企业战略确定的方法与工具
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
企业战略管理常用工具
现有竞争者 潜在竞争者
数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析
数据分析 情报分析
……
发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统
化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调
从价值链到价值网
• 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后
顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应商、 合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转，视其 他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。
战略分析中的对标工具及方法
战略分析中的对标工具及方法对标分析是一种研究工具，它综合分析某一行业环境，分析企业如何以有效的方式把握机会，提高竞争力和实现企业目标的过程。
随着经济全球化的不断深入，企业的边界正在越来越模糊，因此要想保持有效的竞争力，企业必须根据市场的变化，把握自身的现状及未来趋势，对标分析就显得格外重要。
对标分析userhe工具及方法，分为两个层次，即战略对标和运营对标。
首先，战略对标是企业通过观察行业内竞争对手，了解技术、营销策略、投资决策、组织架构等数据，以及它们之间的关系及各自的优势，从而挖掘出企业的强项和竞争点。
其次，运营对标是行业内竞争对手的业务流程被分类，某些流程出现问题时，可以根据其他竞争对手的成功经验以及失败经验，给予企业更有效的解决方案和步骤。
此外，值得一提的是，可以以战略模式作为一个对标框架，应用于工业化企业及各种行业中。
战略模式的对标分析，主要针对的是自身企业的发展目标、现有环境、发展路径以及其他人的相关资源，将这些内容盘点出来，即可确保企业的运行更有效率。
实施对标分析的关键是运用各种工具及方法，下面将介绍一些常见的工具及方法。
1、SWOT分析法：该方法是以企业自身为主体，分析企业内部因素和外部环境因素，即它的优势和劣势、机会和威胁，从而找出企业能够发挥优势以及减弱劣势的应对策略。
2、竞争对标：通过观察其他竞争对手，分析它们的技术、营销策略、投资决策、组织架构等数据，以及它们之间的关系及各自的优势，从而找出企业的强项和竞争点。
3、有效成本分析：该方法是指通过分析一系列企业的有效成本，即它们的总体成本，以及其他竞争对手的总体成本，来比较不同企业的成本水平，以确定哪些企业的成本更低、投资更有效。
4、影响力分析：该方法涉及分析社会发展动态以及企业之间的关系，帮助企业理解企业社会影响力，从而制定有效的发展战略。
5、产品竞争分析：通过比较企业的产品和竞争对手的产品，来确定其差异性，从而发现产品优势，制定有效的竞争策略。
企业战略分析工具
一、SWOT分析法
优点： 分析直观、使用简单 分析方法受限制少 为战略选择提供极为丰富的发展思路
缺点： 精度不够 比较适合于单项业务或项目的分析 方向单一
二、波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵（BCG）矩阵由美国波士顿咨询公司 于1960年提出, 又称增长/份额矩阵。它通过某 项业务的市场增长率和企业在该业务的相对市场 占有率这两个指标把企业现有的业务分成不同类 别：明星类、问号类、现金牛和瘦狗, 然后根据 不同的类别采取相应战略取向：发展、维持、收 缩或剥离。
局限性
面面俱到, 涉及因素与环节太多, 没有轻重缓急 所得出的企业竞争优势主要侧重于物质活动环节,
而企业文化、知识管理、战略决策等内部能力没 有得到很好的在没有局限性的分析工具, 也不存在能够一次性解决所有间 题的分析工具。我们应该明确： 对战略管理负责的永远是战略者 自己, 而不是各种完美的分析方 法。
局限性 以竞争为导向 以现存产业为研究对象 忽视了许多重要的环境因索对竞争环境的直接影
响 没有有效地反映各竞争力之间的动态关系
五、价值链分析法
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动 与企业的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目 的, 形成了一个简明而清晰的链条。
优点：价值链分析使企业的经营活动处于一个有机 的整体中, 有助于管理者以系统的观点纵向分析企 业的各项价值活动, 也有利于与竞争对手在各链条 展开横向比较, 从而发现企业的优势与劣势。
案例：
SWOT分析法——以奇瑞公司为例 背景 战略实施保障及建议 体制机制保障 上市融资 人才国际化 企业文化建设
