案例 一个完整的项目管理案例研究
软件项目管理经典案例
软件项目管理经典案例1. 网上购物平台的开发在这个案例中，一个团队负责开发一个网上购物平台。
项目经理需要协调开发团队的各个成员，确保项目按时交付，并且满足用户需求。
团队面临的挑战包括需求变更、技术难题以及时间压力等。
项目经理通过合理的资源分配和项目进度的把控，成功地完成了项目。
2. 银行系统的升级在这个案例中，一个银行决定对其系统进行升级。
项目经理需要协调银行内部的IT团队和外部的软件供应商，确保升级过程顺利进行，并且不会对银行的日常运营造成影响。
项目经理需要管理各个团队的工作，解决升级过程中的问题，并确保系统的稳定性和安全性。
3. 移动应用的开发在这个案例中，一个团队负责开发一款移动应用。
项目经理需要协调设计师、开发人员和测试人员的工作，确保应用的功能完善，界面美观，并且在各种不同的设备上都能正常运行。
项目经理需要制定合理的开发计划，解决团队成员之间的沟通问题，并及时处理各种bug和问题。
4. 电子商务平台的构建在这个案例中，一个团队负责构建一个电子商务平台。
项目经理需要协调设计师、开发人员和运营人员的工作，确保平台的功能齐全，界面友好，并且能够支持大量的用户访问。
项目经理需要制定合理的上线计划，确保平台的稳定性和可靠性。
5. 医院信息系统的实施在这个案例中，一个团队负责实施医院的信息系统。
项目经理需要协调医院的各个部门，确定系统的需求，并将其实施到各个部门中。
项目经理需要解决各个部门之间的合作问题，确保系统的顺利运行，并提供培训和支持。
6. 软件产品的全球发布在这个案例中，一个团队负责将软件产品发布到全球市场。
项目经理需要协调不同国家的团队，确保产品在各个市场上都能成功推出。
项目经理需要考虑不同国家的法律和文化差异，并制定相应的市场推广策略。
7. 电子学习平台的开发在这个案例中，一个团队负责开发一个电子学习平台。
项目经理需要协调教育机构、教师和学生的需求，确保平台能够提供丰富多样的教学资源，并且易于使用。
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
建设工程项目管理案例
建设工程项目管理案例——某大型商业综合体一、项目背景某大型商业综合体位于市中心，总建筑面积10万平方米，包括购物中心、写字楼、酒店和公寓等多种业态。
该项目由知名地产开发商投资，旨在打造一个集购物、休闲、办公、居住于一体的城市综合体，满足市民的多元化需求。
二、项目管理组织为确保项目的顺利进行，地产开发商成立了专门的项目管理团队，负责项目的整体策划、设计、施工和运营管理。
项目管理团队下设多个职能部门，包括工程部、设计部、招标采购部、成本控制部等，各部门之间保持密切沟通和协作。
三、工程进度管理制定详细的施工进度计划，明确各阶段的任务目标、时间节点和责任人。
采用关键路径法进行进度控制，确保关键节点按时完成。
定期对施工进度进行检查和分析，及时发现问题并采取相应措施进行纠偏。
与施工单位保持良好沟通，确保施工过程中的问题得到及时解决。
四、质量管理建立完善的质量管理体系，制定详细的质量标准和检查制度。
对施工材料和设备进行严格的质量控制，确保其符合设计要求和相关标准。
对施工过程进行全程监控，及时发现并处理质量问题。
对项目各阶段进行质量验收，确保项目质量达到预定目标。
五、成本管理制定详细的项目成本预算，明确各项成本费用来源和支付方式。
对施工过程中的成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。
定期对项目成本进行分析和预测，及时发现问题并采取相应措施进行纠偏。
优化设计方案和施工方法，降低项目成本。
六、风险管理对项目进行全面的风险评估，识别潜在的风险因素并制定应对措施。
建立风险管理体系，明确风险管理流程和责任人。
对重大风险进行实时监控和预警，确保风险得到及时控制和处理。
对风险事件进行记录和分析，总结经验教训，防止类似风险再次发生。
七、沟通协调管理建立沟通协调机制，定期召开项目协调会议，确保各部门之间的信息畅通。
与政府相关部门保持良好沟通，确保项目合规性和政策支持。
与施工单位、监理单位等合作伙伴保持良好合作关系，确保项目顺利进行。
项目管理的几个案例
项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。
在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。
以下是几个项目管理的成功案例。
案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。
在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。
团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。
他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。
在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。
他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。
通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。
案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。
