战略分析18种工具与方法
mece方法
mece方法MECE方法是指一种用于分析和解决问题的工具和思维方法，其全称是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文翻译为“互相独立，完全穷尽”。
该方法来源于管理咨询领域，旨在帮助人们清晰地思考问题并提供可行的解决方案。
现在，MECE方法已被广泛应用于商业、金融、营销、战略规划等领域，成为解决问题和分析思路的重要工具之一。
MECE方法的原则是将问题分解成互不重叠、完全穷尽的不同维度，并对每个维度进行分析，以确保所有情况都被考虑到。
这种方法可以确保分析的完整性和准确性，同时帮助人们更好地理解问题和找到解决方案。
使用MECE方法分析问题需要遵循以下步骤：1. 确定问题你需要明确你想要解决的问题。
这里的问题可以是任何类型的，可以是解决某个业务问题、开发新产品、解决流程问题等等。
无论什么类型的问题，你需要明确看待它并确定它是需要解决的。
2. 列出问题的维度列出所有与问题相关的维度或因素，并将它们划分为互不重叠的类别。
如果你的问题是如何提高公司的销售业绩，你可能会考虑以下几个方面：- 产品组合- 客户群体- 市场行业- 销售渠道然后你需要将这些方面互相独立且完全穷尽地表示出来。
3. 分析每个维度对于每个维度，你需要分析其中的每一个部分。
这意味着你需要逐项检查每个因素，并确保它们是互相独立且完全穷尽的。
这样做可以确保你没有漏掉任何情况，而且相互之间没有重叠的部分。
MECE方法是一套用于解决问题、进行分析的工具和思维方法。
它的原则是将问题分解成互不重叠、完全穷尽的不同维度，并对每个维度进行分析，以确保所有情况都被考虑到。
这样做可以确保分析的完整性和准确性，同时帮助人们更好地理解问题和找到解决方案。
如果你面临挑战，想要实现最佳的结果，那么采用MECE方法是非常有帮助的。
除了上述内容，以下是一些可应用MECE方法的案例：1. 营销策略如果你是一家公司的市场营销团队，你需要针对你的产品确定一个销售策略。
战略管理课程教学大纲
战略管理课程教学大纲一、课程概述战略管理课程是商学院或管理学院的必修课程之一，它旨在帮助学生理解并掌握战略管理的概念、理论和实际应用。
通过本课程的学习，学生将能够理解企业战略的基本要素，掌握战略分析、制定、实施和评估的基本技能，并能够将这些理论知识应用于实际案例中。
二、课程目标1、理解战略管理的概念、理论和框架。
2、掌握战略分析的方法和工具，包括市场分析、竞争分析、资源分析等。
3、掌握战略制定的方法和技巧，包括使命陈述、愿景构建、目标设定等。
4、掌握战略实施的方法和策略，包括组织结构调整、资源配置、人力资源管理等。
5、掌握战略评估的方法和工具，包括平衡计分卡、关键绩效指标等。
三、课程内容1、战略管理概述：介绍战略管理的概念、理论和框架，包括战略管理的定义、意义和重要性。
2、战略分析：介绍市场分析、竞争分析、资源分析等方法和工具，帮助学生掌握战略分析的基本技能。
3、战略制定：介绍使命陈述、愿景构建、目标设定等方法和技巧，帮助学生掌握战略制定的基本技能。
4、战略实施：介绍组织结构调整、资源配置、人力资源管理等方法和策略，帮助学生掌握战略实施的基本技能。
5、战略评估：介绍平衡计分卡、关键绩效指标等方法和工具，帮助学生掌握战略评估的基本技能。
四、课程安排本课程总课时数为36学时，分为18次课程。
每次课程时长为2小时，每周安排3次课程。
课程安排如下：1、战略管理概述（4学时）2、市场分析（4学时）3、竞争分析（4学时）4、资源分析（4学时）5、使命陈述与愿景构建（4学时）6、目标设定（4学时）7、组织结构调整（4学时）8、资源配置（4学时）9、人力资源管理（4学时）10、平衡计分卡与关键绩效指标（4学时）五、教学方法本课程将采用多种教学方法，包括讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等。
通过这些方法，学生将更好地理解和掌握课程内容，并能够将理论知识应用于实际案例中。
《战略管理》课程教学大纲一、课程概述《战略管理》是商学院或经济管理学院的一门重要课程，它专注于教授学生关于组织战略规划、实施和评估的基础知识。
最全面的企业管理的29种分析工具
最全面的企业管理的29种分析工具企业管理是一门综合性学科，涵盖了各个方面的知识和技巧。
在企业管理中，分析工具是帮助管理者评估企业绩效、制定战略和解决问题的重要工具。
以下是最全面的29种企业管理分析工具：市场分析工具：1.SWOT分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助制定战略。
2.5C分析：从顾客、公司、竞争对手、渠道和环境等方面分析市场情况。
3.市场细分分析：将市场划分为不同的细分市场，以便更好地了解目标客户群体。
4.PESTEL分析：评估政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面的外部环境对企业的影响。
财务分析工具：5.资产负债表：显示企业的资产、负债和净资产状况。
6.利润表：显示企业的收入、成本和利润情况。
7.现金流量表：显示企业的现金流入和流出情况。
8.财务比率分析：通过比较不同的财务比率，评估企业的财务表现。
组织分析工具：9.人力资源规划：预测和解决组织中人力资源的需求和供应问题。
10.管理层次分析：将组织划分为不同的层次，以便更好地了解权责关系和沟通渠道。
11.组织结构图：显示组织的不同部门和层级之间的关系。
12.功能配置图：显示各个职能部门在组织中的位置和职责。
运营分析工具：13.价值链分析：评估企业的价值链，以便找到提高效率和降低成本的机会。
14.策略地图：将企业的战略目标和执行计划可视化。
15.流程图：显示业务流程中的各个步骤和流程之间的关系。
16.供应链分析：评估供应链的效率和可靠性，以优化供应链管理。
营销分析工具：17.品牌价值链模型：评估企业品牌的价值和影响力。
18.客户满意度调查：评估客户对产品或服务的满意度，以改进营销策略。
19.市场份额分析：评估企业在特定市场中的份额和竞争地位。
20.产品生命周期分析：评估产品的生命周期阶段和未来发展趋势。
创新分析工具：21.创新链模型：评估企业在创新领域的优势和短板。
