面向BPR的工作流管理技术研究_冯钧
流程管理与BPR业务流程重组
流程管理与BPR业务流程重组流程管理与BPR（Business Process Reengineering）业务流程重组是管理学中常用的两种管理方法。
流程管理是指通过制定、实施、监控和调整流程来提高组织绩效和效率的管理方法。
BPR则是指对组织的业务流程进行彻底的重构和再设计，以实现整体业务流程的改善。
流程管理是一种持续的管理方法，旨在通过对组织中的各种流程进行规范化、优化和监控，以达到提高效率、降低成本、提升质量和增强组织竞争力的目的。
流程管理的过程包括以下几个方面：1.流程设计：通过明确目标、定义流程目标、确定参与者和相关规范，制定组织的业务流程。
2.流程实施：将制定好的流程方案落实到实际操作中，包括明确流程责任人、流程工具和技术的选择和应用。
3.流程监控：建立流程性能评估指标，进行流程的监控，及时发现并解决问题，保证流程达到预期目标。
4.流程调整：根据流程监控结果进行适时的调整，对流程进行优化和改进，提高流程的效率和效果。
流程管理的核心是以流程为导向，通过对流程的规范和优化来实现组织的目标。
流程管理注重追求效率和质量，关注细节和绩效指标的监控，能够实现持续的改进和优化。
BPR则是一种根本性的方法，它通过抛弃传统的组织结构和工作方式，重新设计和构建业务流程，实现业务流程的革命性提升。
BPR的核心是以业务流程为中心，通过重新思考和重新设计流程，打破既有的约束和惯性，以实现组织的业务目标和战略。
BPR的关键步骤包括以下几个方面：1.业务理解：深入了解组织的业务，从顾客需求和组织目标出发，分析现有业务流程的问题和痛点。
2.业务再设计：重新设计业务流程，以实现更高的效率、更低的成本、更好的质量和更高的顾客满意度。
3.业务实施：将重新设计的流程方案付诸实施，包括调整组织结构、培训员工、引入新的技术和工具等。
4.业务监控：建立业务流程的监控和评估机制，对业务流程的效果进行监测和评估，及时发现并解决问题。
BPR注重的是从根本上改变组织的业务流程，而不是局限于对现有流程的改进和优化。
BPR的概念精选全文
可编辑修改精选全文完整版BPR的概念：业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer和James Champs提出的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等实施BPR的要点1．应该面向企业作业流程，作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
基于带权时问Petri网的工作流建模研究及应用
２ ０ １ ３年 ６月
长沙航 空职业技术 学院学报
Ｊ ＯＵＲ ＮＡＬ Ｏ Ｆ ＣＨＡＮＧＳ ＨＡ ＡＥＲ０Ｎ ＡＵ１ １ Ｃ ＡＬ ＶＯＣ Ａ￣ Ｏ ＮＡＬ ＡＮＤ Ｔ ＥＣ ＨＮ Ｉ Ｃ ＡＬ Ｃ ＯＩ 工ＥＧＥ
Ｖｏ １ ． １ ３ Ｎｏ ． ２
建模 方式 等［ １ ］ 。工 作 流系 统本 质上 大部 分基 于
Ｐ ｅ ｔ ｒ ｉ 网构建 。Ｐ ｅ ｔ ｒ ｉ 网 的图形 化 表 示 方式 使 得 模 型 具有 良好 的直 观 能 力 ， 因此 Ｐ ｅ ｔ ｒ ｉ 网非 常 适 合 用 于 对工 作 流技术 进行 建模 和 分析 。
Ｊ ｕ ｎ ． ２ ０ １ ３
基于带权时 问 Ｐ ｅ ｔ ｒ ｉ 网的工作流建模研究及应用
周望平 。 黎 湖广
（ 长 沙航 空职业技术 学院， 湖 南 长沙 ４ １ ０ １ ２ ４ ）
摘要 ：文章提 出了一种带权 的时间工作流概念 ， 建立 了带权 时间工作流模型 ｒ Ｐ ｗＦ—Ｎ ｅ ｔ （ 带权时间工作流
Ｋｅ ｙ ｗｏ ｒ ｄ ｓ： ｗｏ ｒ ｋ ｌｏ ｆ ｗ ；Ｐｅ ｔ ｒ ｉ—ｎ ｅ ｔ ；ｔ ｉ ｍｅ—ｗｅ ｉ ｇ ｈｔ
