海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较
华为,海尔,联想的企业文化研究
华为,海尔,联想的企业文化研究第一篇：华为,海尔,联想的企业文化研究华为、联想、海尔企业文化探究企业文化包括哪些基本内容企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。
一、企业的理念文化企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。
正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。
因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。
对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。
只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。
二、企业制度文化企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。
三、企业的行为文化企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。
它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。
四、企业的物质文化企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。
优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
一、华为企业文化的主要特色一、狼性文化任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。
浅析海尔集团中国特色的企业文化构建
浅析海尔集团中国特色企业文化建设摘要企业文化是社会文化和企业管理融合的产物。
在人类文化学和管理学的基础上，通过对海尔集团的企业文化的特征进行分析。
对构建具有中国特色的企业文化提出一些新思路。
关键词:海尔集团企业文化企业文化是企业在长期的经营管理过程中逐渐形成和发展起来的企业价值观、经营观、企业信誉及企业制度、传统和企业精神等的总和。
是社会文化和企业管理融合的产物。
通过对海尔集团的分析，意在寻找出一条适用于在当前市场经济条件下，具有中国特色的企业文化发展之路。
一、什么是企业文化文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。
企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。
即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。
80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。
他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。
该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。
后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。
它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。
正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。
海尔 企业文化与品牌文化
海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、海尔企业文化概述海尔集团是中国领先的家电制造商和全球知名的品牌之一。
海尔始终将企业文化视为其核心竞争力之一，并将其融入到企业的发展战略和日常运营中。
海尔企业文化的核心理念是“创造用户价值”，以满足用户需求为导向，不断创新和提升产品品质，为用户提供更好的生活体验。
二、海尔企业文化的核心价值观1. 用户至上：海尔始终以用户需求为中心，不断改善产品和服务，提供更好的用户体验。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，不断寻求突破和变革，推动企业持续发展。
3. 团队合作：海尔强调团队合作和协作精神，鼓励员工互相支持和帮助，共同实现企业目标。
4. 诚信守法：海尔坚持诚信守法原则，遵守国家法律法规和商业道德，建立良好的企业形象。
三、海尔品牌文化的特点1. 强调品质：海尔品牌一直以来都以高品质而闻名，注重产品的设计、制造和服务的质量，为消费者提供可靠的产品和优质的售后服务。
2. 注重创新：海尔品牌致力于不断创新，推出具有领先技术和创新设计的产品，满足消费者对高科技和智能化产品的需求。
3. 关注环保：海尔品牌积极响应环保理念，致力于研发和推广节能、环保的产品，推动可持续发展。
4. 服务至上：海尔品牌重视用户体验，提供全方位的售前、售中和售后服务，为消费者提供便捷、周到的服务。
四、海尔企业文化和品牌文化的融合海尔企业文化和品牌文化相互融合，共同推动企业的发展和品牌的建设。
海尔企业文化的核心价值观与品牌文化的特点相契合，共同塑造了海尔的独特形象和品牌价值。
1. 用户导向：海尔企业文化中的用户至上理念与品牌文化中强调的关注用户体验和提供优质服务相一致。
海尔通过不断改进产品和服务，满足用户需求，赢得了消费者的信赖和口碑。
2. 创新驱动：海尔企业文化中的创新驱动理念与品牌文化中注重创新的特点相结合。
海尔不断投入研发和创新，推出具有领先技术和创新设计的产品，不断引领行业发展。
3. 团队合作：海尔企业文化中强调的团队合作和协作精神与品牌文化中注重团队合作的特点相呼应。
企业文化TCL--企业文化
企业文化TCL--企业文化引言概述：企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和工作方式，它不仅仅是一种理念，更是一种具体的行动。
TCL作为一家知名的跨国电子公司，向来致力于打造自己的企业文化。
本文将从五个方面详细介绍TCL的企业文化。
一、员工关心1.1 健康关心：TCL注重员工的身心健康，为员工提供良好的工作环境和健康的生活方式，定期组织体检，提供充足的歇息时间。
1.2 职业发展：TCL重视员工的职业发展，提供广阔的晋升空间和培训机会，鼓励员工不断学习和提升自己的专业能力。
1.3 团队合作：TCL鼓励员工之间的团队合作，倡导共同成长和共同进步的理念，通过团队活动和培训来增进员工之间的沟通和合作。
二、创新精神2.1 科技创新：TCL积极推动科技创新，投入大量资源进行研发，不断推出具有创新技术的产品，满足消费者的需求。
2.2 创新思维：TCL鼓励员工提出新的想法和创新思维，鼓励员工勇于尝试和创造，为企业带来新的发展机遇。
2.3 创新文化：TCL营造了一种开放、包容的创新文化氛围，鼓励员工敢于冒险和尝试，推动企业持续创新。
三、客户导向3.1 产品质量：TCL始终将产品质量放在首位，通过严格的质量控制和持续改进，为客户提供高品质的产品和服务。
3.2 客户满意度：TCL注重客户的需求和反馈，通过市场调研和客户反馈机制，不断改进产品和服务，提高客户满意度。
