埃森哲的秘密--全球知识共享网络
埃森哲的秘密
作为知识创造型产业，软件企业的生产过程难以控制，高涨的人员流动率给软件企业带来远甚于传统产业的影响。如果一个软件企业能够做到把个人知识迅速转化为组织知识，那么核心人员的流动将不会成为企业致命的危机。
有一位国内咨询公司的老总对记者说,麦肯锡的顾问没有什么神奇的,关键是他们背靠一个经年积累的资料库,他们可以在里面为任何一种情况找到类似的案例,以此为基础迅速做出个性化的判断—这就是知识管理的力量。
知识管理不是一个新概念，但是真正在企业里贯彻执行的却寥寥无几。知识管理是一个花架子吗？软件企业怎样才能建立一个中看又中用的知识管理系统？
针对发达国家进行的调查表明，72%的经理承认在他们的企业中知识没有被再利用，88%的员工没有机会从经验总结中受益或接触行业最佳实践。很多企业虽然开始认识到员工的知识是其最宝贵的财富，但缺乏把知识变成企业竞争力的手段。很多企业领导者还不能回答下面的问题:怎样把分散的、为单个员工所掌握的知识变为系统的、为整个组织所拥有的知识？企业中有价值的知识究竟在何处？什么样的企业行为会干扰知识的分享？怎样克服这些障碍？
在这样的环境下，知识管理（knowledge management）必然成为提高竞争力的重要手段。企业更多地转向知识管理和加强协作能力来应对知识经济提出的挑战。将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来，能够更好地发挥稀缺专业技术的作用，更有效率地运行信息驱动程序，达成外部及内部团队的高效运作，及优化客户与合作伙伴的关系。因此，知识管理的重要性越来越为业界所认识。如同Gartner Group所述，“随着信息技术带来的经济和组织上的变化，知识管理成为企业管理的一个重要内容。”知识管理能帮助企业实现的主要利益包括:鼓励思想自由流动，利于创新;缩短回应客户时间，改善客户服务质量;加速产品和服务推向市场的时间，增加盈利;承认员工拥有知识的价值，并给予奖励，增加员工留用率；清除多余的或不必要的流程，简化运作和降低成本；重复利用行之有效的解决方案，缩短决策的时间等。除此之外，避免由于人员流动造成的知识流失，更是知识管理的一个关键效用。埃森哲在对多个案例进行深入研究后发现，在企业的主要业务领域，知识管理和绩效紧密相关。
KX的巨大力量
在全球任何地方，一名埃森哲的新员工不会因环境陌生而无所适从，一切将从KX黄页开始。KX，Knowledge Xchange,埃森哲的知识管理系统，被称为“全球知识共享网络”。KX黄页提供多种查询途径，是查找信息最便捷的方式。通过KX黄页可以迅速找到所需资料库，加入到个人工作站中。资料库种类繁多、内容丰富，全球同步随时更新。资料库包括图书库/实务帮助、论坛、行业分析及其它等类型，可以按照不同市场/行业和/或服务领域分门别类。
点评：实际上，这个看起来只是资料检索的例子并不能很好的吸引软件企业的眼球。但是如果你深入了解埃森哲建立这个资料库的过程和原则，才能真正体会到这个资料库的作用。
这都是 KX的功劳, 就是它实现了对策略、人员、流程和技术的充分结合。
明确的全球知识管理策略:认为知识资本是我们最宝贵的财富之一，知识管理工作具有战略意义；知识管理的战略意图是成为将思想转化为商业价值的引擎；知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。
全球分布高素质知识管理专家:知识管理被视为不可或缺的业务实践;知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理;全球各地区共分布着543名知识管理专业人员;知识管理专业人员具有专属职业发展模式;公司为知识管理专业人员提供专门课程。
全球运行标准化知识管理流程:管理知识资本的标准流程被设定为知识获得、内容审核、知识归档;知识分享的标准流程已深入到业务开发、项目执行、质量保证等业务流程中。
