企业人力资源管理信息化

近年来，随着信息技术与管理模式的不断发展，信息化被越来越多的企业视为提升管理效率和水平的有效手段，而作为管理核心之一的人力资源管理，其信息化运用更是受到越来越多企业高层的重视。

但同样是信息化运用，有的公司是顺风顺水，有的公司则是举步维艰。

细究其中缘由，软件本身质量固然是一个重要因素，但关键还在于企业前期的信息化规划和对实施过程的把控。

宏景软件成立至今已成功服务了超过数千家国有及民营大型集团公司、事业单位，对e-HR系统的规划与实施有着深刻的体会。

现将一些经验分享给大家，希望可以给企业的e-HR建设一些启示。

一、道——人力资源信息化整体规划成功的信息化建设的第一步是整体规划，它为整个人力资源信息化建设确立了目标、方向和框架，同时也为一个项目种下了成功或失败的种子。

规划问题涉及很广，但总体思路却必须清晰。

1.分析企业战略、愿景、目标信息化建设的核心目的是支撑企业战略实现，因此人力资源信息化建设必须从战略出发。

这个问题看起来有些虚,事实上非常实际。

很多客户都会有这样一个问题，我们的产品是否能够支撑他们的企业未来5到10年的发展？显然，如果企业发展短期内就将造成信息化系统不能适应，那么信息化投资回报就无法保证。

而要回答好上面的问题，就必须从企业战略出发。

具体到人力资源管理信息化，就应当明确企业战略以及由此决定的人力资源管理战略，重点是人力资源管理模式、体系架构和发展规划。

由于人力资源信息化是企业信息化建设的一个部分，因此还必须考虑到企业信息化整体战略。

这一方面决定了信息化建设中产品选型，比如企业集团信息化选型必须与集团人力资源管控模式相匹配；另一方面决定了信息化建设的总体进程，先做什么，后做什么，否则，企业人力资源信息化建设很容易支离破碎、前后无法衔接，形成一个个孤岛。

2.立足现状，分析需求在战略的总体指导下，需要进一步明确具体的人力资源信息化建设需求。

主要包括：（1）管理需求。

主要是从人力资源管理的角度提出对系统功能的要求；管理与信息化的关系在某种程度上是“体”与“用”的关系，可以说管理需求不明确也就不可能有成功的信息化建设。

因此大量企业在信息化建设前都需要大规模、深入的管理梳理与提升，这也是目前倡导的管理与IT服务融合的原因所在。

（2）性能需求。

主要包括灵活性、可扩展性、开放度等IT 技术层面的需求。

（3）集成需求。

主要是指人力资源系统与企业其他管理系统（如OA、财务系统、项目管理系统、ERP等）的集成应用。

需要注意的是，确定需求要注意处理好现实需求与未来需求之间的关系。

一方面要立足现实需求，确定各项需求的优先级，只有这样才能够快速见效，为信息化建设争取更多支持和空间；另一方面则必须注意与未来之间的衔接。

这也是我们坚持人力资源信息化必须“整体规划、分步实施”的原因。

3.确定模式，选定产品人力资源系统的部署模式由其管理模式决定，尤其是集团型企业。

业务模式单一的运营管控型企业适合于集中式部署模式；业务模式主辅型的战略管控型企业适合于集分式部署模式；多元化业务模式的财务管控型企业适合于分布式部署模式。

宏景软件人力资源管理信息系统支持集中式、分布式、集分式多种部署模式，且各模式之间互联互通，可自由切换。

另外，选型中的关键问题是，究竟选择定制开发还是购买一款成熟的产品？这个问题没有一个简单的答案，而是要根据企业特点、需求、预算、项目周期等多种因素进行综合判断。

早期很多企业选择定制开发，原因是市场上缺乏满足自己需求的产品；而由于定制开发巨大的技术、预算、项目管理风险，以及人力资源信息化厂商的快速发展，很多企业开始转向外部采购。

在采购中首先要注意产品与管理需求之间的拟合程度，由于企业人力资源管理相对于财务、项目管理等具有更强的个性化，而且往往随着企业发展而不断调整，这时产品的灵活性、可配置性就值得特别关注。

当然，厂商的产品价格、交付能力、开发能力、永续服务能力也是应当重点考虑的因素。

企业应当根据自身情况为以上各要素确定权重、综合平衡，选择产品。

4.确认系统建设保障系统建设保障主要是指企业用于人力资源信息化建设的资金保障、组织保障等方面。

资金保障自然不必多说，组织保障同样重要：一方面，企业应当与厂商共同建立专门的项目小组，遴选熟悉人力资源管理需求的HR人员，以及信息化部门在项目建设期间专职从事项目建设；具有决策能力的HR部门高层也应当参与其中，重点是监控项目方向并在关键时刻决企业人力资源管理信息化的道与法策、协调资源。

另一方面，企业最高负责人虽然不会直接参与到项目中，但对于信息化建设的支持却是必需的，离开了这一点，项目成功是无法保障的。

二、法——项目实施步骤及实施原则e-HR的实施是我们与用户应用的桥梁，是改变和优化用户业务处理的催化剂。

e-HR实施不等于教用户如何使用软件功能，也不等于对用户做简单的软件培训，它是一个全面的企业变革过程，并意味着企业整个管理业务流程的改变。

我们认为：软件实施包括实施准备、蓝图规划、用户化实施、系统测试以及培训交付五个步骤。

1.项目实施步骤（1）实施准备。

实施准备工作包括项目组的成立、实施主计划的确认以及项目启动会的召开。

其目的是合作双方就项目总体目标、实施范围、实施思路以及资源配置要求达成一致。

因为目标不明、范围不清的项目永远都不可能实施成功。

（2）蓝图规划。

蓝图规划阶段是用户业务导入系统前的方案规划阶段，也是影响项目成败的关键阶段，主要包括产品安装、产品培训、需求调研、需求分析、实施方案的评审确认等工作。

我们在蓝图规划阶段遵循如下策略：问卷调查、访谈、循环沟通落实等多种需求调研方式相结合，了解用户真正业务要求及管理痛点；用心、用脑、用时间做全局规划，绝不头痛医头、脚痛医脚；以产品为导向制定基于现状又高于现状的实施方案；细化量化实施工作量，明确任务分工及完工标准。