3.3 客户关系：TCL建立了良好的客户关系管理体系，与客户建立长期稳定的合作关系，通过有效沟通和合作，共同实现双赢。
四、社会责任4.1 环境保护：TCL积极履行环境保护责任，推行绿色生产和循环经济，减少对环境的影响，为可持续发展贡献力量。
4.2 社会公益：TCL积极参预社会公益事业，捐赠资金和物资，支持教育、扶贫和灾区重建等公益项目，回馈社会。
4.3员工关心：TCL关心员工的家庭生活和社会责任，鼓励员工参预公益活动，提供相关支持和便利。
五、企业价值观5.1 诚信朴重：TCL倡导诚信朴重的企业文化，要求员工遵守道德规范和法律法规，做到言行一致，树立企业良好形象。
海尔 企业文化与品牌文化
海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、企业文化概述海尔集团是中国知名的家电制造企业，其企业文化以“创造人类幸福生活”为核心理念，致力于为全球消费者提供优质的家电产品和服务。
海尔的企业文化体现了其价值观、使命和愿景，是公司发展的重要支撑和引领。
二、企业文化核心价值观1. 创新：海尔鼓励员工不断创新，积极推动技术和业务的创新，以满足消费者不断变化的需求。
2. 卓越：海尔追求卓越品质和服务，致力于成为消费者信赖的品牌。
3. 合作：海尔强调团队合作，鼓励员工之间的互助和协作，以实现共同的目标。
4. 诚信：海尔注重诚信和道德规范，坚持诚实、守信的原则，与消费者、合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
三、企业文化的主要内容1. 人文关怀：海尔注重员工的人文关怀，提供良好的工作环境和福利待遇，关注员工的成长和发展。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，推动技术和业务的创新，不断提升产品和服务的竞争力。
3. 客户导向：海尔始终以客户为中心，倾听客户需求，不断改进产品和服务，提供更好的用户体验。
4. 全球化视野：海尔具有全球化视野，积极拓展海外市场，推动国际化发展，成为国际知名品牌。
5. 社会责任：海尔积极履行企业社会责任，关注环境保护和可持续发展，致力于建设美好社会。
四、品牌文化建设1. 品牌定位：海尔以“智慧家庭解决方案提供商”为品牌定位，通过技术创新和产品升级，满足消费者对智能家电的需求。
2. 品牌形象：海尔品牌形象以可靠、高品质和创新为特点，通过广告、宣传和市场推广活动，树立品牌形象和声誉。
3. 品牌传播：海尔通过多种渠道进行品牌传播，包括电视广告、互联网营销、社交媒体等，提高品牌知名度和影响力。
4. 品牌管理：海尔注重品牌管理，建立完善的品牌管理体系，确保品牌形象的一致性和稳定性。
5. 品牌创新：海尔不断进行品牌创新，推出具有差异化竞争优势的产品和服务，提升品牌竞争力。
五、企业文化与品牌文化的关系企业文化是海尔发展的核心，品牌文化是企业文化的重要组成部分。
海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析
海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析0916401-13 许建勇企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。
经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。
企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。
分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在"从优秀走向卓越"的中国企业大有裨益。
关键字：企业文化问题对策海尔集团一、企业文化概述文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。
到了20世纪70年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与企业管理的融合—企业文化。
企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。
构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。
但是，现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。
文化人类学是广义的人类学的一个分支，是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学，是多种相关学科的集合。
文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式，尤其是在方法论方面。
企业文化的另一理论基础是管理学。
19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，出现了“经济人”的假设。
1920年代，霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。
此后，研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境，而是转而注重“软性”心理环境。
联想公司企业文化分析报告
联想公司企业文化分析报告1.引言1.1 概述概述部分:联想公司作为一家全球知名的科技企业，其企业文化一直备受关注。
本文旨在对联想公司的企业文化进行深入分析，探讨其历史背景、核心价值观以及组织文化特点。
通过对联想公司企业文化的评价和建议，以及对未来发展的展望，本文旨在为读者提供一个全面的了解，以及对联想公司企业文化的深入思考和探讨。
1.2 文章结构文章结构部分:本文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将概括性地介绍本文的背景和目的，引导读者对联想公司的企业文化有一个整体的了解。
正文部分包括联想公司的历史背景、核心价值观和组织文化特点的分析，通过这些内容来深入探讨联想公司的企业文化。
结论部分将对联想公司的企业文化进行评价，并提出建议和展望联想公司未来的发展方向。
通过这样的结构，读者可以全面地了解联想公司的企业文化，并对其发展有一个清晰的认识。
1.3 目的本报告旨在对联想公司的企业文化进行深入分析，以揭示其历史背景、核心价值观和组织文化特点。
通过评价联想公司的企业文化，我们可以更好地理解该公司的运营模式和核心竞争力，同时也为未来对其企业文化的建议和发展展望提供参考。
通过对联想公司的企业文化进行全面分析，本报告旨在为读者提供对该公司深入了解的机会，同时也希望能够为其他企业的企业文化研究提供借鉴和启发。
2.正文2.1 联想公司的历史背景联想集团有限公司是一家总部位于中国北京的跨国科技公司，成立于1984年。
起初，联想是一家在中国经营的计算机销售公司，随后逐渐发展成为全球最大的个人电脑制造商之一。
1996年，联想在香港上市，成为首家在香港上市的中国科技公司。
随后，联想收购了IBM个人电脑业务，使其成为全球个人电脑市场的领导者之一。
这一收购也为联想带来了国际化的机会和挑战，使其在全球市场上建立了良好的品牌声誉。
随着时间的推移，联想不断扩大其业务范围，涉足智能手机、服务器、存储设备、物联网等多个领域。
如今，联想已成为一家在全球范围内拥有广泛业务的跨国科技公司，其产品和服务覆盖全球市场，而且在信息技术领域具有广泛的影响力。