22.技术路线图：显示技术发展和创新的计划和时间表。
23.设计思维工具：包括头脑风暴、故事板和原型制作等，用于创新和问题解决。
CCAA审核员简答《质量管理方法与工具》思考题答案
第四章战略分析方法与工具4.1试述企业战略管理的定义及与经营管理的异同点。
（P96、98）企业战略管理：指对组织战略的管理，包括战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制三个部分。
是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和自身条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理和经营管理的异同点：1.关注点不同2.管理范围不同3.基本任务不同4.反应机理不同4.2试述PEST工具定义及各维度主要分析要素。
（P99-102）定义：是分析企业外部宏观环境的一种方法，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量、因素。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为PEST分析法。
政治分析要素：1.执政党性质2.政治体制3.经济体制4.政府的管制5.税法的改变6.各种政治行动委员会7.专利数量8.专利法的修改9.环境保护法10.产业政策11.投资政策12.国防开支水平13.政府补贴水平14.反垄断法规15.与重要大国关系16.地区关系17.对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点经济分析要素：1.GDP及其增长率2.中国向工业经济转变3.贷款的可得性4.可支配收入水平5.居民消费（储蓄）倾向6.利率7.通货膨胀率8.规模经济9.政府预算赤字10.消费模式11.失业趋势12.劳动生产率水平13.汇率14.证券市场状况15.外国经济状况16.进出口因素17.不同地区和消费群体间的收入差别18.价格波动19.货币与财政政策社会分析要素：1.妇女生育率2.人口结构比例3.性别比例4.特殊利益集团数量5.结婚数、离婚数6.人口出生、死亡率7.人口移进移出率8.社会保障计划9.人口预期寿命10.人均收入11.生活方式12.平均可支配收入13.对政府的信任度14.对政府的态度15.对工作的态度16.购买习惯17.对道德的关切18.储蓄倾向19.性别角色20.投资倾向21.种族平等状况22.节育措施状况23.平均教育状况24.退休的态度25.对质量的态度26.对闲暇的态度27.对服务的态度28.污染控制29.对能源的节约30.社会活动项目31.社会责任32.对职业的态度33.对权威的态度34.城市、城镇和农村的人口变化35.宗教信仰状况技术分析要素：1.国家对科技开发的投资和支持重点2.该领域技术发展动态和研究开发费用总额3.技术转移和技术商品化速度4.专利及其保护情况4.3试述SWOT定义及组合策略原则。
SWOT分析
SWOT分析1.SWOT分析的四要素：内部资源的优势和劣势；外部环境的机会和威胁。
2.Strengths weaknesses opportunities threats 优势劣势机会威胁3.首先分清内部还是外部！4.用X和Y分别代表内部资源和外部环境，第一象限是正正，扩大经营；第二象限是负正，转移；第三象限是负负，防御；第四象限是负正，多元。
5.1.某公司是一家生产实木复合地板的企业。
实木复合地板行业增长潜力大。
全球实木复合地板年消费总量约2.3亿平米，我国仅7800万平米。
在发达国家和地区，实木复合地板年增速5%-7%，高于GDP增速；我国实木复合地板市场占有率在大型城市仅17%，年均增速50%。
国内外市场空间均十分广阔。
公司专注于实木复合地板领域，内外销比例为2：8，当前出口额市场占有率为5.02%，位居行业第二。
内销采取OBM模式（指生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品），毛利率则高达38%。
伴随内销业务发展，OBM业务比重逐步加大，已占公司总收入的41.2%，为公司长远发展壮大打下了坚实基础。
2007年全球金融危机的发生使公司出口业务收到极大影响，时至今日，外需回暖慢于预期，使得公司未来的发展带有明显的不确定性。
再加上人民币快速升值，出口退税率下调，公司销售渠道尚不健全等进一步消弱了公司在海内外市场的竞争力。
要求：使用SWOT方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析。
正确答案：（1）优势（S）：公司专注于实木复合地板领域，出口规模业内第二，OBM业务比重逐渐加大，毛利率高达38%；（2）劣势（W）：销售渠道不健全；（3）机会（O）：实木复合地板行业增长潜力大，年均增速50%。
国内外市场空间均十分广阔；（4）威胁（T）：2007年全球金融危机影响企业出口业务，外需回暖慢于预期，使得公司未来的发展带有明显的不确定性。
人民币快速升值，出口退税率下调。
2.关于机会和威胁的说法中正确的有（）。
第9、10章 战略分析与
SWOT分析 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 波士顿咨询集团矩阵（BCG）
内部外部矩阵（IE） 大战略矩阵（GSM）
阶段3：决策 定量战略计划矩阵（QSPM）
输入阶段
• 关键外部因素评价案例.doc • IFE矩阵建立步骤.doc • 竞争态势矩阵实例.doc
局限性
• 不能说明一些新的经营业务在新的行业 中得到发展的状况
通用电气矩阵
A
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
•C
E
•D
F K
•M
只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位
新业务 现有业务
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
选择性 成长
全力奋斗
（ 市 场中 吸 引 力 ）
新的产品
低落的员工士 +强有力的工会活动（外 =推出新的员工福利
气（内部劣势）部威胁）
一揽子计划。
大战略模型（GS）法
