8.QC新七大手法
QC新7大手法全面详解
QC新7大手法全面详解写在前面1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在全面质量管理建立体系的手法上，又研究和归纳了一套品质管理手法。
这个手法也有7项，有别于原有的「QC七大手法」，被称为「QC 新七大手法」。
这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪，并直接切入问题的核心，规划出许多的解决方案，尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案。
与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比，更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。
QC新7种手法分类λ亲和图法（Affinity Diagram）λ关联图法（Interrelationship Digraph）λ系统图法（Tree Diagram）λ矩阵图法（Matrix Diagram）λ PDPC法（Process Decision Program Chart）λ箭线图解法（Activity Network Diagram）λ矩阵数据分析法（Factor Analysis）QC新7种手法用途用途手法内容说明看清问题亲和图法当你处于混沌不清的状态，你需要理清问题，整理出思路的时候使用关联图法展开方案系统图法对于具体的问题，提出解决方案筛选出最佳对策。
矩阵图法实施计划 PDPC法对于问题事件，做出相应的对策实施计划并具体执行箭线图法矩阵数据分析法QC新7种手法益处λ迅速的把握问题。
而不是像无头苍蝇一样到处乱撞，不知道如何下手。
λ有效的解决过程。
强调有效的解决问题，能够每次都踩到点子上。
λ始终在关注重点。
而不幻想什么问题都解决，始终摆精力关注在最重要的方面。
λ全员整体参与。
强调全员参与的重要，进而产生认同感与成就感。
一、亲和图法1. 什么是亲和图法？亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法，所谓KJ法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！展开全文文章来源：网络品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图01关联图法（Rolation Diagram）在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。
质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。
解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。
关联图法即是适应这种情况的方法。
所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
关联图法的主要用途是：1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；2. 制订质量管理的推进计划；3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4. 提出解决市场投诉的措施；5. 有效的推进QC小组活动；6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；7. 改进各职能管理工作的质量。
关联图法解决问题的一般步骤是：1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；2. 用简明通俗的语言表示主要原因；3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4. 了解问题因果关系的全貌；5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。
新QC七大手法
新QC七大手法新QC七大手法的概述：在全面质量管理中，常见的统计手法有“新QC七大手法”与“旧QC七大手法”之分。
旧QC七大手法：新QC七大手法：1.层别法 1.关联图法2.查检法 2.KJ图法3.排列图（柏拉图） 3.系统图法4.因果图法（特性要因图或鱼骨图） 4.矩阵图法5.直方图法 5.数据矩阵分析法6.控制图法 6.PDPC法（过程决定规划图法）7.散布图法7.箭条图法（箭线图法）新七种工具是日本科学技朮联盟于1972年组织一些专家学者，运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后，于1979年正式提出用于质量管理的。
这“新七种工具”的提出，不是对“老七种工具”的替代，而是对它的补充和丰富。
一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对程的质量控制﹔“新七种工具”基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。