目前 ， 工作 流技 术 已经 日益 普 及 应用 ， 它具 有 流程 集 中实 现 、 开 发 简 单快 速 、 风 险低 等 特 点 。工 作 流 的建模 方式 有 很 多 种 ， 如 基 于 活 动 网络 、 基 于
ｌ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ ｈ ｉ ｐ ｂ ｅ ｔ ｗｅ ｅ ｎ ｔ ｈ ｅ ｗｏ ｒ ｋ ｆ ｌ ｏ ｗ ｃ ｏ ｎ ｃ ｅ ｐ ｔ ｓ ａ ｎ ｄ ｔ ｈ ｅ ｍｏ ｄ ｅ ｌ ｅ ｌ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｓ ．Ｆ ｉ ｎ ａ ｌ ｌ ｙ ，ｂ ｙ ｐ ｒ ｏ ｇ ｒ ａ ｍｍｉ ｎ ｇ ｔ ｈ ｅ ｍｏ ｄ ｅ ｌ ｉ ｎ ｔ ｏ ｔ ｈ ｅ ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓ ｓ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｍａ ｔ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ ｓ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ，ｔ ｈ ｅ ｆ ｅ ａ ｓ ｉ ｂ ｉ ｌ ｉ ｔ ｙ ａ ｎ ｄ ｅ ｆ ｆ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ｎ ｅ ｓ ｓ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｔ ｉ ｍｅ—ｗｅ ｉ ｇ ｈ ｔ ｗ ｏ ｒ ｋ ｌ ｆ ｏ ｗ ｍｏ ｄ ｅ ｌ ｉ ｓ ｐ ｒ ｏ ｖ ｅ ｄ ．
流程再造BPR范文
流程再造BPR范文流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指对企业流程进行彻底的重新设计和重组，以实现效率和质量的提升，进而达到企业目标的重要管理方法。
下面将从BPR的定义、原则、方法和案例分析等方面进行详细阐述。
一、BPR的定义BPR是由美国学者麦克马洪(James Champy)和哈默尔(Michael Hammer)于1993年提出的，它是对企业流程进行彻底改造以追求业务重组和提升企业形象的一种方法，其目标是通过开发创新性流程来优化企业的资源配置和提高效率，以实现业务增长和竞争优势。
二、BPR的原则1.以顾客为中心：重新设计流程必须以满足顾客需求为出发点，通过减少不必要的环节和提高服务质量来提升顾客满意度。
2.面向全过程：重塑流程需要从整个过程的角度考虑，而不仅仅是局部环节的优化，以确保整个流程的连贯和协同性。
3.横向组织的协同：在重新设计流程时要考虑不同部门之间的协同工作和信息共享，避免流程中出现不必要的重复和冗余。
4.越级管理：对于传统企业而言，BPR往往涉及到组织结构和权责划分的变革，需要高层管理者进行跨部门的权威协调，推动变革的实施。
5.多技能的员工：为了适应流程再造带来的变革，组织需要培养具有多技能的员工，能够灵活应对工作变化和任务的转移。
三、BPR的方法1.流程发现：通过对现有流程的调研和分析，确定流程的环节、路径和资源分配情况，找出存在的问题和瓶颈。
2.流程分析：对流程进行量化分析，包括流程时间、质量、成本和价值等指标的评估，并确定改进的重点和目标。
3.流程设计：在确定改进目标的基础上，重新设计流程的组织结构、任务分配和信息流转，通过优化流程来提高效率和质量。
4.流程实施：将重新设计的流程落地实施，包括制定实施计划、培训员工、建立监控机制等，确保改进效果的可持续性。