•高
市 场 增 长
•低
低 • 竞争地位
大战略矩阵是制定备选战略的 常用工具，主要依据市场增长 和竞争地位评价结果来确定可 选战略。
由市场增长和竞争地位的高低 组合可以形成四个象限。
Strategy Management
环境分析的内容和层次
天
一般环境
知天知地
地
行业环境
知利危
彼 己
竞争对手 企业自身
知彼知己 识长短
趋利避害 扬长避短 满足顾客
客
目标市场
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战略与决策
二头脑风暴法
1 基础 它是奥斯本1939年提出的;其核心是利用群体的
发散思维;自由 充分表达思想;最终形成方案 2 原则： 勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益
3 要点
1会议形式 2参与人员;一般512人 3会议时间：60120分钟 4会议程序：主持人提出问题;参加人充分
第五章 战略与决策
教学重点： 企业战略结构；决策的过程及实施 教学难点： 理解决策的软 硬技术 基本内容： 战略及其特征 战略制定的步骤 决策的含
义与程序 决策的分类与方法 授课方式： 试训 案例分析 讲授
第一节 战略
一战 略 战略：原意为将军的艺术和谋略;是对战争全局的筹划
和指导;是以分析敌对双方的军事 政治 经济 地理等因素; 并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据; 规定军事力量的准备和运用 企业战略：企业在市场经济 竞争激烈的环境中;在总结历 史经验 调查现状 预测未来的基础上;为谋求生存和发展而 做出的长远性 全局性的谋划或方案 企业战略有如下特征：
全局性；长远性；稳定性；抗争性；风险性 企业战略分为公司层战略 经营层战略和职能层战略三个
层次
二 战略管理
战略管理的定义是：企业确定其使命;根 据组织外部环境和内部条件设定企业的战 略目标;为保证目标的正确落实和实现进行 谋划;并依靠企业内部能力将这种谋划和决 策付诸实施;以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程
2决策树的构成要素
• 构成三点两枝： 决策点： 代表最后的方案选择 状态结点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段;连接决策点和状态点;每 一线段代表一个方案 概率枝：由状态点引出的线段;连接状态点和结果点 每 一线段代表一种状态 • 步骤： 1绘图；2计算益损值；3剪枝决策
管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)
管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。
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用通用电气矩阵进行业务组合管 理
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谨慎进入 市场
选择性 成长
全力奋斗
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低
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高
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除了公司的使命和远景，还有一些影响公司发展战略和经营单元战略的关键因素： • 公司价值观 • 业绩期望 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
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大 纲
一、战略的概念 二、战略制定的分析工具、方法 战略制定的分析工具、
高 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
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分析工具之一：波士顿矩阵（ 分析工具之一：波士顿矩阵（续）
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战略概念、 战略概念、分析工具与方法
百慧勤公司管理咨询部 赵金航
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分析工具之二： 分析工具之二：通用电气矩阵
A 高* E 行 业 吸 引 力 C
新业务 现有业务
B D
G 中**
I
H F J L 缺乏无形资产 K M 只有一些无形资产 凭借现有资产的竞争地位
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有关键无形资产
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分析工具之四：关键成功（ 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析 ）
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功因素
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使命、 使命、愿景和战略的关系
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
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企业战略
企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况 为求 得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业 得企业生存和长期稳定地发展 为不断地获得新的竞争优势 发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。 发展目标 达成目标的途径和手段的总体谋划。