全球知识管理以先进技术架构为依托:我们的知识管理系统建立在Lotus
Notes平台上，并辅以网络工具;所有员工都配备个人电脑;全球47个国家110个办事处共有75,000个Lotus Notes用户;全球执行标准化工作站配置和技术基础架构;全球300个Lotus Notes服务器上装载着数以千计的资料库；实现全天候（24x7）技术支持。
点评:在策略的指导下依托技术架构，调用专业人员，执行标准化流程。知识管理，看起来就这么简单。如果瞄准了技术架构的商机，一个有效的知识管理体系对软件企业而言可以一石二鸟，内外兼修。
KX能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，及外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场/行业（通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业）和服务领域（企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心）的员工。
例1（提供业务文档功能）—某埃森哲工作人员需要查找有关银行知识管理方面的项目经验，如何操作呢？首先，从KX黄页中找到金融服务业知识库（FS
Knowledge Source），进入查询方式界面；然后，输入限定性关键词（bank/knowledge management），执行查询功能，获得全部相关内容名单;最后，在名单中选定所需文档题头，便可直接打开，或者可选择由系统发送至个人电子邮件箱中（order）。
例2（提供业务管理功能）—某项目将在美国纽约开工，需要一位具备某专项技能的人员，而当地该类专家缺乏，在这种情况下可以进行全球人员调配。eScheduling网站是公司进行项目人员调配的途径，它包含着全球所有员工的最新个人简历，说明他们所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。同时，eScheduling提供双向沟通功能，员工可以自由发表对于项目人员调配的意见和建议。
例3（提供业务管理功能）—项目结束后，项目负责人将对项目团队中的所有人员进行表现评价;员工上级将据此进行该员工的半年、年度总评。这些都可通过知识管理系统提供的相应功能实现。
点评：对于软件企业而言，业务管理将实现开发流程的可控性、专业研究和培训学习则可以普遍提高员工的技术水平、外部资源的开发利用却是市场销售人员不可或缺的得力工具。
综上所述，埃森哲咨询公司的成功在很大程度上得益于其强大的知识管理系统。
共性:以人为本
知识管理不等于信息技术。信息技术提供解决问题的手段，而不是解决问题本身。没有一个涵盖全局的业务环境，没有在长远战略指导下的流程、人员和技术的整合，知识管理轻则无利，重则有害。应该从人的行为角度来看待知识管理。知识管理的成功有赖于人的行为，为了有效地支持人的行为，所有与业务战略环境因素有关的问题都必须要对待。
考察知识管理的人的行为框架由内及外地涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。以埃森哲为例，我们的知识管理如何应对这些问题呢？在个人层次上，知识分享已经植入我们的学习程序，以便使所需的技能做到潜移默化。认识到知识分享是个人和组织成功的关键，是推动知识分享的主要动力。公司领导的决心和表率作用，以及对员工分享知识的考核和激励，强化了这个动力。在组织层次上，我们的员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。全球的知识管理团队以其分工明确的方式支持这些小组。对这些小组的业绩考核的关键指标中包括知识分享。在公司知识分享已成为源远流长的文化，因为今天提供知识的人就是明天需要知识的人。在业务层次上，我们的员工通常需要远离办公室，在客户的场所工作。