因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法和数据矩阵分析法﹔安排时间进度，可用PDCA法各箭条图法。
70年代以来，特别是1973年“石油危机”后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC”。
而思考性的TQC则要求在开展全面质量管理时，应注意以下几点：1.要沔意进行多元评价。
2.不要满中于“防止再发生”，而要注意树立“一开始就不能失败”的观念。
3.要请注意因制宜地趋向“良好状态”。
4.要主意突出重点。
5.要注意按系统的概念开展活动。
6.要积极促“变”，进行革新。
7.要具备预见性，进行预测。
由此，对于质量管理的方法也提出的以下几点新的要求：1.要有利于整理语言资料或性报。
2.要有利于引导思考。
3.要有助于充实计划的内容。
4.要有助于促进协同动作。
5.要有助于克服对实施项目的疏漏。
6.要有利于情报和思想交流。
7.要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。
QC七大手法(最新)
2 QC七大手法香港现代&俊铭企管QC七大手法目录1．PDCA 循环 (2)2．QC七大手法简介 (3)3．品质改善与QC七大手法 (4)4．QC七大手法/查核表 (5)5．QC七大手法/柏拉图 (8)6．QC七大手法/因果图 (10)7．QC七大手法/直方图 (13)8．QC七大手法/散布图 (16)9．QC七大手法/层别法 (19)10．QC七大手法/控制图 (22)11．推动QCC13步骤法 (26)12．解决问题九大步骤 (31)香港现代&俊铭企管QC七大手法QC七大手法知识PDCA循环简介:计划(Plan)-实施(Do)-检查(Check)-处理(Action)的管理工作方法,简称为PDCA工作方法,又称为PDCA循环.PDCA循环分四个阶段,八个步骤,内容如下:P阶段:即计划阶段,分为四个步骤:●分析现状,找出存在的问题.●分析质量问题,找出原因或影响因素.●分析各种影响因素,找出主要因素.●分析主要因素,制定措施和计划.D阶段: 即实施阶段.C阶段: 即检查阶段.A阶段: 即处理阶段.●标准化,巩固成绩.●遗留问题,转到下期.香港现代&俊铭企管QC七大手法QC七大手法简介ＱＣ七大手法简介：查核表：又称调查表，用以系统地收集和记录数据，以获取对事实的明确认识；柏拉图：又称排列图，用于找重点，按重要性顺序显示每一项目对总体效果的作用；因果图：又称鱼骨图或石川图，用于追溯产生问题的原因，分析和表达因果关系；直方图：是用来描述数据分布形态，以决定在何处集中力量进行改进；散布图：发现和确认两组相关数据之间的关系，确定其因果关系；层别法：又称分层图，是用于将大量的有关某一主题的观点，意见或想法按组进行归类；控制图：用于找异常，评估过程的稳定性，决定何是时需要高速及何时需要保持原有状态．香港现代&俊铭企管QC七大手法QC七大手法知识品质改善与ＱＣ七大手法香港现代&俊铭企管QC七大手法QC七大手法知识——查核表有关查核表的．．．．一、应用：查核表用於系统地收集数据，以获取对事实的明确认识．二、说明：查核表是收集和记录数据的一种形式，它便於按统一的方式收集数据并进行分析．三、程序：１．确立收集数据的具体目的；２．识别为达到目的所需要的数据；３．确定由谁以及如何分析数据；４．编制用於记录数据的表格，提供记录以下信息的栏目或填写项目；ａ．查核表的题目：查核的目的要通过题目清楚的表现出来；ｂ．查核对象和项目：指出要查核什么，要获得什么样的数据；c．查核方法：明确采用什么工具，用什么方法来查核；ｄ．查核日期和期间：从何日开始，到何日为止；ｅ．查核人：由谁来查核或由谁来收集数据；ｇ．查核结果的整理：合计，平均数，比例等．５．通过收集和记录某些数据来试用表格；６．必要时，评审并修订表格；７．正式使用查核表．四、种类：１．缺陷位置查核表：是查核产品各部位的缺陷情况的查核表．在产品草图上用规定的查核标记符号把所发生的缺陷位置标记出来，通过观察缺陷分布的方式，找到产生缺陷的原因所在．２．不良项目查核表：（目前我们最常用的表）是查核不良产品具体情况的查核表，它列出可能发生不良产品的具体项目，可用一定的标记记录各不良项目的发生，计算出相应的总的发生次数及期比率．３．不良原因查核表：是查核造成不良产品或不良项目原因的查核表，追究其不良的原因，需按设备，操作者，时间，材料，方法等标志进行分层查核．４．工序分布查核表：是了解工序质量特性数据的分布情况，以及同质量标准要求的关系所用的查核表．五、示例：示例详见附图．端子压着不良项目查核表- 7 -QC七大手法知识——柏拉图有关柏拉图的……一、应用：——按重要性的顺序显示每一项目对整体的作用；——排列改进的机会。
QC七大手法培训(完整版)
③制作步骤：⑴决定不良的分类項目。⑵决定数据收集期间，并且按照分类項目收集数据。⑶记入图表纸。⑷计算累计比率。⑸标记代表意义。⑹记上累计值，并用线连接。⑺记入柏拉图的主题及相关资料。
④举例：
④用途说明：⑴掌握问题点。⑵掌握重要要因。⑶确认改善效果。
⑤改善效果之确认：