O(∩_∩)O谢谢
应用要点 五力模型反映的是行业的竞争环境, 不要把这种分
企业战略规划的七个步骤
企业战略规划的七个步骤企业战略规划是指企业制定目标并确定达成目标的方法和路径的过程。
它是企业长远发展的重要基础，帮助企业明确自身的定位、优化资源配置，提高竞争力。
下面将介绍企业战略规划的七个步骤，以帮助企业制定和执行有效的战略计划。
第一步：明确企业的使命和愿景企业使命和愿景是企业存在的原因和企业所追求的未来状态。
明确使命和愿景能够帮助企业明确自身价值观、定位和发展方向。
在这一步骤中，企业需要审视自身的核心竞争力和市场需求，以确定使命和愿景的核心内容。
第二步：分析外部环境外部环境是指企业所处的经济、政治、社会和技术等方面的条件和趋势。
通过分析外部环境，企业可以了解潜在机遇和威胁，识别出行业发展的趋势和方向，为制定战略计划提供依据。
在这一步骤中，企业可以采用PESTEL分析、五力模型等工具进行分析。
第三步：评估内部资源和能力内部资源和能力是企业可以利用的活动和资产。
评估内部资源和能力可以帮助企业了解自身的优势和劣势，确定企业在行业中的竞争地位。
在这一步骤中，企业可以进行价值链分析、SWOT分析等来评估自身的资源和能力。
第四步：确定战略目标和优先事项战略目标是企业为实现愿景和使命而设定的具体目标。
在制定战略目标时，企业需要考虑外部环境和内部能力的因素，确保目标的可行性和内外部的一致性。
在这一步骤中，企业可以采用SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、时间限定）来确保目标的有效性。
第五步：制定战略计划战略计划是达成战略目标的行动方案和时间表。
制定战略计划时，企业需要考虑资源的需求和利用，确定关键任务和优先级，并制定具体的实施步骤和时间节点。
在这一步骤中，企业可以采用目标树、行动矩阵等工具来帮助制定战略计划。
第六步：实施战略计划实施战略计划是将计划转化为实际行动的过程。
在实施过程中，企业需要落实责任、监控进展，并根据实际情况进行调整和修正。
在这一步骤中，企业需要建立有效的组织机制和绩效评估体系，以保证计划的顺利执行。
BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具
波士顿矩阵(重定向自BCG矩阵法)波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
五个战略分析工具
I 五个战略分析工具之公司业务组合矩阵一、公司业务组合矩阵的涵义制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston ConsultingGroup，BCG)于20世纪七十年代初期开发的。
该法则将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗，BCG矩阵的示意图如图所示。
其中，横轴代表市场份额；纵轴表示预计的市场增长。
说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10％的年增长率(扣除通货膨胀因素)。
二、BCG矩阵区分出4种业务组合。
1. 现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
2. 吉星(stars，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
3. 问号(QuestionMarks，指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品，·带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
4．瘦狗(Dogs，指低增长、低市场份额) 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
对理解BCG矩阵来说。
重要的是假定存在积累学习曲线(Cumu－lativeLearnitigCurve)效应。
该假定认为，如果公司能够适应当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般要下降20％-30％。
这个结论显然是说，占有最大市场份额的业务将有最低的成本。
市场增长率市场份额问号(QuestionMarks，指高增长、低市场份额)吉星(stars，指高增长、高市场份额) 瘦狗(Dogs，指低增长、低市场份额) 现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）II 五个战略分析工具之内部环境--SWOT分析法一、SWOT分析的一般方法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