在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。
团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。
在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。
最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。
案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。
该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。
特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。
项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。
他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。
通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。
总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。
软件项目管理经典案例
软件项目管理经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软件项目管理是现代企业中非常重要的一部分，它可以帮助企业有效地规划、执行和监控软件开发项目，确保项目按时、按质、按标准完成。
在软件项目管理领域，有许多经典案例可以供我们学习和借鉴。
下面我们就来看一些经典的软件项目管理案例。
1. IBM的OS/360项目IBM的OS/360项目是计算机历史上最有影响力的一个项目，也是软件项目管理领域的经典案例之一。
该项目开始于上世纪60年代，旨在开发一款操作系统，以支持IBM的大型机产品。
由于该项目规模庞大，涉及的技术复杂，以及开发团队庞大，因此项目进度一度非常缓慢。
IBM在项目管理方面做出了一系列创新，包括采用模块化开发、引入正式的项目管理方法等。
最终，IBM成功地完成了OS/360项目，为公司带来了巨大的商业成功。
2. 微软的Windows项目微软的Windows项目是另一个软件项目管理领域的经典案例。
Windows是微软公司的旗舰产品之一，它的开发历程非常漫长，技术难度也极高。
微软在Windows项目中采取了许多先进的软件项目管理技术，如敏捷开发、持续集成、自动化测试等。
这些技术帮助微软团队高效地协作，不断迭代产品，最终成功地推出了多个版本的Windows操作系统，赢得了广泛的用户认可和市场份额。
3. 苹果的iPhone项目苹果的iPhone项目也是软件项目管理领域的一个经典案例。
iPhone是苹果公司推出的一款革命性的智能手机，它的开发历程非常复杂，需要涉及硬件、软件、设计等多个领域的协同合作。
苹果在iPhone项目中采用了独有的创新模式，如设计驱动的开发、高度集成的团队协作等。
这些方法使得苹果成功地推出了多个版本的iPhone产品，成为全球最受欢迎的智能手机之一。
4. 谷歌的Android项目谷歌的Android项目也是软件项目管理领域的一个典范案例。
Android是谷歌公司开发的一款移动操作系统，它的开发历程充满挑战和机遇。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
项目管理案例分析
项目管理案例分析一个典型的项目管理案例是建造一座大型桥梁。
在项目管理中，需要考虑许多方面的因素，包括时间管理、成本控制、质量管理、风险管理等。
以下是一个桥梁项目管理案例分析：1. 项目背景：一个城市计划建造一座跨越大型河流的桥梁，以解决交通拥堵问题。
2. 项目目标：建造一座高质量的桥梁，提供更便捷的交通途径，改善城市交通状况。
3. 项目管理过程：- 项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估和风险分析，以确定项目可行性和确定项目范围。
- 计划阶段：制定项目计划，包括项目进度、资源分配和成本预算等。
- 设计阶段：与工程师和设计团队合作，制定桥梁设计图纸和规范，并进行质量控制活动。
- 执行阶段：与承包商和供应商合作，实施桥梁建设，并监督施工进程。
- 控制阶段：对项目进展进行监控和控制，以确保项目按计划进行，并解决任何问题或风险。
- 收尾阶段：验收和交付桥梁，完成项目文档和报告，评估项目成果和效益。
4. 项目挑战：- 时间管理：确保项目在预定时间内完成，避免延期和额外成本。
- 资源管理：合理分配工程师、工人、设备和材料等资源，以满足项目需求。
- 质量管理：确保桥梁符合设计规范和标准，以保证其可靠性和耐久性。
- 风险管理：识别和评估可能影响项目成功的风险，并采取相应措施进行控制和减轻风险。
- 沟通和协调：与各利益相关方进行有效的沟通和协调，包括城市政府、业主、工程师和承包商等。
5. 成果评估：通过对桥梁的正常使用和维护情况进行评估，以评估项目是否达到了预期目标，并提供改进建议。
这个案例说明了项目管理在建造大型基础设施项目中的重要性，通过合理的计划、执行和控制，可以确保项目按时、按质量完成，达到预期效果。
同时，也揭示了项目管理中的挑战和需要解决的问题，需要经验丰富的项目经理和团队成员来应对和解决这些挑战。