⑥效果确认的柏拉图制作要决：⑴必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。⑵收集数据的期间和对象必须一致。⑶季节性的变化应列入考虑。⑷对於改善项目以外的要因也要加以注意。
一、QC七大手法简介
2.作用：①协助我们作好日常管理。②可在混沌不明的情況下，认清问题关键所在，进而解决问题。
3.意义： ①用事实与数据说话 ②全面预防 ③全因素、全过程的控制 ④依据PDCA循环突破状予以改善 ⑤层层分解、重点管理
1.构成： 品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括检查表、层别法、柏拉图（排列图）、鱼骨图（因果图）、直方图、散布图、控制图等所谓的QC七工具。
⑵记录用点检表 此类查检表是用来搜集计划资料，应用于不良原因和不良项目的记录，作法是将数据分类为数个项目别，以符号、划记或数字记录的表格或图形。由于常用于作业缺失，品质良莠等记录，故亦称为改善用查检表。
QC七大手法(QC新7大工具)
关连图一.关连图的简要说明关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。
通过关连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。
二.关联图法的应用1.QA之方针展开与决定。
2.CWQC导入之推展时。
3.市场抱怨处理或不良品问题点掌握。
4.采取预防措施时。
5.小团队活动的效果性推展。
6.明确事件的内容和关系时。
三.关联图的特点1.容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。
2.组员的共识容易形成，并增长见闻。
3.对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。
4.表现形式不受拘束，图形可自由书写。
5.不同成员图形呈现不同面貌，但结论应很相近。
四.关联图法制作步骤1.决定主题，并依主题决定动作成员。
2.列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。
3.整理卡片。
4.集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。
5.以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。
6.检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。
7.粘贴卡片，画箭头。
8.明确重点、将重要原因加以着色。
9.写出结论、作总结。
系统图（树图）对策型系统图和原因型系统图一.系统图的简要说明当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。
系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。
系统图目前在企业界被广泛应用。
系统图（也称树图）一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。
1.对策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。
（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。
新qc七大手法的概念
新qc七大手法的概念新qc七大手法主要有那几种呢，下面为你介绍:1.头脑风暴法（又称脑力激荡法、畅谈法、集思法 )采用不拘形式的会议的方式，引导各与会人员围绕某个中心，广开言路，激发灵感，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法运用。
2.系统图将要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻求最佳措施或手段.3.过程决策程序图(PDPC）为完成某个任务或到达某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，充分预测可能出现的障碍和结果,并相应提出多种应变计划的方法。
4.网络图把推进计画所必须的各项工作,按其时间顺序和从属关系安排和编制最佳日程计划,有效实施进度管理的方法.其工具為箭条图(又称矢线图），由甘特图(Gantt Chart）,计画评审法(PERT），关键路线法(CPM）发展而成，箭条图是PERT和CPM的结合.5。
矩阵图利用多维思考去逐步明确问题的方法.从问题的各种关系中找出成对要素，用矩阵的形式排列,用不同的符号标示出不同强弱的相互关系，从中确定关键点.寻求解决手段时，如目的能展开為一元性手段时，采用系统图较好；如有两重以上的目的时，其展开用矩阵图较好。
6。
亲和图针对某一问题充分收集各种经验知识、想法、意见等语言文字资料通过汇总,并按其相互亲和性归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，利于问题解决.又称KJ法，或A型图解法。
7。
