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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理2精美管理PPT课件
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2、项目的选择
• 也许，你的部门或组织也有太多的计划： • 需要开发一种新产品 • 需要实施ISO9000质量管理体系 • 需要进行广告促销 • 需要进行员工培训 • …… • 可是，组织的人力、物力、财力等资源太有限，应该先启动哪个项目呢？
第22页/共50页
• 项目选择就是针对多种可能的项目设想进行比较和分析，选择那些投入少、收益大 的项目，去掉那些不需要、没有希望或者不会产生收益的项目设想，免得浪费人力、 物力和财力，给个人、他人、组织和社会带来不必要的损失。
第12页/共50页
• 4、星球科技公司提供的服务 星球科技公司将向咨询机构提供所需要的关于本公司的产品、工艺、组织机 构等方面的信息和其他相关资料。
第13页/共50页
• 5、准备工作 咨询公司必须在执行工作以前，提交项目建议书，并获得星球科技公司对执行 方案及指定人员的认同。
• 6、合同类型 采用本公司统一使用的标准固定价格合同。合同的付款方式可以另行商议。
第31页共50页4可行性分析从项目的収起到正式批准往往要经历一个严格的评审程序最典型的便是项目的可行性研项目的可行性分析是从环境市场技术财务国家政策等若干方面对将要启动的项目目标的可能性项目必要性等方面迚行详细调查周密研究反复比较后做出的项目是否可行的结论
项目管理过程是事先制定计划，然后按计划去 执行，最后实现项目目标，从而使客户的需求得 到满足的过程。
4、可行性分析
• 从项目的发起到正式批准，往往要经历一个严 格的评审程序，最典型的便是项目的可行性研 究。
• 项目的可行性分析是从环境、市场、技术、财
务、国家政策等若干方面，对将要启动的项目
目标的可能性、项目必要性等方面进行详细调
2、项目的选择
• 也许，你的部门或组织也有太多的计划： • 需要开发一种新产品 • 需要实施ISO9000质量管理体系 • 需要进行广告促销 • 需要进行员工培训 • …… • 可是，组织的人力、物力、财力等资源太有限，应该先启动哪个项目呢？
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• 项目选择就是针对多种可能的项目设想进行比较和分析，选择那些投入少、收益大 的项目，去掉那些不需要、没有希望或者不会产生收益的项目设想，免得浪费人力、 物力和财力，给个人、他人、组织和社会带来不必要的损失。
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• 4、星球科技公司提供的服务 星球科技公司将向咨询机构提供所需要的关于本公司的产品、工艺、组织机 构等方面的信息和其他相关资料。
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• 5、准备工作 咨询公司必须在执行工作以前，提交项目建议书，并获得星球科技公司对执行 方案及指定人员的认同。
• 6、合同类型 采用本公司统一使用的标准固定价格合同。合同的付款方式可以另行商议。
第31页共50页4可行性分析从项目的収起到正式批准往往要经历一个严格的评审程序最典型的便是项目的可行性研项目的可行性分析是从环境市场技术财务国家政策等若干方面对将要启动的项目目标的可能性项目必要性等方面迚行详细调查周密研究反复比较后做出的项目是否可行的结论
项目管理过程是事先制定计划，然后按计划去 执行，最后实现项目目标，从而使客户的需求得 到满足的过程。
4、可行性分析
• 从项目的发起到正式批准，往往要经历一个严 格的评审程序，最典型的便是项目的可行性研 究。
• 项目的可行性分析是从环境、市场、技术、财
务、国家政策等若干方面，对将要启动的项目
目标的可能性、项目必要性等方面进行详细调
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
项目管理ppt(精)
– 按时完成 – 质量符合预期要求
(时间，计划表)
时间
– 成本控制在范围内
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，
以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
• 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
项目管理流程——启动
项目组成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
• 参与项目计划的制定
• 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员的工作
• 保持与项目经理的沟通
项目管理流程——启动
项目启动阶段TOP3
启动阶段的三个关键点
监控
启动
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标