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案例20：一个完整的项目管理案例研究一、项目背景：随着企业信息化程度的不断提高，制造型企业信息集成的市场需求不断扩大，某大型国有化工厂准备投入200万元实施一套信息系统。
某软件有限公司承接了该项目。
经过与客户单位的详细沟通，得到如下信息：该企业现有资产总额12亿元，年生产能力8亿元。
在岗职工总人数近6000人，其中各类专业技术人员1400余人、高级职称者130人，形成了一批管理水平高、技术全面、敢于开拓进取的管理和技术创新队伍。
该企业的组织结构如图所示。
该企业的信息化建设主要是实现总厂对基于财务、生产、物流的数据采集、分析和集团管理与决策支持的需求，实现物流与资金流的统一，并确保系统的正常使用与安全运行。
二、要解决的问题：为了保证本项目实施的成功，决定采用项目管理的方式来进行，因此，提出了以下方面的问题：● 对项目的需求进行研究分析，确定项目范围。
● 根据项目实施背景，对项目实施的目标进行描述。
● 为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。
● 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施中反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
● 针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。
● 为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配矩阵。
● 针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的人力资源需求计划。
● 针对项目总投资，结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。
.分析项目各项工作之间的先后关系。
.编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。
● 按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。
● 分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。
● 描述项目的进度管理过程、报告项目进展状态的方式。
● 对该项目的质量控制，应采取何种措施。
● 软件项目的文档管理非常重要，对于系统以后的维护和企业知识经验的积累举足轻重。
请提出文档管理的实施方案。
三、项目需求管理：信息系统项目需求包括需求建立和需求管理，所生成的需求文件属于项目产品的一部分。
项目需求从客户真正需要什么开始(而不是承约商假设用户需要什么)，一直到用户需求得到满足后结束。
项目中客户决定用户需求的内容，承约商在授权的基准范围内对需求进一步细化。
在实际工作中，用户需求可能就是任务需求说明书或者是市场需求文件，或者是包含了上述内容的专门的用户需求文件。
而新的需求和需求变更在项目周期内的任何时候都有可能出现，因此需求的管理是一系列新旧交替和平衡的过程，是动态的管理。
本案例中对需求进行了全过程的管理。
项目的领导协调组与项目经理和客户共同确定了需求管理及变更控制过程，设立了软件变更控制委员会(SCCB)：由客户代表、项目经理、软件开发经理、软件实施经理、业务流程组组长共同组成。
需求管理及变更控制流程如下图所示。
同时需求确立的过程也是系统规模、系统规划和系统规范制定的过程。
本案例针对需求对应的每一模块需回答以下问题：z要解决的问题是什么?在什么样的环境下？z系统必须做什么?(功能分析)z系统必须做到什么程度?(性能量化)z在什么样的环境中和界面下工作?z什么等级的风险是可以被接受的？z如何知道模块符合需求?(验证和确认计划)四、项目目标和范围：相对于其他行业的项目管理，信息化项目的目标是不精确的，任务的边界也是模糊的。
对于信息系统的开发，大部分的客户只能给出一些初步的不确切的功能要求和部分想法，而对这些功能和要求的技术实现方法和可能性更不了解。
因此，基于双方沟通下的系统规划和需求分析就显得尤为重要，这是一个信息项目相对明确目标和确定范围的基础。
与其他项目的管理相比，信息化项目光给出一个总目标是不够的，一系列经过分解的明晰的项目目标不但有利于目标的实现和降低风险，还有利于增进合作双方的沟通和鼓舞团队的士气。
本案例中为了能够达到企业与软件提供商对项目的目标和范围的一致期望与理解，在项目启动前期，由企业、第三方咨询公司和软件供应商共同参与的信息化咨询调研活动进行了多次。
过程如下：1)制定调研计划，确定了调研时间、调研提纲与业务范围以及调研所涉及部门等内容；2)从高层、到中层再到基层的执行操作人员分层进行调研；3)综合调研结果，结合企业目前信息化的程度等各种情况，咨询调研组进行了讨论分析，形成了明确的目标及需求范围，将本期项目的业务目标和重点锁定在集团财务和物流管理方面。
最后确定了如下的目标与范围。
项目目标1.交付成果一套可供使用的集成化信息系统。
要求如下：1)实现单体企业财务核算的电算化；2)实现单体企业财务管理及物流核算的自动化；3)实现物流与资金流的统一；4)实现总厂对基于财务、物流的数据采集、分析、决策的需求；5)确保系统的安全性。
2.工期要求开发周期为合同签订后9个月，从6月1日至次年2月28日。
3.成本控制项目总投资限额2000000元项目范围1.应用单位总厂本部财务处、货运公司、客运公司、离退办、劳动服务公司、职工医院、动力分厂、压力容器厂、机械厂、房产公司、新塑厂等22家单位。