流程图将一个过程(如工艺过程、检验过程、质量改进过程)的步骤，用图的形式表示出来的一种图示技术。
可以用来描述现有的过程,也可用来设计一个新的过程。
一体化质量管理系统（IQMS）简介什么是质量?狭义地说，质量是符合使用者的需求，也就是产品质量。
广义地说，质量就是供应商符合客户的需求,也就是工作质量。
产品质量是怎么来的？为什么要提升质量？一、提升产品质量的需求首先是来源于内部。
企业为了消除潜在的质量风险或损失从而提升产品品牌形象、产品的竞争力、客户服务水平以及降低成本,那么就需要提高产品或服务质量。
新QC七大手法
新QC七大手法1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。
主要运用于全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。
常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。
一、箭线图法(Arrow Diagram Method，ADM)箭线图法，又称矢线图法或双代号网络图法(AOA)，用箭线表示活动,活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束——开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。
箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。
虽比顺序图法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。
箭线图法可手编也可在计算机上实现。
某项目的网络图如上图所示，该图使用的是箭线图法(ADM)。
注意这张网络图的主要组成要素。
字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要进行的活动。
箭线则表示活动排序或任务之间的关系。
例如，活动A必须在活动D之前完成；活动D必须在活动H之前完成，等等。
该项目网络图的格式采用箭线图法或双代号网络图法——用箭线表示活动，用一种被称为节点的连接点反映活动顺序的网络制图技术。
应用范围(1)交货期管理。
(2)新产品开发日程计划的制定和改善。
(3)试产阶段计划的制定及管理。
(4)量产阶段计划的制定及管理。
(5)较复杂活动的筹办及计划的管理。
操作过程1、确定目标和约束条件。
首先要确定应达成的目标(应完成的项目与工期)以及企业资源、环境等的约束条件。
2、项目分解。
将整个项目用系统方法逐层分解，直到可以实施管理的于项目为止。
QC 新老七大手法
老QC七大手法 QC七大手法
第一招 查检表
查检表是以一种简单的方法将问题查检出来的表格和图。在 收集数据时，我们可以设计一种简单的表格，将其有关项目 和预定收集的数据，依其使用目的，以很简单的符号填注， 用以了解现状、做分析或做核对点检之用，依此原则设计出 来的表格或图，被称之为查检表或称为检核表。
查检表的制作方法
明确掌握查检的对象 附加) 列表整理所需提示 (附加 讯息 附加 检讨数据记录方法， 检讨数据记录方法，方便记录人员使用 设计模式 试用 检讨设计是否合用， 检讨设计是否合用，并且加以改善 正式印制使用 正式印制使用 印制
QC新老七大手法
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使用查检表的注意事项
针对记录人员进行宣导 注意查检表的使用地点 注意查检表的使用地点
查检表记录完成如何收集
详实记录
QC新老七大手法
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老QC七大手法 QC七大手法
第二招 柏拉图
柏拉图亦称排列图，通常用来区分造成品质问题之少数重要 原因及多数不重要原因，它是一个通用工具，亦可使用在其 他领域，在库存管理方面叫ABC分析。 其遵循80/20原则
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开篇语
20世纪是生产力的世纪， 20世纪是生产力的世纪， 世纪是生产力的世纪 21世纪是质量的世纪 21世纪是质量的世纪
---- 朱 兰
QC新老七大手法
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质量管理概念
一、质量的概念
这就是质量 1、 质量： 质量：
《新QC七大手法》
新QC七大手法引言新QC（New Quality Control）是一种基于质量管理的方法论，通过七大手法的应用，旨在提高产品质量和生产效率。
本文将介绍新QC七大手法及其应用。
一、5W1H法则5W1H法则，即Who、What、When、Where、Why和How的法则，是一种提出问题解决问题的方法。
应用5W1H法则，可以帮助我们全面了解产品质量问题，分析产生问题的原因，找出解决问题的方法。
•Who（谁）: 通过了解问题的产生和影响范围，确定问题的责任人和相关参与者。
•What（什么）: 明确问题的具体表现和影响，分析问题的性质和重要程度。
•When（何时）: 定位问题的出现时间和周期，找出问题发生的规律和时间点。