这种业务要求决定我们需要在全球范围内传送最佳做法，以及为此所需要的技术。每一个项目小组都需要在公司已有的集合的知识基础上去搭建新的建筑，而不需要再去发明流程。在策略层次上，我们把咨询顾问个人的技能、知识、经验和公司累积的知识合起来加以利用，以推进客户价值的策略方向，决定知识管理的方式。在环境层次上，我们认识到客户不断地全球化，需求更为复杂和多样，创新所需要的时间比以前缩短，新的技术使全球通讯变得更加方便，我们的知识管理系统必须要对准这些因素。 点评：在组织层次上，咨询公司与软件企业的组织结构何其相似！是否可以借用同样的知识管理方式达到知识分享的目的呢？
个性：有据可依
考察了企业所处的业务战略环境以后，领导者还需根据本企业的业务性质认清在实施知识管理所面临的特殊挑战。
工作的相互依赖程度和工作的复杂程度决定着业务性质，我们可以梳理出四种不同性质的业务环境，即综合模式、事务模式、协作模式及专家模式。每一单个的业务环境都面临独特的知识管理的挑战。领导者需要选用不同的知识管理策略来应对这些挑战。
点评：人的行为是知识管理成败之源，而对于业务环境的四种模式的划分，恰恰为归纳人的行为提供了一条捷径。
实施知识管理项目的框架包括规划、执行、协作、赋能和评估五个方面（如下图所示）。规划，即将知识战略和经营战略结合起来，以创造明确的价值;执行，即与业务流程相结合的知识流程;协作，即得到所有层次的认同和承诺，并将其与广泛的企业文化结合起来;赋能，即技术利用现有的平台和业务举措，并与其紧密结合；评估，即制订有效的激励机制，以期达到预想的目标，把评估标准与激励内容和系统目标结合起来。
框架的每一个方面都有其专门的内容。
* 知识战略:描述与经营战略的整合，识别价值创造机会，量化价值建议和收益模型。
* 流程架构:核心业务流程与核心知识管理和内容管理流程的结合，决定综合知识管理解决方案生产力和改善效能的关键。
* 人力运行架构:包括组织结构、能力模型、文化考虑和管理模式。
* 内容架构:对信息模型、合理的内容结构、分类、实际内容储存、确保内容流动性的安全模型以及搜索和浏览功能进行描述。 * 技术架构:对解决方案的关键性功能构成进行描述，对产生这些功能的产品和应用软件进行描述，形成软件选择的基础，对逻辑和物理的构建进行描述。
* 商业运行模式:用来监控、评估知识管理能力及运行过程的成功性的评价标准、目标及平衡计分卡；描述那些确保项目和长期成功所需要的激励和矫正行为。
* 推进的步骤:详细说明业务能力如何实现，收益模型、实施、交流、发起计划，变革与历程管理。
从流程上看，知识管理包括知识的产生、整理、分享和散发四个方面。每个方面都有相应的信息管理系统进行支持。
点评：埃森哲的知识管理系统对于软件企业而言是一个参照，她的方法是否适合软件企业的实际操作还需要斟酌。一个世界一流的咨询公司为自己打造的解决方案能够给你带来什么启示？
知识管理的核心要素
要使个人知识变为组织知识，达到共享知识的目的，“协作”和“群体”应该成为知识管理的两个核心要素。“协作”是一种自然的社会技能，人们凭借协作取得靠个人的力量所不能取得的成就。协作产生于共同的目标、价值、需求、理想、追求或兴趣。“群体”指正式或非正式指定的、通常是自发组织的员工的群体。它们之间拥有互补的知识，对组织内部的特定问题、流程和业务实践有共同兴趣。因为企业文化因素、竞争压力和人的天性，分享知识在很多时候会遇到阻力。领导者应该找到鼓励改变企业文化的途径，来推进协作，达到分享和转移知识的目的。但协作有赖于某种形式的“依托”。企业内部的群体有助于协作的开展。如果得到恰当的支持，群体能够在组织内部形成小块的“领地”。紧密的相互沟通是群体的重要特征。
中国教育信息化论文
中国教育信息化论文
中国教育信息化建设一直以工程和项目为主要形式，而工程和项目的管理模式使得信息化建设必须禁锢于项目拨款的周期，尚未形成循序渐进和持续改进的可持续性发展战略。下面是店铺给大家推荐的中国教育信息化论文，希望大家喜欢!