2.系统应用模块标准管理、维护工具、中央控制、财务管理、生产管理、集团管理、设备管理、决策支持。
3.系统平台数据库系统：SybaseAdaptiveServerEnterprisell.9应用服务系统：CitrixMetaFrameXP网络操作系统：Windows2000Server客户机操作系统：Windows98SE，Windows2000Professional注：本案例中将业务的需求与范围作为技术合同由企业和软件提供商共同签字确认。
五、组织与人员管理：在项目进行过程中，由于工作环境、待遇、工作强度、公司整体工作安排和其他无法预知的因素，项目团队几乎不可避免地要面临人员的流人与流出。
在信息化项目中，由于行业人员流动性大，这种情况尤其严重。
而项目人员的大量流动，对于项目核心技术与项目人员的结合性较强的信息化项目来说，往往意味着灾难性的后果。
建立一个相对稳定并能最大限度抵御人员变动带来危害的项目组织，对于信息化项目的最终成功，往往起着决定性的作用。
但是，在大多数的组织中，除非项目是公司中的主要部分，一般的项目经理都没有权力去重新制定项目外的汇报关系。
例如，在一个矩阵型结构的公司里，项目经理无法选择项目组的结构。
组织的设计应对团队的权限范围和沟通渠道起积极作用。
成立项目团队的目的是保证项目需求得以满足，所以在项目需求确定之后很重要的事情就是建立项目团队。
在实践中，核心成员在调研阶段就应当适时参与。
项目组织管理：本案例在建立项目组织的时候，全面考虑了项目管理的组织要求和信息化项目团队建设的特点，采用了如下图所示的矩阵型的组织结构。
其中：z项目经理1人来自于公司的制造业事业部；z业务流程组4人分5U来自于制造业事业部1人(行业产品经理)、项目经理1人、实施经理1人、外部专家1人；z软件开发组3人来自于制造业事业部；z测试组2人来自于制造业事业部1人，营销部门某分公司1人；z实施经理1人来自于营销部门某分公司；z质量保证人员1人来自于公司质量保证部门；z培训工程师2人、实施工程师3人以及文档人员均来自于营销部门某分公司。
项目人员管理：根据本项目的实际情况，制定了以下管理细则。
1.组织成立项目小组项目经理应对项目组成员角色提出需求层次，确定实施过程中项目组成员的安排，并根据不同阶段会同实施经理提出实施人员的增减要求，让已经完成任务的人员及时退出或暂时退出项目组，避免人力资源和成本的浪费；对用户需要明确其项目组成员，并要求对方确保对实施项目的时间投入。
2.组织实施人员按计划和各自分工实施项目经理应明确项目组成员的职责分工，明确协作方式，并且要使项目组成员愿意为该项目服务，通过实施该项目能得到能力提升，体现出个人价值；对项目小组以外的相关人员，及时通知、落实配合工作的时间、人员、目标。
3.搞好项目团队建设，做好交流沟通工作团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。
例如：尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。
这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。
团队建设活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。
4.做好绩效考核与激励工作绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。
激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。
项目经理应按项目考核办法中的规定做好对项目组成员的工作评价工作，并做到公平、公开、公正。
5.建立内部培训机制项目组中，每个人掌握的技能都是有限的，从项目成本出发，项目组的每一个成员不可能都是具有同样高水平的，肯定是分层次组合的，这就需要项目组建立内部培训机制，使项目组成员尽可能做到一专多能，这样既降低项目成本，也会减少因项目组成员变动而带来的风险，同时使项目组成员的能力不断得到提升。
六、项目计划：一般而言，一个可操作的项目计划内容应该包括5W1H，也即：做什么(What)、在哪里做(Where)、何时做(When)、由谁做(Who)、为什么这样做(Why)以及如何做(How)。
一个全面的便于控制的项目计划还应包括工程量、资源和费用随时间的分布情况。
对于大部分的软件项目来说，往往在需求分析和总体规划之前就制定了进度计划。
在这个问题上，客户的意见往往起着决定性的作用，他们常常坚持以他们认为合理的投资和进度来完成项目。
因此，在筹划信息项目时，甲乙双方最好都确认一下存在多少可以灵活调整的内容，对进度计划、投资和产品质量进行权衡，综合平衡这三方面的内容，达成初步意向，然后由专业人员就进度和费用进行详细估算。
在本案例中，计划制定的目标如下：l 怎样执行项目——项目策略？l 需要执行哪些任务？l 需要什么时候执行任务？l 谁来执行项目？l 团队和任务的相互关系是怎样的？l 关键路径是什么?l 如何保证项目质量？l 怎样管理风险？l 需要采取什么关键措施？l 需要采取何种控制系统?据以上项目计划目标，确定以下流程：l 确定项目的里程碑和控制关口；l 根据交付物情况进行工作分解；l 定义责任分配矩阵；l 定义任务之间的顺序；l 建立项目网络图，识别关键路径；l 建立项目的人力资源使用计划；l 分析人力资源负荷情况；l 对项目的成本费用分解；l 建立费用分布图和费用累积曲线；l 建立风险管理机制；l 建立质量保证措施；l 对计划执行情况进行跟踪与评价。