•Where（何地）: 确定问题发生的位置和影响范围，查找问题产生的空间规律。
•Why（为什么）: 分析问题的原因和产生问题的根源，找出问题产生的因素和环节。
•How（如何）: 提出解决问题的方法和措施，制定改进计划和实施方案。
二、PDCA循环法PDCA循环法，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（分析）的循环，是一种持续改进的管理方法。
通过PDCA循环法，可以不断优化产品质量和生产效率，实现质量目标的持续提升。
1.计划（Plan）: 制定改进计划，确定目标和策略，明确资源和控制指标。
2.执行（Do）: 实施计划，执行改进措施，监控和控制生产过程。
3.检查（Check）: 收集和分析数据，评估实施效果，检查目标达成情况。
4.分析（Act）: 基于检查结果，总结经验教训，进行问题分析和改进措施调整。
三、因果图因果图是一种通过理解问题的根本原因和相互关系，找出解决问题的关键因素的工具。
绘制因果图，可以通过整理和分类问题因素的方式，梳理问题的逻辑关系，帮助我们全面理解问题的本质。
绘制因果图的步骤如下：1.确定问题:明确要解决的问题或现象。
2.识别因素:列出所有可能的影响因素。
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人 制定 权 人员的 与 控制
2011-4-18
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5.矩阵图
定义： 定义：从作为问题的事项中，找出
成对的因素群，分别排成行和列， 在其交点上表示成对因素间相互关 联的图形，它是通过多元思考明确 问题的方法。 特点：它是一种寻求对应因素之间 定性关系的图形，不是以数据作定 量分析。因为根据过去的经验所得 以 O和△所表示的资料有时往往 可以发挥比数值资料更大的效力。
还有其他管理技术工具， QFD质量 还有其他管理技术工具，如QFD质量 FMEA等 屋，FMEA等。
2011-4-18
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1．头脑风暴法Brainstorming 头脑风暴法Brainstorming
为解决某种问题，将相关的一群人 召集起来，针对问题发表个人的各 种想法，将众人的意见和建议全面 的记录下来，从中寻找一些较有价 值的信息的过程。
2011-4-18
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3.关联图 关联图relation diagram 关联图
3. 类型 1) 中央集中型关联图 2) 单向汇集型关联图 3) 应用型关联图：指关联图与其它图种的联合应用。 4. 应用要点 1) 广泛收集信息，最好采用头脑风暴法 广泛收集信息， 2) 语言资料要用简单、明了的词汇表达 3) 小组成员要集体参与作图、讨论、修改，对结果 要取得一致的意见。因此关联图往在作图程序中多次反 复，要直到满意为止。
2011-4-18 17
5.矩阵图
矩阵图类型
L型矩阵图：最基本的矩阵图。它是由A 因素和B因素对应组成的。适用于若干 个目的和手段、原因与结果之间的关联。
A
a1 b1 b2 b3 b4 b1 a2 a3 a4 a5
B
其它还有T、Y、X、C型等；
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6.PDPC法 法
定义： 法是动态的方法， 定义：PDPC法是动态的方法，可 法是动态的方法 分为两个阶段进行： 分为两个阶段进行： 第一阶段 计划初期阶段），毫无 遗漏的找出存在的问题，即需要研 究的项目，并准备好解决它的措施 和很多手段系列来达到良好状态Z， 提高实施目标的精确度和可能性。
工程接标后，苗很 难找。 工程部的核心工作 是如何有效保证树 苗的寿命，有很多 因素操作不当，会 造成树苗死亡。
2011-4-18
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制造业量化管理体系运用亲和图的 分类方式
问题
怎样去 解决它
定义
如何进 行验证
•量化问题的分类 量化问题的分类 –流程偏差 –标准偏差 –执行力偏差 –工作失误
量化管理 系列工具 产生解决 方案
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7. 箭条图法
箭条图是制定最佳日程计划， 高效率管理进度的方法，在质 量管理活动中，不仅质量，时 间也是不可缺少的重要管理项 目。
2011-4-18
5
2.亲和图（ Diagram） 2.亲和图（Affinity Diagram） 亲和图
将同类观点或问题进行归纳整理， 将同类观点或问题进行归纳整理 ， 绘制出来的图形称为亲和图。 绘制出来的图形称为亲和图 下图为将某一玩具厂的头脑风暴后 产生的各类问题进行的分类聚合图， 经过聚合后，就变为一种系统性的 管理方法了。此图叫亲和图。
楚的整理我们头脑当中的思考方向 和对问题的综合分析能力. 和对问题的综合分析能力. 通过例子进行实践. 通过例子进行实践.