（3）客户化实施。

本阶段工作目标是建设符合用户管理现状和发展需要的人力资源管理系统。

需要注意的是，在建设的过程中需要就前期制定的实施方案的正确性、完整性进行验证并逐步完善。

主要工作包括静态数据的准备、实施设置、静态数据的导入以及权限的分配等工作。

我们在客户化实施阶段采用如下策略：在充分考虑各个业务之间衔接问题的基础上，按照先易后难的原则对实施模块进行排序；系统关键用户必须紧密参与模块实施工作，对实施内容进行确认的同时培养企业的管理团队和实施团队。

客户化过程中很可能出现需求变更，这非常正常，但必须按照提出变更、评估变更、审批变更、执行变更的步骤严格管理，否则随意变更需求将使项目陷于泥潭之中。

（4）系统测试。

系统测试包括功能测试和性能测试。

功能测试的目的是关键用户通过模拟实际的业务操作方式、操作步骤来验证实施设置是否满足管理业务要求；性能测试的目的是通过自动化的测试工具模拟多种正常、峰值以及异常负载条件，以确定当负载逐渐增加时，系统各项性能指标的变化情况是否正常。

（5）培训交付。

系统测试通过后，项目组和关键用户开始对终端用户进行系统操作培训，培训后系统进入上线运行阶段。

在运行过程中我们建立项目问题跟踪表，记录系统运行的问题、进行问题分类以及问题的解决方案，以确保系统的稳定运行。

2.项目实施原则为了保证项目实施成功，我们在项目实施过程中要遵循如下原则:（1）质量第一，重点突出。

项目质量是衡量项目成败的决定性要素。

在项目实施过程中我们遵循质量第一、重点突出的原则。

质量管理可分成如下三步：首先根据项目的总体目标、项目范围以及项目进度计划，双方确定有效的项目质量标准。

其次，在项目执行过程中采取有效措施监控项目的实际运行,为了达到有效监控的目的，我们通常采取的监控和沟通渠道包括项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。

再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。

最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。

经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。

（2）按图索骥，逐步细化。

实施管理不当最容易造成进度失控。

因为项目进度的延迟208总是在计划即将结束的时刻才暴露出来，结果谁也不知道项目到底何时才能结束，最终导致项目的失败。

我们在项目进度管理中采取按图索骥、逐步细化的策略。

项目初期，由于项目中的不确定性因素太多，双方要根据项目的总体目标、项目的范围制定里程碑式的工作计划，每个里程碑有明确的完成时间及完成标准。

随着实施工作的深入，结合实际情况双方又会对里程碑计划进行细化：将里程碑划分若干个子项目，每个子项目又被划分为具体的任务，每个具体的任务又明确了负责人及完成标准。

当然，项目实施过程中的工作计划并不是一成不变的，在项目进度管理过程中我们要对进度计划进行监控，修正以保证计划的有效性和可执行性。

（3）有效沟通，多点落实。

项目中沟通的作用很难衡量，但失败的项目都存在着沟通的问题。

我们在项目实施中，采用有效沟通、多点落实的沟通原则：首先，识别项目的各个干系人，关注各个干系人的期望与需求。

其次，在项目实施过程中采用项目总结、项目例会、项目周报、临时会议等方式充分和项目相关人员进行沟通。

最后，沟通的结果会形成书面记录以便有效执行。

全过程、多层次的沟通确保了双方目标一致、信息同步，从而有利于项目中各种问题的解决。

（4）全程参与，知识转移。

项目实施的目的不仅是建设一套既满足企业当前业务要求又满足企业未来发展需求的人力资源系统，还需要为企业建立一支既懂信息化又懂人力资源业务的队伍。

我们采用关键用户全程参与的方式来达到知识转移的目的。

在项目实施过程中按照转移方式不同将知识内容分为显性知识和隐性知识，其中，显性知识包括系统客户化方法、系统操作方法、系统数据库结构及二次开发规范；隐性知识则是指难以用文字记录和传播的知识，是与人结合在一起的经验性的知识，难于通过常规方法收集，也难于通过常规的信息工具传播，主要包括技术要素(主要指技术诀窍、技能和能力)、认知要素(主要指选择和分析问题、判断力、前瞻性)、经验要素(指经验、阅历和文化要素)和价值要素(包括文化和行为准则规范等)。

显性知识转移通过培训、项目实施文档进行转移，隐形知识需要关键用户参与需求分析、方案编写、客户化设置等系统实施的全过程。

另外，结合众多项目的实施经验我们建立了全程培训方案。

培训对象包括系统管理员、关键用户、部分终端用户。

培训原则为分步培训，阶段进行；由内及外，逐层推广；区别对待，各有侧重；按职责分类现场指导。

培训方式包括培训课件、讨论交流以及上机操作、现场指导等。

综上所述，成功的人力资源信息化建设需要“明道”、“正法”。

缺乏了“道”的指引，那么单纯的实施方法则失去了方向，成了为实施而实施，难以支撑企业长期发展和战略实现；缺乏了“法”的支撑，那么“道”也就失去了落地的途径，信息化规划就成了浮在半空、难以实现的一纸空文。