企业管理中的决策模型与分析工具
企业管理中的决策模型与分析工具企业管理是一个复杂而庞大的系统，决策则是其中最关键的环节之一。
企业管理中的决策模型与分析工具的运用，能够帮助管理者更准确地做出决策，提升企业的竞争力和效益。
本文将从管理决策的重要性、决策模型的分类和常用分析工具的应用等方面进行探讨。
一、管理决策的重要性管理决策是企业运作过程中必不可少的环节，它对企业的发展和成长具有决定性的作用。
良好的决策能够指导企业战略，提供有力的支持，帮助企业在市场中立于不败之地。
然而，企业管理决策面临诸多挑战，如信息不对称、风险不确定等，这就要求管理者在决策过程中必须运用科学的决策模型与分析工具，进行合理而准确的判断。
二、决策模型的分类决策模型是指根据不同的决策情况和问题特点，采用不同的方法和思维模式进行决策的框架和模式。
根据决策的性质和规模，决策模型可分为定性决策模型和定量决策模型。
1. 定性决策模型定性决策模型是指通过主观分析和评判，根据管理者的经验和直觉进行决策的模型。
这类模型主要适用于那些涉及判断和选择的问题，如人力资源管理、市场营销策略等。
定性决策模型的优点是简单易用，但缺点是容易受到主观因素的影响，决策结果可能不够准确。
2. 定量决策模型定量决策模型是指通过数学和统计分析的方法，对决策问题进行量化和分析，从而得出相对客观的决策结果。
这类模型适用于那些需要考虑多个变量和条件的问题，如财务决策、供应链管理等。
定量决策模型的优点是准确可信，但缺点是需要较为复杂的数据和运算，对管理者的数学能力要求较高。
三、常用分析工具的应用在企业管理决策中，我们可以运用各种分析工具来帮助管理者做出决策，下面将介绍几种常见的分析工具及其应用。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。
通过分析企业的优势和劣势，管理者可以制定出更具竞争力的战略计划；通过分析外部机会和威胁，管理者可以及时调整企业的经营策略，以适应市场环境的变化。
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企业战略确定的方法与工具
随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，企业战略的确定对于企业的发展
至关重要。
一个明确的战略能够帮助企业明确目标、规划路径，并有效应对风险和挑战。
本文将探讨企业战略确定的方法与工具，以帮助企业找到适合自身的战略，实现可持续发展。
一、SWOT分析
SWOT分析是一种常用的企业战略确定方法。
它通过对企业内外部环境的分析，帮助企业了解其优势、劣势、机会和威胁，从而指导战略的选择。
优势和劣势分析帮助企业确定自身的核心竞争力和改进的方向；机会和威胁分析帮助企业及时把握市场趋势和风险，做出应对策略。
通过SWOT分析，企业能够全面了解内外环境，制定出符合自身实际的战略。
二、PESTEL分析
PESTEL分析是对企业外部环境的分析工具。
它涵盖了政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面，用于评估这些因素对企业的影响。
政治方面包括政策、法规等因素；经济方面包括市场趋势、消费者行为等因素；社会方面包括文化、人口结构等因素。
通过PESTEL分析，企业可以更好地了解外部环境的变化，为战
略制定提供依据。
三、价值链分析
价值链分析是用来识别企业内部各个环节的价值创造和损耗的工具。
它将企业
的运作过程划分为一系列环节，从原材料采购到产品销售的各个环节。
通过分析每个环节的价值创造和资源利用情况，企业可以找出自身的优势和改进的空间。
同时，它也提醒企业要与供应商和合作伙伴进行有效的沟通和协作，以提高整体竞争力。
四、BCG矩阵
BCG矩阵是一种用来评估企业产品组合的工具。
它将产品分为星星、现金奶牛、问题儿童和狗的四个不同类别。
星星是高增长高市场份额的产品，现金奶牛是低增长高市场份额的产品，问题儿童是高增长低市场份额的产品，狗是低增长低市场份额的产品。
通过BCG矩阵，企业可以了解不同产品在市场上的地位和发展潜力，有针对性地进行资源配置和决策。
五、三个竞争战略
迈克尔·波特提出了三个竞争战略，帮助企业确定自身的竞争定位。
成本领先
战略是通过降低成本来提高竞争力，追求成本效益；差异化战略是通过产品或服务的独特之处来赢得市场份额，追求品牌价值和品质；集中战略是集中于特定市场或特定产品，充分发挥企业的优势，追求专业化和精细化。
三个竞争战略可以帮助企业找到自己的定位，从而制定出符合实际的战略。
结语
企业战略的确定是建立在对内外环境的深入分析和评估的基础上的。
通过SWOT分析、PESTEL分析、价值链分析等工具，企业能够了解自身的优势和劣势，把握市场机会和风险，并制定出符合自身实际的战略。
此外，BCG矩阵和三个竞
争战略也为企业提供了定位和决策的参考。
企业需根据市场需求和自身情况，综合运用这些方法与工具，确定适合自身的战略，以实现可持续发展。