中国教育信息化论文篇一
《中国教育信息化的云中漫步》
[摘要]随着云计算技术的不断成熟，其在教育领域的应用也成为热点。目前，我国教育云建设的舆论接受度较高，但实际应用尚处于起步阶段，教育云的标准亟待研制，教育云环境下教育理念和教学模式的转变需要研究，教育云的运行管理机制尚需探讨。各类被教育云连接的教育主管部门、供应商、学校、学术研究团队以及教师和学习者必须在教育云热的大环境中保持理性并积极应对。才能促进教育云应用实践的良性发展。
[关键词]云计算;教育云;教育云生态环境;连接式教学;教师专业发展TPACK
如果说最近两年，中国教育信息化的热词之一是“《国家中长期教育改革与发展规划纲要(2010-2020年)其中明确指出“信息技术对教育发展、提高质量具有革命性影响”，将教育信息化的地位提升到了一个前所未有的层面。那么，“教育云”也无疑是热词之一，虽然云技术已经热了好几年，但在2011年，从教育部到各省市区教育主管部门，都明确将建设教育云作为当前和近期工作的重点之一;微软、谷歌、思科等各大公司都推出了各自的“教育云”技术解决方案：有的区域教育云已经进入试用阶段，部分师生开始尝试从云端获取各类教学支持。
每当一项新技术被引入教育实践，往往会被寄予巨大的期望，教育云也是如此。《剑桥多媒体学习手册》主编理查德，E・梅尔(Richard E，Mayer)指出，媒体/技术中心的研究思想导致20世纪教育技术的发展形成了一个从“被寄予对教育进行革命的巨大期望”到“在学校中大规模实施尖端技术”再到“数十年后被证明期望落空”的怪圈Ⅲ。桑新民教授也认为，“当代日新月异的信息技术在各个领域都引发了深刻的历史变革，但在学校、课堂、家庭装备了越来越多的信息技术设拖之后，教育领域的历史性变革并没有发生，传统教学方式在课堂中安然无恙，学校大量配置的数字化设备被用来使・黑板搬家“教科书搬家’，以‘人灌+机灌’的形式加剧了学习的异化和“非人化”。
电子政务案例分析
电子政务案例分析
一、选择题
1、在电子政务系统中，税务系统是最为先进和完善的政府在线设施。
2、在司法和公共安全电子政务建设中处于全球领先地位的是澳大利亚。
3、e-Participation是指电子参与。
4、直接面对广大用户进行交流和互动的是下列哪一级政府机构？（县级政府）
5、公共事业管理和公民权益息息相关，是最能体现政府服务职能的行政领域。
6、新加坡公民培训框架中级别最低，也是最为普遍的培训内容的是信息通信基本素质培训
7、加拿大连续于2001年、2002年和2003年在全球电子政务成熟度排名第一。
8、密歇根电子政务建设的领导机构是电子密歇根办公室。
9、米若尔县的电子政务建设目的是真正建立一个民主、民治和民生的全民政府。
10、中关村电子政务将逐步由一站式向一网式发展。
11、Fairfax县电子政务建设特点是什么（服务全方位和数字平等）
12、PKI是指公共钥匙基础设施。
13、电子政务的外网是指公众服务层。
14、在邮政电子政务的建设中处于全球领先地位的是美国。
15、2000年9月，美国政府开
通的第一政府网站，标志
着世界级的中央政府电
子政务服务平台的诞生。
16、ASPA和UNDPEPA制定
的电子政务发展评价标 准涵盖了电子政务的
144个主要因素。
17、电子民主为公民提供了新的参政议政的方式。
18、电子政务的主要目标是使政府的职能从管理主导型向服务主导型。
19、e-V oting是指电子选举
20、开发园区内的主要组成单位是企业。
21、2000年美国政府开通的
第一政府网站，标志着世
界级的中央政府电子政
务服务平台的诞生。
22、美国是电子政务的主要倡导者和提出者。
23、美国电子政务具有政务公开、网上服务、资源共享和内部办公电子化等特点。
24、电子政务建设的管理应
该从组织再造、发展规划、信息管理团队和政府内部
的协调行动等4个方面进
行。
25、电子政务是一项复杂的
艾森哲对全球24个国家电子政务的调研报告
艾森哲对全球24个国家电子政务的调研报告
前 言
大约5年前，许多国家和地区的政府便开始制定提供在线服务的规划方案，此后，在实施这些方案的过程中，他们都取得了不同程度的进展。在线服务的优点是显而易见的，它提供的服务更快更省更容易实现个性化，而且效率更高，国民和企业能够每周7天，每天24小时使用这些服务。
然而实践证明，要想把电子政务的优势变成现实，并不是一件容易的事情。在推动电子政务的过程中，会遇到一系列复杂的问题，比如法律、管理、规章、社会和政治等种种因素，形成了一些复杂的制约条件，这是向电子政务过渡的过程中必须解决的问题。
近年来，埃森哲公司每年都进行一次涉及有关政府的全球性电子政务调研工作，以确定他们各自电子政务的发展状况。在我们的最新调研报告《电子政务领导—将规划变为现实》中，我们发现，尽管发展速度比较慢，但是各个政府正在努力实现他们的电子政务规划目标。更为重要的是，他们日益认识到，电子政务不仅要解决相应的技术问题，而且要使这项技术成为改革政府运作方式的工具之一。他们开始认识到，这种改革并不只是将各种服务移到网上，而是必须重新设计组织架构和工作流程，把国民放在电子政务的中心位置，将各个机构的在线服务集成起来，以简化交互程序，降低成本，改进服务。只有建立起合理的管理架构，并且与推动整个政府改革的政治意志相结合，政府服务的改革才能实现。