2011-4-18
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新七工具的应用
两种分析方法的应用。 两种分析方法的应用。
定量化和定性化。 定量化和定性化。
定性化工具主要包括。 定性化工具主要包括。
头脑风暴法、亲和图、关联 头脑风暴法、亲和图、 系统图、矩阵图、 图、系统图、矩阵图、 PDPC、 PDPC、箭条图。
2011-4-18
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6.PDPC法 法
优点：预见性和随机性。
用图形显示达到目标的全过程，不是从局 用图形显示达到目标的全过程， 部而是从整体上掌握系统的动态， 部而是从整体上掌握系统的动态，因此可 判断全局。 可以和系统的动向一起追踪发生的原因。 可以和系统的动向一起追踪发生的原因。 能预测那些通常很少发生的， 能预测那些通常很少发生的，甚至预料不 到的重大事故并设计阶段预先考虑应付事 故的措施， 故的措施，所以它是提高产品可靠
2011-4-18
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PDPC法运用和绘制的常见错误
和系统图。系统图以手段目的的体系展开事 务，它是静止的。PDPC法是把用线连接着 的展开事项系列从每种状态按照时间顺序转 移到另一状态因此它是动态的。 和网络图混淆。箭条图原则上用于日程管理， PDPC法也能进行日程管理，然而更多用于 预测，例如质量问题往往有时不能从最初状 态估计出最终状态，此时用PDPC法比较合 适。
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PDPC的应用实例
整理负责的实施过程，制定新的方案时（如在 综合探讨防止事故方面的应用）。 在预测重大事故方面的应用（如在研究铁道车 辆安全性方面的应用）。 案例：
（类型2实例）“不可倒置”发运的PDPC （类型3实例）诸葛亮三个锦囊的PDPC法
2011-4-18
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由于没写注意事项
质量管理新七工具练习
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1
目的和宗旨
通过讲述质量管理新七工具，提 高学员对整体工具使用的认识和实 施能力. 施能力.