5.流程评估：定期对改进后的流程进行评估和反馈，根据实际情况进行调整和优化，保持流程的适应性和竞争力。
bpr的实施过程和步骤
BPR的实施过程和步骤1. 引言Business Process Reengineering (BPR) 是一种通过彻底重新设计和重构业务流程来实现持续性改进的方法。
本文将介绍BPR的实施过程和步骤，以帮助组织更好地理解和应用该方法。
2. BPR实施的步骤以下是BPR实施的通用步骤：1.准备阶段：–确定BPR的目标和范围–建立BPR项目团队–收集和分析当前业务流程的数据2.识别业务流程：–识别组织的核心业务流程–确定哪些流程需要改进或重新设计–评估流程的重要性和价值3.重新设计流程：–分析和理解当前流程的问题和瓶颈–开发新的流程方案–制定新流程的目标和绩效指标4.实施新流程：–根据设计的流程方案，进行系统开发和配置–培训组织成员，确保他们理解和适应新流程–逐步转移业务到新流程中5.监控和评估：–设定监控指标，评估新流程的绩效和效果–收集反馈和意见，及时调整流程–持续监控和改进业务流程3. BPR实施的关键注意事项在实施BPR过程中，以下几个关键注意事项需要被特别考虑：•领导层的支持： BPR需要得到组织的高层支持和承诺，以确保资源的分配和项目的顺利进行。
•组织成员的参与：将关键的组织成员纳入BPR团队，并充分利用他们的经验和专业知识。
•风险管理：在BPR过程中要识别和管理潜在的风险，以最大程度地减少可能出现的问题和影响。
•变革管理： BPR通常会引起组织结构、文化和员工角色等方面的变化，因此需要进行有效的变革管理，以使改变顺利进行。
4. 案例研究：B公司的BPR实施B公司是一家制造业公司，他们决定进行BPR以改善其生产流程。
以下是他们实施BPR的步骤：•在准备阶段，B公司确定了BPR项目的目标和范围，并组建了跨部门的BPR团队。
•B公司分析了当前生产流程的数据，识别出了一些瓶颈和问题。
他们发现某些流程不必要复杂，造成了生产效率低下。
•基于数据分析结果，B公司重新设计了生产流程，减少了中间步骤和不必要的审核环节。
业务流程再造理论的起源演进及发展趋势
业务流程再造理论的起源演进及发展趋势业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）理论是20世纪80年代末90年代初提出的一种管理思想和方法，旨在通过重新设计组织的业务流程，实现业务效率和质量的大幅提升。
本文将从BPR的起源、演进以及当前的发展趋势方面展开论述。
一、起源：进程、再设计和BPR理论在20世纪80年代末90年代初，全球范围内企业竞争加剧，传统的组织架构无法满足快速变化的市场需求。
此时，管理学界出现了一种新的思潮，即强调组织的流程化，并以此为基础进行再设计。
进程管理（Business Process Management，简称BPM）理论和再设计（Redesign）思想成为管理学界研究的热点。
基于进程管理和再设计的基础上，麻省理工学院的Michael Hammer 和James Champy于1993年提出了BPR理论。
他们认为，传统的组织以部门为中心进行管理，造成了信息孤岛、决策缓慢、效率低下等问题，因此应该以业务流程为中心进行重新设计。
二、演进：从重组到再造BPR理论的提出引起了广泛的关注和实践，许多企业开始尝试通过重新设计业务流程来实现竞争优势。
然而，在实践中发现，仅仅进行局部的流程改进是远远不够的，需要将整个业务流程进行再造。
BPR理论的演进主要体现在以下几个方面：1. 从重组到再造：最初的BPR理论鼓励企业通过重新组织和简化业务流程来实现效率和质量的提升。
但是，经验表明，仅仅进行表面的重组是不够的，需要通过重新思考和全面改变来实现真正的再造。