明确项目经理 确认需要交付的文档
定义项目干系人的期望值
描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等
• 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程
项目管理
主讲人：缪老师
什么是项目？
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。
项目的特征是临时性和唯一性。
项目管理的内容？
1、范围管理 2、时间管理 3、成本管理 4、质量管理 5、资源管理 6、沟通管理 7、风险管理 8、采购管理 9、集成管理
(时间，计划表)
时间
– 成本控制在范围内
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，
以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
• 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
项目管理流程——启动
项目组成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
• 参与项目计划的制定
• 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员的工作
• 保持与项目经理的沟通
项目管理流程——启动
项目启动阶段TOP3
启动阶段的三个关键点
监控
启动
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标
明确项目经理 确认需要交付的文档
定义项目干系人的期望值
描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等
• 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程
项目管理
主讲人：缪老师
什么是项目？
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。
项目的特征是临时性和唯一性。
项目管理的内容？
1、范围管理 2、时间管理 3、成本管理 4、质量管理 5、资源管理 6、沟通管理 7、风险管理 8、采购管理 9、集成管理
精品课程项目管理学课件PPT
精品课程—项目管理学
10.3.2 成本预算的依据和技术方法
（一）项目成本预 算的依据
项目成本估算 工作分解结构 （WBS） 项目进度计划
项目 任务或活动
工作包 工作单元
WBS层次示意图
精品课程—项目管理学
大型机床生产安装1000
机床 设计 1100
材料
1210
机床 制造 1200
安装 测试 1300
3、资源成本比较与资源组合
1、节约原则（基本原则）
组成子项目的任务的成本
构成项目整体的子项目的成本
项目各项活动预算的确定
3、项目成本预算要切实可行
在成本累计曲线图上，根据实际支出情况的趋势可以对未来的支出进行预测，将预测曲线与理想曲线进行比较，可获得很有价值的成
本控制信息。
4、项目成本预算应当有一定的弹性
精品课程—项目管理学
（1）确定并分摊预算总成本。方兴公司生产并安装一台大型机床， 预算总成本分解如图109所示。
设计260 000元
项目1 200 000元
（单位：万元）
制造750 000元
安装与调试190000元
材料350 000元 人工120 000元 设备280 000元 安装90000元 调试100 000元
10.3 项目成本预算
什么是项目成本预算?
项目成本预算是在项目成本估算的基础上， 更精确地估算项目总成本，并将其分摊到 项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上， 为项目成本控制制定基准计划的项目 成本管理活动，它又称项目成本计划。
精品课程—项目管理学
10.3.1 成本预算的特征及编制原则
（一）项目预算三大特征 月成本计算及最终成本预测报告表的格式如表109所示。
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
项目管理ppt课件PPT课件
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3、为了确保你的项目是切实可行的，有必 要进行一些初步的成本分析：
（1）估计一下你需要多少人？要多长的时 间（包括外部的咨询服务）
（2）估计一下你需要多少设备和设施？
（3）确定计算成本的方法是什么？
（4）对资源进行成本计算，并且将他们 加在一起。
15
第15页/共50页
二、重点掌握项目可行性分析的方法：成本效益分析、风险评估。
阶段的完成。P231-232 五、了解项目所需资源。
资源包括：时间、人员、信息、物资和金钱等。
11
第11页/共50页
第三十章 项目的可行性分析
• Ⅰ.考核知识点： 1、成本、成本计算、成本分析 2、可行性分析方法 3、项目规范
12
第12页/共50页
可行性研究
●可行性研究是项目投资决策的依据 ●可行性研究是项目设计的依据 ●可行性研究是项目实施的依据 ●可行性研究是项目评估的依据