就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
瘦狗
金牛
将产品/ 将产品/企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上， 市场增长率标于矩阵上，建立市 场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/ 和每一象限内产品/企业单位业 绩的假设， 绩的假设，对公司业务组合进行 评估
分析工具之三： 分析工具之三：市场吸引力矩 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 果园矩阵 阵
高
销 售 增 长 率
成熟
已收获
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难 已毁坏
低 低 高
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获—— 步骤
战略含义
“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 战略” 在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 在西方，起源于希腊文“strategos ,含义是将军， 在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术
战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握 的工具所进行的实际运用。 的工具所进行的实际运用。 ——德国著名军事战略家毛奇 德国著名军事战略家毛奇 战略问题是研究战争全局、规律性的东西。 战略问题是研究战争全局、规律性的东西。 ——毛泽东 毛泽东
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
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瘦狗
低 低
金牛
高 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品
相对市场份额
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经营 管理
20世纪初—20世 纪70年代
从投入产出角度理解各个管理环节，在分析和研究市场需求 的基础上，再确定企业的产品线，并努力降低成本。
战略 管理
20世纪70年代后
着重协调企业内部资源和外部环境的关系，追求企业发展的 长远、整体利益。
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大 纲
一、战略的概念 二、战略制定的分析工具、方法
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战略管理的产生
企业管理 阶段
时间
特征
生产 管理
19世纪末—20世 纪初
着重现场管理，只考虑如何扩大生产规模，提高生产效率
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
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分析工具之一： 分析工具之一：波士顿矩阵
高
该方法可用于分析产品、 该方法可用于分析产品、企业单 位或其他要分析的单位。 位或其他要分析的单位。
问题
市 场 增 长
明星
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。
高 市 场 增 长
在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品
问题
明星
若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
愿景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
一系列经营单元个体 战略的协同集合 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用
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对战略的不同理解
1969年，钱德勒的同事，哈佛大学教授安德鲁斯给战略下了一个与钱德勒类似的定 年 钱德勒的同事， 战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式， 义“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策 和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务， 和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业 目前是一种什么类型和将要成为什么类型。 根据这个定义， 目前是一种什么类型和将要成为什么类型。”根据这个定义，战略管理者必须设计一系列 展现企业经营领域的目标和计划，以及达到这些目标的方法。 展现企业经营领域的目标和计划，以及达到这些目标的方法。 安德鲁斯和安索夫的定义形成了两个紧密相连的思考战略的思想方法。 安德鲁斯和安索夫的定义形成了两个紧密相连的思考战略的思想方法。他们的定义在 很长时间被普遍采用。这种思想方法演变出两个版本： 线性模式” 适应性模式” 很长时间被普遍采用。这种思想方法演变出两个版本：“线性模式”和“适应性模式”。 “线性模式”指战略者集中于建立目标和制定计划，寻求正确的方法、正确的方向 线性模式”指战略者集中于建立目标和制定计划，寻求正确的方法、 和连续的内在一致性。 和连续的内在一致性。 适应性模式” “适应性模式”指战略管理者总是试图在企业资源与企业环境之间寻找最佳的匹配 。