2. 从纵向到横向：早期的BPR理论主要关注垂直于企业组织的流程改进，即在一个功能部门中改进相关的流程。
随着BPR的发展，越来越多的企业开始关注跨部门的流程，通过打破部门壁垒，实现整个价值链的优化。
3. 从内部到外部：初期的BPR理论主要关注企业内部的业务流程再造，而在实践中，企业发现与供应商、客户等外部合作伙伴的紧密协作也是实现竞争优势的重要因素。
基于ARIS-eEPC模型和AML的工作流模型转换技术
士，主要 万研方究方数向据：先进制造技术；杨名权（１９５８一），男，广东茂名人，副教授，硕士，主要研究方向：先进制造技术．
６月
刘磊等：基于ＡＲＩＳ—ｅＥＰＣ模型和ＡＭＬ的工作流模型转换技术
２８３
制定了文件格式定义Ｄ７ｍ（Ｄ０ｃ咖ｅｍ ７Ｉ如ｅ Ｄｅｆｉ疵ｉ∞）口。来规范
ＡＭＬ文件。ｘＭＬ解析器ｘｅｒｃ鹤从Ｊ帆文件中解析出ＡⅢｓ模
和数据信息。因此，通过ｅＥＰｃ图，就能描述整个企业的动态
特性。
１．２工作流元模型
工作流模型是对工作流的抽象表示，也就是对经营过程的
抽象表示。理想的工作流模型应满足以下四条标准：表达能力丰
富、容易理解、最小化（模型中的概念不重叠）及形式化。工作流
元模型及其所包含的实体元素，如图２【２Ｊ。可以看出，工作流模 型包含了以下几个基本实体：工作流过程、工作流活动、转移信
ｒｎｉｎＯｃｃ璐＝”０”ｍ践０ｃｃｕ瑙＝”１”／＞
＜ａ嘣ｂｕｔｅ ｎ鲫ｅ＝”ｉｄ｜ｔ帅ｅ＝”ＩＤ¨砷ｉＩｅｄ＝”ｙｅ８／”＞
＜ａｔ击ｂｕｔｅ ｎ锄ｅ＝”ｎ锄ｅ”ｔｙｐｅ＝”８晡ｎｇ”／ｒｅｑｕｉｒｅｄ＝”ｙｅ＆／”＞
＜／ｃｏｍｐｌｅ）【Ｔ）ｒｐｅ＞
其他工作流实体元素的ｘＰＤＬ定义与活动的定义相似，
这里不再多述。
第２６卷 ２００６年６月
计算机应用
Ｃｏｍｐｕｔｅｒ Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ
Ｖ０１．２６ Ｊｕｎｅ ２００６
文章编号：１００１—９０８１（２００６）０６ｚ—０２８２—０３
基于ＡＲＩＳ．ｅＥＰＣ模型和ＡＭＬ的工作流模型转换技术
刘磊１，李仁旺２，杨名权１ （１．渝州科技学院计算机分院，江西新余３３８０２９； ２．浙江理工大学先进制造技术研究所，浙江杭州３１００１８）
BPR的名词解释
BPR的名词解释BPR，全称为Business Process Reengineering，即企业流程再造。
它是一种用于改进和优化企业内部流程的管理方法。
BPR不仅仅是对现有流程的修补和改进，更是重新思考和重塑企业的工作方式和流程，以实现更高效、更灵活和更具竞争力的业务运营。
1. BPR的背景与发展BPR的概念和方法论的提出可追溯到20世纪80年代，由美国管理学家麦可尔（Michael Hammer）和钱巴迪亚（James Champy）首先提出。
当时，许多企业面临高成本、低效率和创新匮乏等问题。
传统的分工制度和层级式管理已不再适应快速变化的市场环境。
因此，麦可尔和钱巴迪亚提出了BPR的概念，旨在重新设计和改变企业内部的工作流程以提高效率和竞争力。
2. BPR的基本原则BPR的基本原则是以业务为中心，以全新的视角审视和优化流程。
它强调从头开始思考和设计流程，避免受制于现有模式和惯性思维。
在BPR中，企业需要放弃过时的以细分职能为基础的组织结构，转而以流程为基础进行组织和工作分配。
3. BPR的核心思想及目标BPR的核心思想是通过重新设计业务流程，实现企业组织结构和流程的彻底改变，以提高效率和质量，并加强企业的竞争力。
它以消除不必要的环节和步骤为目标，优化信息流和资源配置，减少浪费和降低成本。
4. BPR的实施步骤与方法实施BPR的关键在于将理念转化为具体操作。
在执行BPR时，一般包括以下几个步骤：第一，制定目标和确定改进的范围；第二，分析现有流程并识别问题和瓶颈；第三，重新设计流程，包括任务分配、信息传递和沟通等；第四，实施改进措施和培训相关人员；第五，持续监测和优化流程。