海尔、长虹、TCL企业文化之比较
海尔、长虹、ＴＣＬ企业文化之比较根据企业文化理论，应用比较方法，对海尔、长虹、TCL企业文化进行了分析，得出了它们之间的异同点，并提出了相应的建议。
标签：企业文化;相同点;不同点企业文化是在一定的社会经济文化大背景下形成的、与企业同时存在的一种意识形态和物质形态，是企业这种人类经济活动的基本组织之中形成的组织文化。
它贯穿于企业活动的全过程，决定着一个企业的兴衰和成败，日益引起国内外企业的高度重视，海尔、长虹、TCL当然也不例外。
但由于它们在国内家电行业具有一定的代表性，所以研究三者企业文化之间的异同点，就显得格外重要。
1 海尔、长虹、TCL企业文化异同点1.1 相同点（1）相同的民族文化源。
民族文化是在一个民族的发展过程中，经过世代扬弃而形成的，而企业文化是民族文化影响、渗透的产物。
中国传统文化蕴涵着鲜明的人本主义思想，把人看作是天地万物的中心，强调人的价值。
海尔、长虹、TCL的企业文化都受到了这种思想的影响。
如，海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马”，赛马机制具体而言，包含三条原则：①公平竞争，任人唯贤；②职适其能，人尽其才；③合理流动，动态管理。
长虹在用工制度上打破了所有制的界限，公司全民、集体、劳务工不分身份，全部实行择优上岗、优胜劣汰、能进能出。
TCL的经营宗旨之一是“为员工创造机会”，集团总裁李东生说，“TCL 要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障”。
（2）企业家的优秀素质。
企业家素质的高低，直接决定着企业文化走向和实质性内容。
海尔、长虹、TCL三家企业的领导者共有某些优良的素质：①都具有强烈的竞争意识。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
创立于1958年的长虹历经四十余年的磨砺，实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
华为,海尔,联想的企业文化研究
华为、联想、海尔企业文化探究企业文化包括哪些基本内容企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。
一、企业的理念文化企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。
正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。
因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。
对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。
只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。
二、企业制度文化企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。
三、企业的行为文化企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。
它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。
四、企业的物质文化企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。
优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
一、华为企业文化的主要特色一、狼性文化任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
海尔、联想、TCL企业文化建设分析与比较.doc
国有企业可借“美丽风光”留人国资委将提升国有企业人员工资的消息并没有改变张东离开国企的决心。
“这不能根本解决国企的人才流失问题。
我马上就要辞职了，现在正跟几家公司接触，但还没最后决定去哪家公司。
”张东说。
34岁的张东是一家大型国企的部门经理，因为在业内小有名气，3年前被朋友介绍到这家国企任部门经理一职，算得上年轻有为，但现在他说：“实在不愿再干下去了，我来这家企业的时间不长，年纪也不算大，坐上这个位置总受排挤，我的许多想法难以实施，所以想换个环境。
”现在张东正在几家公司间权衡利弊，他说：“薪酬不是考虑的主要因素，主要看公司的经营环境和氛围。
得接受教训了，国企尽量不考虑。
”薪酬低只是问题之一张东的遭遇在国有企业中很具代表意义。
薪酬是否是导致国企人才流失的主要原因，是否提薪就能改善人才流失的问题？北大纵横管理咨询公司副总经理詹正茂说：“这不太可能。
我们的客户多是国企，在为他们做咨询时我们发现，目前国企的激励制度主要存在三大问题，薪酬低只是其中一个问题。
”詹正茂所指出的另外两大问题，一是目前国企员工的大部分激励属于隐性激励，例如福利和灰色收入等，而外界监督部门很难完全了解这些隐性激励，从而造成控制乏力，成为腐败和其他各种问题的隐患。
而这些隐性激励多数是不成文的规定，国企员工对于自己能够获得多少隐性激励没有明确的预期。
二是国企员工的晋升渠道十分单一，晋升职位有限，晋升机制不灵活，许多感觉晋升无望或晋升太慢的优秀人才就会离开国有企业，造成人才流失，影响企业的发展。
而留在国有企业中的人为了早日晋升，其行动目标不是企业的效益最大化，而是追求政绩，这对企业的发展也会造成不良影响。
曾在国企工作过的黄骁说：“薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。
根据目前国企的实际情况，用改善工资留人的方法最不可取，因为三资企业的操作方式更灵活，它们要想挖人的话可以出更高的价钱。
到时候，国企仍然没办法留住人才。
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海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。
企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。
一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点（一）企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。
所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。
三位企业领导者共同具有如下的特点：1. 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。
海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。
他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。
2. 自信及坚忍不拔。
自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。
在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。
3. 强烈的民族自尊心和责任感。
三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。
4. 重视学习。
企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。
三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。
柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。
5. 以身作则。
张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。
李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。
柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。
笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。
（二）高度重视企业文化的建设张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。
海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。
海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。
海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。
现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。
柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。
另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。
联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。
TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。
TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。
从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。
（三）在发展中形成的企业文化体系海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。
海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。
比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。
手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释（限于篇幅不能给读者一一注释），对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。
联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。
联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。
联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。
联想精神：求实、进取、创新。
联想做事风格：认真、严格、主动、高效。
联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。
联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。
联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。
联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。
TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。
（四）文化与战略的配合企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。
企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。
企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。
联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。
后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。
在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。
联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。
服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。
海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。
在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。
在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。
TCL之所以在2002年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了TCL能顺利实施“阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。
同时重新制定了企业发展目标。
原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。
（五）建设学习型组织一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。
在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。
海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。
海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。
联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。
联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，我们北大案例研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。
二、海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。
海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。