在这份调研报告中，我们概要地介绍了中国政府的电子政务运作情况，并且与我们在2002年调研的另外23个政府的情况进行了比较。不过应该指出，对这23个国家和地区政府进行的调研是在2002年1月进行的，而在过去的几个月中，他们的电子政务水平的排序很可能已经发生了变化。根据去年的研究，我们发现这些政府可能在较短的时间内电子政务方面取得相当大的进展。因此，对中国与其他政府之间进行的比较并不是绝对的，只是用来说明他们电子政务运作的相对情况。我们把中国调研结果与其他政府进行了比较，并用对中国在电子政务方面取得的经验亦与其他政府进行了比较。
共享的典型事例（文档2篇）
1 共享的典型事例（文档2
篇）
以下是网友分享的关于共享的典型事例的资料2篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。 财务共享服务中心的典型案例分析与研究第一篇 □ 段培阳 财务共享服务中心的典型案例分析与研究 财务共享服务中心研究是一个既具理论价值又有现实意义的研究课题，它不仅可以丰富财务管理的内涵，拓宽财务管理研究领域，深化对财务共享服务、财务集中管理、会计集中核算的认识，而且可以为我国迅猛发展的企业集团财务管理提供参考和借鉴。本文本着理论与实践相结合的指导思想，阐述了财务共享服务的含义与作用，并结合笔者对国内企业财务共享服务中心的大量实地走访与调查研究，对典型
2 案例进行了深入研究分析，力图寻找国内集团企业建立财务共享服务中心的最佳实践，为后续企业建立财务共享服务中心提供借鉴和指导，以期达到降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策支持能力的目的。 共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业，20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。 根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50％的《财富》500强和超过80％的《财富》100强企业建立了共享服务中心， 如杜邦的GSB(Global Services 、GE的FSO（Financial Business） Services Operation）等。国内财务共享服务中心的建立正如雨后春笋般纷纷涌出，如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚
创新网络中的企业知识共享研究
２０１０年第５期 科技管理研究 Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｓｅａｒｃｈ ２０１Ｏ Ｎｏ．５
文章编号：１０００—７６９５（２０１０）０５—０ｔ３５—０３
创新网络中的企业知识共享研究
柴国荣 ，宗胜亮 ，许崇美 ，李振超
（１．兰州大学管理学院，甘肃兰州 ７３００００；
２．西安交通大学经济与金融学院，陕西西安７１００６１）
摘要：知识资源是企业重要的战略性资源，知识资源优势决定着企业的竞争力。考虑了企业创新网络中存在的
溢出效应和协同效应，构建了创新网络中无保障措施以及有保障措施的企业知识共享模型。无保障措施时，企
业知识共享存在“囚徒困境”；有保障措施时，企业权衡利弊后做出以利润最大化为目标的知识共享决策，且
随着网络规模的扩大，企业愿意提供更多的知识共享量。研究结论对现实具有重要的指导意义。
关键词：创新网络；知识共享；溢出效应：协同效应
中图分类号：Ｆ２７３．１ 文献标识码：Ａ
１ 引言
在知识经济时代，知识已成为组织建立竞争优势的重要
来源。当今日益激烈的市场竞争环境迫使企业广泛寻求外部
合作机会，以增加企业可获得的资源和知识，增强企业的市
场竞争能力。于是，合作创新网络成为企业获得研发资源，
保持竞争优势的重要手段。
合作创新网络是指企业为获得创新资源、提升创新能力，
通过契约关系或在反复交易的基础上以及应用互联网信息技
术手段与外部组织机构建立的彼此信任、长期合作、互利互
动的各种制度安排…。任志安 研究表明在企业网络中，知
识共享不仅可带来规模经济和范围经济优势，而且可带来联
结经济优势；Ｊｅｎｎｉｆｅｒ Ｗ．Ｓｐｅｎｃｅｒ 揭示了在全球企业网络中
知识共享与创新系统和创新绩效之问的关系，表明进行知识
共享的企业会获得更好的绩效；霍沛军 研究了由两个企业
组成的产业网络中，知识共享存在“囚徒困境”；罗仲伟
等 研究指出，促进分工的企业网络必然有利于克服知识产
埃森哲全球化案例
埃森哲全球化案例
埃森哲是一家全球领先的管理咨询、技术服务及外包机构，通过其企业策略、业务流程、信息技术及运营服务，帮助企业实现全方位的商务转型。以下是一些埃森哲全球化的案例：
1. 某全球零售银行：该银行希望通过转型成为“金融超市”来提高客户满意度和忠诚度。埃森哲帮助该银行制定并实施了全面的数字化转型战略，通过无缝集成多渠道的客户交互，提高了客户满意度和忠诚度。
2. 某全球能源公司：该公司希望通过提高运营效率和降低成本来应对市场挑战。埃森哲为其提供了智能化的企业绩效管理解决方案，帮助其实现卓越的运营和财务绩效。
3. 某全球医疗设备制造商：该公司希望通过创新技术提高医疗行业的效率和质量。埃森哲为其提供了数字化医疗解决方案，包括人工智能、机器学习和数据分析等技术，以改善患者的治疗效果和生活质量。