5. BPR的应用范围与效益BPR可以在各个行业和领域中应用，并带来许多效益。
在制造业中，BPR能够优化生产流程，缩短交付周期，并提高产品质量。
在服务业中，通过BPR，可以简化流程，提高客户满意度，并降低运营成本。
同时，BPR还有助于加强企业的创新能力和竞争力，提高组织和员工的灵活性和适应性。
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面向BPR 的工作流管理技术研究
冯 钧
（南京理工大学泰州科技学院，江苏 泰州 225300）
【摘 要】企业实施业务流程重组（BPR）对于改善企业组织结构、提高管理信息化水平具有及其重要得意义。
在这种背景瞎，用于支持BPR 的管理信息系统——工作流管理系统的研究就显得格外重要。
文章研究了基于Petri 的HOCGSPN 网模型的工作流建模与仿真技术，开发了相应得仿真工具，并结合某实际业务流程的仿真分析，验证了上述仿真模型的合理性，获得了实际业务流程的各项性能参数，为企业BPR 提供了技术支持。
【关键词】业务流程重组；工作流；仿真技术 【中图分类号】TP391.9 【文献标识码】A 【文章编号】1008-1151(2009)07-0037-02
（一）引言
近二十年来，西方发达国家和一些发展中国家相继投入了大量的人力和物力，研究和开发了各种先进制造模式和管理技术，如计算机集成制造、精良生产、并行工程、敏捷制造、业务流程重组、虚拟制造、产品数据管理等技术。
这有力地促进了全球制造业的快速发展。
企业要适应外部环境变化，则必须利用各种先进制造技术和管理方法，为了适应这种需求，需要进行的是企业业务流程重组。
BPR 是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的极大改善。
其中，“业务流程”、“根本性”、“彻底性”和“极大”，是BPR 定义所关注的四个核心焦点，同时也是对BPR 特征的最为经典、最为本质的概括。
BPR 对企业业务流程的重构具有许多不确定性，而工作流管理技术可以通过业务流程的建模、仿真等技术消除这种不确定性，两者的结合可以给企业带来巨大的好处。
工作流管理系统不仅可以很好的支持企业实施BPR，同时可以保证企业的信息系统能够顺利地扩展以满足不断变化的市场环境。
（二）基于Petri 网的工作流扩展建模——HOCGSPN
我们在传统的普通Petri 网的基础上提出了一种高级随机Petri 网模型，即一种具有层次对象的着色广义随机Petri 网——HOCGSPN 模型。
HOCGSPN 网模型具有足够丰富的表达能力，完全支持WFMC 所定义的六种工作流原语，这些原语被无歧义地映射成HOCGSPN 网的表达形式，如图1所示。
图1 描述工作流的Petri 网过程元素
（三）工作流仿真技术研究
1.仿真原理
面向BPR 的工作流仿真是属于离散事件动态系统 (Discrete Event Dynamical system，DEDS)的仿真。
在离散事件动态系统中，某一次的仿真运行得到的结果只不过是随机过程的一次取样，因而需要多次运行仿真，并对多次仿真的结果进行统计，所得到的统计意义下的仿真结果才具有参考价值。
经过多次仿真运行，得到一系列关于工作流模型运行的统计数据，如过程时间、过程成本和资源利用率等。
2.仿真工具设计
软件功能组成模快如图2所示：
图2 软件的功能结构
该软件能够提供以下功能： （1）图形化的用户界面。
（2）能根据Petri 网的定义进行模型编辑，自动拒绝不合法的编辑操作。
（3）能对网模型的行为特性和结构特性进行分析。
（4）能够进行模型数据文件的管理。
（5）能够进行相应的仿真参数设定，实现动画仿真。
3.仿真算法设计
仿真算法主要实现步骤如下：