思维能力， 强化综合解决问题的思维能力， 如对问题的识别能力、 如对问题的识别能力、分析能 力和解决方案的创意能力。
2011-4-18
2
前言
多
自行车零件丢损严重
容易散失 碰伤 运输丢失
包装方式落后 2011-4-18 13
4.系统图 系统图Systematic diagram 系统图
系统图可以显示事物之间的逻辑和顺序关系，它可 以用于系统策划和解决复杂关系问题。 1. 定义： 定义 系统图是把某一主题分解成若干要素， 并能表示要素之间关系的一种方法。 2. 说明： 系统图用于系统的把某一主题分解 成组成要素。通过头脑风暴发产生的观点和用分层 图列出的或者归类的观点可以转换成树图，以显示 出逻辑和顺序。此工具可用于进行策划和解决问题。
战略问题
我们的管理层应该 面临着转换意识的 时期。 企业发展快，中间 管理层没有建立合 适的职责架构。
很多人走后不回头
标准问题
制度不健全/工程管理混乱/工程效 率非常低/生产无法计划/购苗无法 计划/一般苗圃进出频繁，没有控 制/产品没有固定的价格/工程的施 工环境乱，没有人验收/工作量无 法衡量/车队没有计划/司机工作时 间长/采购时间紧，货比三家困难/ 购买苗木、肥料资金不充裕/老总 / 说什么就是什么/介入业务后，如 何提成？没有批准/项目提成不明 确/整体偏向施工倾向，整体创意 性少/客户沟通过程漫长，施工计 划时间性差/生产部出品的东西距 我们的设计有差距/生产部门的管 理上有问题，基本属于亏损/苗术 很多不合要求，设计的标准偏高/ 工程应酬方面成本，很难把握/去 年的提成，今年让我们来核算， 很难办。/花木方面生产产品供应 不上。色泽不精神，质量差/工程 部项目养护起来有很多困难。
运作管理问题
流程问题
沟通问题/客户沟通，与工程 部沟通问题多/都怕承担责任 /越级汇报/老板临时安排事 情/保养部难沟通/管理不规 范，难以应付突发事件/部门 之间不协调/沟通难，生产不 配合/沟通难，兰经理的话才 听/老总到处扑火/岗位职责 不太明确/主管职责不明确， 不知道哪些可以管，哪些可 以不管/工程方面，借人困难 /设计开发程序没有明确/经 常有不同的设计信息传达流 程。任务来源不统一/图纸更 改没有标准和明确的接口关 系/图纸会审谁来主持不明确 /给车队计划不准，拉多拉少 非常不准/暂时不用的拉去了 也不用/公司没有新苗销售计 划/采购计划执行的很差
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6.PDPC法 法
定义： 法是动态的方法， 定义：PDPC法是动态的方法，可 法是动态的方法 分为两个阶段进行： 分为两个阶段进行： 第二阶段：对于潜在的质量问题， 随着情况的发展会出现意想不到的 问题，需要考虑当时新墙报，随机 应变的修正计划重新增加手段，以 提高达到目标获得成功的可能性。 提高达到目标获得成功的可能性。
性、安全性的一种方法。
2011-4-18
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PDPC的应用实例
有数种可以互相补充的手段来实现 目标时应用（如在提高生产率方面 的应用）实施 大体上有数种独立的手段来实施目 标，在这些手段之中决定实施的顺 序时应用（如在防止公害时的应用） 有数种独立的手段来实现目标，把 它们同时实施时（如在技术开发方 面的应用）。
2011-4-18 14
4.系统图 系统图Systematic diagram 系统图
3. 应用范围 用于表示某一主题与其组成要素之间的关系。 用于进行策划和解决问题。 4. 应用程序 1) 清楚和简要的阐述将要研究的主题。 2) 确定该主题的主要类别。 3) 绘制图形。 4) 针对每一个主要类别确定其组成要素和子要素。 5) 把针对每一个主要类别的组成要素及其子要素放在相 应的右边。 6) 对系统图进行评审，确保在顺序或逻辑上都没有空档。
结亲
锦囊三
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孙权派兵追杀
决策二
囚刘 备索 荆州 直至 杀刘 备
追杀
到江边无船
决策三
周瑜出马
锦囊一 披红挂花 织造舆论 拜会乔国 老 决策一 赵云文武 双全，兼 有五百兵 丁保护 锦囊二 “曹操杀 奔荆州” 以江山之 危惊醒刘 备 决策二 孔明率船 在江边亲 自迎接 锦囊三 以实情告 诉孙夫人， 争取孙的 支持 决策三 派关羽黄 忠魏延三 路伏兵
2011-4-18 15
责任人（部门） 重要度 实施方案 责任人（部门） 时间要求 验证
理 生产管理 生产上缺少沟通 对生产活动拥有绝 对管理权 物料的控制与核 数 与香港方面的沟 通 制定合理损耗率