可行性的问题。
它可能还包括：
技术或设计规范；
绩效标准；
其他信息。
如何制作项目规范第：18页P/共2505页5-257
18
第三十一章 制订项目计划
• Ⅰ.考核知识点： 1、项目任务 2、工作分解结构 3、项目任务书 4、甘特图 5、时间表的编制
19
第19页/共50页
• Ⅱ.考核要求 一、了解项目任务的界定方法，利用工作分解结构（WBS）法对项目任务进行分 解。 在项目比较简单的情况下，可以先列出工作的先后顺序，在设置里程碑，然 后分解任务。 当任务非常复杂的情况下，就需要使用工作分解结构法（WBS）进行任务的 分解。 工作分解结构是将项目按照其内在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而 形成的结构示意图。（步骤：P260）
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3、为了确保你的项目是切实可行的，有必 要进行一些初步的成本分析：
（1）估计一下你需要多少人？要多长的时 间（包括外部的咨询服务）
（2）估计一下你需要多少设备和设施？
（3）确定计算成本的方法是什么？
（4）对资源进行成本计算，并且将他们 加在一起。
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二、重点掌握项目可行性分析的方法：成本效益分析、风险评估。
阶段的完成。P231-232 五、了解项目所需资源。
资源包括：时间、人员、信息、物资和金钱等。
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第三十章 项目的可行性分析
• Ⅰ.考核知识点： 1、成本、成本计算、成本分析 2、可行性分析方法 3、项目规范
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可行性研究
●可行性研究是项目投资决策的依据 ●可行性研究是项目设计的依据 ●可行性研究是项目实施的依据 ●可行性研究是项目评估的依据
可行性的问题。
它可能还包括：
技术或设计规范；
绩效标准；
其他信息。
如何制作项目规范第：18页P/共2505页5-257
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第三十一章 制订项目计划
• Ⅰ.考核知识点： 1、项目任务 2、工作分解结构 3、项目任务书 4、甘特图 5、时间表的编制
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• Ⅱ.考核要求 一、了解项目任务的界定方法，利用工作分解结构（WBS）法对项目任务进行分 解。 在项目比较简单的情况下，可以先列出工作的先后顺序，在设置里程碑，然 后分解任务。 当任务非常复杂的情况下，就需要使用工作分解结构法（WBS）进行任务的 分解。 工作分解结构是将项目按照其内在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而 形成的结构示意图。（步骤：P260）
项目管理ppt课件(完整版)
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项目管理培训课件(完整版)
项目质量管理
制定项目质量标准和验收标准，监 控项目质量，确保项目成果符合要 求。
项目人力资源管理
组建项目团队，分配团队成员角色 和职责，提供必要的培训和支持。
项目管理知识体系
项目沟通管理
制定项目沟通计划，建立有效 的沟通渠道和机制，确保项目
信息及时、准确地传递。
项目风险管理
识别项目风险，评估风险影响 程度，制定风险应对策略和措 施。
项目采购管理
制定项目采购计划，选择合适 的供应商和采购方式，确保采 购物品的质量和交货期。
项目干系人管理
识别项目干系人及其需求和期 望，建立和维护与干系人的良 好关系，确保项目顺利进行并
获得支持。
项目启动与规划
02
明确项目目标
确定项目目标
在项目启动阶段，首先要明确项目的 目标，包括项目的范围、时间、成本 、质量等方面的要求。
生。
风险减轻
采取措施降低风险发生 的概率或减轻风险对项
目的影响程度。
风险转移
通过合同、保险等方式 将部分风险转移给第三
方承担。
风险接受
对于某些无法避免或减 轻的风险，可以选择接 受并制定相应的应对措
施。
风险监控与报告
风险监控
风险评估报告
定期对项目的风险因素进行监控，及时发 现和处理新出现的风险。
定期向项目干系人提交风险评估报告，汇 报项目风险的整体情况和应对措施的执行 情况。
项目时间管理
03
活动定义与排序
活动定义
将项目工作分解为更小、更易于管理的任务或活动，明确每个活动的范围、目标 、成果和责任人。
活动排序
根据活动之间的逻辑关系和依赖关系，确定活动的先后顺序和并行关系，形成项 目网络图。
项目管理ppt课件
計劃階段
項目組織方式的確認、項目基本 預算與進程制定、項目可行性研
（20%） 究和分析、為項目執行做準備。
執行階段 （60%）
實施項目。
收尾階段 評價、總結項目目標的完成程度、 （15%） 進行交接。
.