（1）初始化：即网模型中库所和变迁对象的初始化包括托肯对象的初始化。
（2）检查变迁：首先，运用Petri 网中每一个变迁的“检查变迁”方法、检查该变迁是否能激发，能否激发的依据是变迁激发条件以及调度决策策略。
对于没有冲突的变迁，如果能够激发，就在可激发变迁集中加入一个可激发变迁。
【收稿日期】2009-04-04
【作者简介】冯钧（1983－），男，江苏宜兴人，南京理工大学泰州科技学院电子电气工程系助教，硕士，研究方向为管理信息系统、办公自动化等。
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（3）激发变迁：扫描可激发变迁集中的每一个元素，如
果该变迁已经激发，不做任何操作。
如果该变迁未激发，就
运用该变迁的“激发变迁”方法来激发它，修改变迁的激发
状态，并且计算变迁激发结束时间。
至此，激发变迁结束。
（4）托肯转移：扫描可激发变迁集中的每一个元素，如
果该变迁的激发时间等于系统仿真时间，就结束该变迁的激
发，将相应的托肯对象从变迁的激发托肯对象队列中移出，
同时，该变迁的所有输出库所运用“添加托肯”方法添加相
应的托肯对象，最后，从可激发变迁集合中删除该变迁。
（5）显示托肯：扫描库所集中的每一个元素，如果该库
所的托肯队列不为空，则以。
和数字标注该库所的托肯数。
（6）推进仿真时钟：在系统仿真时间加上一固定的时间
单位，推进仿真时间。
（7）判断仿真是否结束：若可激发变迁集非空或当前仿
真时钟小于仿真结束时间，转步骤（2），若为空或当前仿真
时钟超过仿真结束时间，则转步骤（8）。
（8）仿真结束，进行数据分析。
4.实例分析
江苏制造企业生产单位的主产品—机械化陶杯的工作流
程共涉及三大部门:包括设计部、工艺部、制造部。
单位具备
一定的信息化水平，广泛采用了CAD、CAPP、CAM等技术来完
成整个产品的生产过程。
该工作流程的简单活动网络图如图3
所示。
下面我们以此为例来说明软件工具的有效性和实用性。
图3企业生产制造产品的工作流程
图4为工具主界面图。
图4工作流程的建模主界面
图5和图6分别为不同资源配置方案情况下模型仿真结
果图。
图5 仿真结果图
图6仿真结果图
从以上的仿真结果图界面中可以知道，资源配置方案一
(设计部、工艺部和制造部人员数分别为3,3，3)中工艺部人
员和制造部人员的工作时间统计均较高，因而是工作负荷最
重的，也最有可能成为工作流程的“资源瓶颈”，从而延长整
个工作流程的工作周期，降低生产产品的工作效率，从而降
低了市场响应度。
当我们增加4名设计部人员，即采用配置
方案二(设计部、工艺部和制造部人员数分别为7,3，3)时，
我们发现设计部人员的工作时间减少了，同时也提高了工艺
部人员和制造部人员的资源利用率。
当我们再增加一名制造
部人员，即采用配置方案三(设计部、工艺部和制造部人员数
分别为7,3和4)时，我们又发现，又缩短了工艺部和制造部
的工作消耗时间，缩减了整个流程的运作时间，提高了整个
流程的响应速度。
我们可以发现各部门采用不同的人员资源
配置方案，就可以得到不同的结果，通过比较，我们可以得
到相对较好的资源配置，以改进工作流程。
需要重点说明的是上面模型界面中显示的仿真参数并不
一定是非常合理的，很难说上面哪个配置方案一定是最好的，
我们只是通过这个工具来说明我们通过若干次仿真，通过不
同的资源配置方案可以选择时间消耗相对较少，成本消耗相
对较少，资源利用率相对较高的流程，以此来说明我们开发
的工具的有效性，可为企业的BPR模型优化、企业资源的更
优配置提供一种有效的校验和分析手段，从而为企业成功实
施BPR提供有力的技术支持。
【参考文献】
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学出版社,1999,8.。