4. 某全球时尚品牌：该公司希望通过加速数字化转型和优化用户体验来应对竞争压力。埃森哲为其提供了全渠道零售解决方案，包括人工智能、物联网和数据分析等技术，以提升品牌形象和客户忠诚度。
5. 某全球通信运营商：该公司希望通过提高网络质量和降低成本来应对市场变革。埃森哲为其提供了基于人工智能的网络优化解决方案，以提升网络性能和客户满意度。
这些案例表明，埃森哲通过其全球化的专业知识和技术，帮助企业实现全方位的商务转型，提高竞争力和可持续发展能力。
埃森哲：分享知识
埃森哲：分享知识
分享知识已成为埃森哲源远流长的文化。
埃森哲咨询公司在帮助客户进行行之有效的知识管理的同时，它的管理层在其内部也进行了成功的知识管理的实践。如今，在埃森哲，分享知识已成为其源远流长的文化。在很大程度上，埃森哲公司的成功得益于其强大的知识管理系统。
理念与架构
人类创造知识是为了共享。作为一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司，在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本（Knowledge Capital）是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营活动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。
无疑，“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。
在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。
知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。
在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。
埃森哲的知识管理流程和体系
埃森哲的知识管理流程和体系
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know different data formats andwriting methods,please pay attention!埃森哲是一家全球领先的专业服务公司，其知识管理流程和体系是公司成功的关键因素之一。以下是埃森哲知识管理流程和体系的主要步骤：
埃森哲数字供应链六大要诀
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1 埃森哲：数字化供应链的六大要诀
日前，埃森哲发布最新洞察《数字化供应链的六大要诀》。全球化的迅速扩张和数字化技术的高速演进，使高科技企业面临产品大幅折价、库存资产折旧加速、产品生命周期急剧缩短等问题，大规模定制的兴起对行业供应链管理提出了更高要求。尽管大多数企业认识到构建数字化供应链势在必行，但调研显示，七成的受访高管仍然表示不清楚这一变革对企业意味着什么，更不了解企业应当推动这一改变。
数字化供应链的大量禁锢价值有待发掘
由“链”到“网”，供应链运营模式已发生本质改变
在数字时代，企业供应链的运营从“串联”改造为“并联”，大大加强了企业内外部的互联互通，甚至构建了整个生态系统的协同关系，从而将“串行链式的供应体系”升级为“并行网状的供应体系”。
未尽价值：从“短期局部性改善”到“长期根本性变革”
数字时代，企业应将目光放长远，加大对整个运营模式的长期转型投入，将“短期局部性改善”提升为“长期根本性变革”。
未见价值：从“成本中心”到“利润中心”
掌握从前掌握不了的资源，借由与销售单位合作来直接满足客户不断变化的需求，从而将
“消耗资源的成本中心”转型成为一个“提供服务的利润中心”。
系统规划、打造高价值的数字供应链
高价值数字供应链能否成功绝不仅仅是单一的技术工程，而是需要从公司战略、组织、流程、人员技能和技术平台的整体综合转型。
在打造高价值的数字供应链之前，企业要考虑的不是“我该用哪种新技术”，而是要积极思考“我希望成为怎样的企业”来制定数字转型的整体方向，并以此为出发点制定配套的数字供应链方案、计划和实施步骤，这才是改变运营模式的“药方”。 上海锦素数字科技有限公司
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埃森哲
埃森哲求职干货 目录 1.公司介绍..................................................................................................................... 1 1.1埃森哲概况....................................................................................................... 1 1.2埃森哲历史....................................................................................................... 