WELL-COMM 万康国际
項目生命週期之特徵
構思 規劃 執行 結束
機會和風險 不確定性與
風險最高時期 得失量
.
WELL-COMM 万康国际
項目的生命週期與過程管理
.
WELL-COMM 万康国际
項目的生命周期
結束 階段
分析、評估、 檢討
構思 階段
執行 階段
需求分析 目標設定
規劃 階段
規劃、設計命期之內容
啟（••動每每5階%階階）段段段確投組應應定資織該該項、的完有目建關需立鍵成那求項成什些和目員麼人目組。標 織技 參、 、術加估 確工？計 定作所 項需 目？
.
WELL-COMM 万康国际
項目關系人
項目經理（負責管理項目的個人） 客戶（使用項目成果的個人或組織） 執行組織（企業） 項目發起人（資金贊助者） 其他與項目有利益關係的組織或個 人。
.
WELL-COMM 万康国际
項目管理的發展歷程
現代項目管理最早起源於40－60年 代美國研製原子彈的曼哈頓計劃、 杜邦公司設備維修的CPM法、北極 星導彈及阿波羅登月計劃的PERT技 術（當時主要用於航天、國防、建 築業中，視為偶發事件）。
錯誤花費 最高時期
.
WELL-COMM 万康国际
項目管理三要項
品質
項目功能規格書
成本
項目預算書
時間
項目時程表
.
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第一章
项目与项目管理
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■■ 案例导读
第一章 目录
Contents
1.1 项目 1.2 项目管理 1.3 项目管理过程 1.4 我国项目管理的发展历程 1.5 现代项目管理的最新发展 ■■ 复习思考题 ■■ 案例阅读
公司现有员工600余人，一直以来，公司注重人才的培养和引进，并重视职工教育，倡导以人为 本，爱岗敬业的风尚，在企业营造一种积极向上、奋发有为、崇尚先进、和谐和睦的良好氛围。 公司规划到2014年，通过规模的快速扩张，追求利润的持续增长。达到年产铜15万吨，黄金6吨， 白银500吨，硫酸60万吨，希贵金属回收总量达到30万吨，产品销售收入达到100亿元的目标。
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案例 导读
公司管理问题
2008年，中国成功的举办了“无与伦比”的第29届奥运会，举国振奋；2008年，源于美国的 “次贷危机”悄悄地席卷了世界的每一个角落，年末终于演变成势不可挡的全球金融危机。这对于 刚刚起步两年的SDFT公司无异于当头一棒，公司旋即被推入金融危机的风口浪尖。
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1.1 项目 1.2 项目管理 1.3 项目管理过程 1.4 我国项目管理的发展历程 1.5 现代项目管理的最新发展 ■■ 复习思考题 ■■ 案例阅读
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案例 导读
公司基本情况
SDFT公司注册于2006年6月29日，占地面积800亩，是YT市重点骨干企业，LZ市“双二零工程” 重点企业。公司位于SDYTLZ市银海工业区，该区域处于SD省环渤海循环经济带的东段。东临LZ港 60公里，距离 QD港160公里，至 YT港190公里， DLL铁路纵贯全区。公司是集冶炼、化工、希贵金 属综合回收、余热发电等于一体的中型有色金属冶炼企业。目前已形成年产铜5万吨，黄金2吨，白 银150吨，硫酸15万吨的生产能力，年实现销售收入20亿元。 公司注重先进技术和先进工艺的应用。拥有先进的自动配矿系统，整个熔炼过程的炉温、供风、 供水、混氧等系统都采用电器自动化控制。同时配备了先进的检验检测设备，建立了16个国标检验 项目；公司的工艺配置为国内首创，该工艺选型具有投资少，生产成本低，原料适应性强等特点。
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案例 导读