1 1.3埃森哲中国分公司........................................................................................... 1 1.4埃森哲主营业务与品牌................................................................................... 1 2.校招介绍..................................................................................................................... 4 3.HR答疑 ...................................................................................................................... 4 4.薪酬待遇..................................................................................................................... 5 4.1埃森哲职业发展............................................................................................... 5 5.笔试经验..................................................................................................................... 8 5.1埃森哲中文笔试题........................................................................................... 8 5.2埃森哲助理软件工程师笔试试题................................................................... 9 5.3埃森哲在线笔试题........................................................................................... 9 5.4埃森哲上海笔试经验..................................................................................... 10 5.5上财的埃森哲笔试......................................................................................... 11 5.6北语的埃森哲笔试......................................................................................... 12 6.面试经验................................................................................................................... 13 6.1埃森哲一面面经............................................................................................. 13 6.2埃森哲一面面经............................................................................................. 14 6.3北京埃森哲Intern一二三面全过程 ............................................................. 15 6.4埃森哲咨询分析师一面................................................................................. 17 7.工作感悟................................................................................................................... 19 7.1我所认识的埃森哲的人................................................................................. 19 7.2埃克森全球交付中心（业务流程外包）高级经理在埃克森的工作......... 19 7.3员工心声......................................................................................................... 20 8.延伸阅读................................................................................................................... 22 8.1埃森哲用人标准............................................................................................. 22 8.2埃森哲企业领导者......................................................................................... 22 8.3埃森哲的工作环境......................................................................................... 23 8.4中华区埃森哲为女性员工提供的职业机会................................................. 24 8.5埃森哲在京成立技术实验室主要研究新兴技术......................................... 25 1 1.公司介绍 1.1埃森哲概况 埃森哲是全球领先的管理咨询、信息技术及外包服务机构。凭借在各个行业领域积累的丰富经验、广泛能力以及对全球最成功企业的深入研究，埃森哲与客户携手合作，帮助其成为卓越绩效的企业和政府。作为《财富》全球500强企业之一，埃森哲全球员工逾246,000名，为遍布120多个国家的客户提供服务。截至2011年8月31日结束的财政年度，公司净收入达255亿美元。 埃森哲与全球着名的企业和政府机构建立了广泛的合作关系，客户遍及各个行业、规模各异。目前，《财富》全球100强企业中有87家是埃森哲的客户 1.2埃森哲历史 /group1/M00/30/CD/CgpAo1H9GvyAcksiAAAAe6qVTF0853m.png 1.3埃森哲中国分公司 埃森哲（北京）、埃森哲（上海）、埃森哲（大连）、埃森哲（广州）、 埃森哲（成都）、埃森哲（香港）、埃森哲（台北）。 1.4埃森哲主营业务与品牌 埃森哲在大中华区的主要业务部门：咨询部门。 埃森哲咨询部门的重要优势在于管理咨询和技术咨询的完美结合，同时具备强大的执行交付能力，能够为客户提供全方位、一站式服务。 管理咨询：管理咨询专业人员关注企业战略并负责组织变革和企业转型。埃森哲在世界各地拥有超过16,000名管理咨询顾问，是全球领先的管理咨询服务供应商。凭借其在战略、行业和职能领域专业知识和能力，埃森哲帮助客户识别复杂问题，确定最佳业务解决方案，并以咨询服务的效率、确定性和战略灵活性见长。基于开创性的研究成果以及我们与卓越绩效企业密切合作的经验，埃森哲管理咨询以知行合一的行动哲学帮助客户实践战略。在大中华区，埃森哲的管理咨询为企业提供服务包括：战略、客户关系管理、财务管理、运营管理、风险管2 理以及人才与组织绩效。 系统集成咨询：系统集成咨询专业人员负责交付大规模、复杂的项目，这些项目将流程、解决方案开发和技术紧密地结合起来，以便使客户能改变其运营模式。 技术咨询：技术咨询专业人员负责交付技术创新并为我们的系统集成业务提供强大支持，致力于提高客户的信息技术能力，包括IT规划和管理、IT流程和方法以及IT资产等。 中国信息技术交付中心(CDC) 埃森哲中国信息技术交付中心（CDC）始建于2002年，是埃森哲全球交付网络中举足轻重的战略节点，也是我们利用创新方式为客户交付IT解决方案这一战略模式的关键。该交付中心目前在大连、上海、广州设有分支机构，主要为中国、日本等亚太地区、以及欧美等全球其他国家的客户提供多语言软件系统集成、软件系统维护及服务外包、专业测试、以及基础设施技术外包等服务。 该交付中心已通过软件能力成熟度模型集成（CMMI）5级评估、以及人力资源能力成熟度模型（PCMM）5级评估，并获得ISO27001和SSAE16/ISAE3402（SAS70）认证。我们在一些领先商业技术方面拥有丰富的经验，包括JAVA、Microsoft、SAP、Oracle、Siebel、Mainframe等，为通讯、媒体与高技术、金融、医疗卫生和公共服务、制造、化工、能源等多行业领域的客户，提供高质量的软件技术外包服务。 中国业务流程外包交付中心(BPO) 埃森哲中国业务流程外包交付中心（BPO）成立于2004年，目前在大连、上海和成都设有分支机构。作为埃森哲全球交付网络的重要战略部署，该中心主要服务亚太及全球其它地区的重要市场，通过标准化的实施能力，致力于提供财务与会计业务流程外包、采购流程外包、数据管理业务外包、人力资源业务流程外包、金融服务业务流程外包、培训业务流程外包、数字营销业务流程外包等高质量、高效率的服务。 从设计、执行到管理的完整生命周期，我们为客户提供端到端的交付方案。我们还能够提供20种语言服务，包括英语、普通话、粤语、日语、韩语、阿拉伯语、西班牙语等。 大连业务服务中心(ABS)