公司基本情况 SDFT公司秉承对员工、对社会、对股东高度负责的态度，坚持稳健发展、创新发展、和谐发 展的经营理念，努力将自身打造成为一个具有核心竞争力的企业，一个不断学习创新、超越自我 的企业。SDFT公司以极大的热情致力于创造和实现富有活力的企业管理模式，致力于高新技术领 域的开发和创新，积聚结构合理的人才队伍，开发和提供品质卓越的产品和技术服务。 在未来的发展过程中， SDFT 公司将在 “ 树一流标准，铸方泰精神，成为自己和他人的转型 人！”的企业愿景的指引下，在“为股东创造利润、为员工创造成长、为顾客创造产品、为社会创造 价值”的企业使命的驱使下，一如既往地以诚信为基石，以“客户满意、员工自豪、企业发展”为核 心理念，实现跨越式发展，成就百年基业。
项目管理
20பைடு நூலகம்8年3月 项目管理多媒体课件v2.0
课程介绍
第一章
第二章
项目与项目管理
项目组织管理
第七章 第八章 第九章 第十章
项目质量管理 项目采购管理 项目沟通管理 项目风险管理
第三章
第四章
项目范围管理
项目人力资源管理
第五章
第六章
项目时间管理
项目成本管理
第十一章 项目集成管理 第十二章 项目整合管理 多媒体课件操作说明 综合案例
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教学 建议
课时安排 教学内容 学习要点 MBA、研究生 及工程硕士 本科 案例使用 建议
第1章 项 目与项目 管理
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
了解现代项目管理科学的发展历程； 掌握项目与项目管理的定义、特性； 掌握项目、项目集和项目组合之间的关系； 掌握项目管理、项目集管理、项目组合管理和组织 级项目管理之间的关系； 理解项目管理、运营管理和组织战略之间的关系； 掌握项目管理知识体系及其各个项目专项管理的基 本概念； 掌握项目管理基本过程及其具体内容； 了解现代项目管理最新发展及其原因、意义和作用
生活是自己创造的
我们又何尝不是这样。我们漫不 经心地“建造”自己的生活，不是积 极行动，而是消极应付，凡事不肯精 益求精，在关键时刻不能尽最大努力。 等我们惊觉自己的处境，早已深困在 自己建造的“房子”里了。 把自己当 成那个木匠吧，想想你的房子，每天 你敲进去一颗钉，加上去一块板，或 者竖起一面墙，用你的智慧好好建造。 你的生活是你一生唯一的创造，不能 抹平重建，即使只有一天可活，那一 天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌 上写着：“生活是自己创造的。”
为了确保奥运会的顺利举办，相关部门采取了“拉闸限电限产”等举措，这些措施为奥运会的 成功举办起到了保驾护航的作用，但同样限制了SDFT这样的中小企业的生产，产量的锐减必然导致 利润的大幅下滑，截止到2008年底，公司累计亏损2000多万元。 金融危机的显现，同样给SDFT带来了无法预估的损失，国际铜价从2008年上半年的8000多美元 /吨几乎是直线下跌到2008年下半年的3500多美元/吨，这对于已经严重亏损的SDFT公司无异于雪上 加霜。从2008年底开始，资金的短板成为制约公司发展最严重的瓶颈。
2-4
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SDFT公司 项目概况
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Project Management
项目故事
老木匠的礼物
有个老木匠准备退休，他告诉老 板，说要离开建筑行业，回家与妻儿 享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走，问他 是否能帮忙再建一座房子，老木匠说 可以。但是大家后来都看得出来，他 的心已不在工作上，他用的是软料， 出的是粗活。房子建好的时候，老板 把大门的钥匙递给他。 “这是你的房子，”他说，“我 送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地 自容。如果他早知道是在给自己建房 子，他怎么会这样呢？现在他得住在 一幢粗制滥造的房子里！