推进产品结构调整-加快企业转型升级步伐

推进产品结构调整 加快企业转型升级步伐 一、分析建筑业发展走势与契机。 1、建筑业整体行业规模仍稳步增长。十二五期间是全国建设小康社会的关键时期。随着我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化的深入发展，基本建设仍将稳步增长。经济全球化深入发展，将为建筑业走出去带来更大机遇。十二五期间仍属建筑业重要战略机遇期。面对当前相对低迷的市场态势，政府出台了很多救市政策，包括安居工程、水利工程、铁路工程、城市轨道工程等政策拉动社会GDP增长。 2、大型建筑企业将加快重组改制步伐。建筑业产业结构将进一步调整优化。国家引导有条件的大型设计企业与建筑企业同步发展。鼓励有条件的大型企业从单一的业务领域向多元化的业务领域发展，向资本运作与生产经营的方向转变，实现强强联合。今后，设计—施工总承包（交钥匙工程）会成为国家发展的新模式。有实力的分支机构，可充分运用集团公司的资源条件，通过成立设计院、设计公司等形式，共同推动集团公司的施工设计一体化进程。 3、建筑节能成为建筑业发展的重要目标。十二五期间，绿色建筑、绿色施工评价体系将基本确立，建筑产品施工过程的单位增加值能耗将下降10%，要符合建筑节能的要求。 4、建筑市场和质量安全的监管力度进一步加大。国家将会进一步优化市场秩序，加快建筑业法律建设步伐，加大市场监管力度。不断完善工程招投标制度、完善企业市场准入标准。加强信用体系建设，健全企业注册人员、工程项目数据库。实现网络互联互通，建立综合监管信息系统。强化工程质量终身负责制的落实。这将对集团公司提出更加严格的要求。各单位一定要以高度的责任心驾驭和控制好全局，树立牢固的大局意识，认真研究科学举措，及时将问题消灭在萌芽状态，降低法律诉讼案件发生率。坚决打击因个别单位出现不良事件而牵制全局的问题。 5、建筑行业相关产业将迎来新的发展机遇。近期，国家批复了多个区域经济规划。并就住宅建设、安居工程与各省均签订了目标责任状。为实现节能目标，钢结构行业的发展将大有空间。同时，国家鼓励采用节能、减排技术，逐步提高节能建筑材料使用比例。 二、明确打破制约建筑行业发展瓶颈的举措。 1、以品牌战略推进产品结构调整。公司从不起眼的国有企业演变发展为中国五百强企业，已经形成了自己的品牌。要注重打造品牌效益，用品牌战略推进产品结构的调整。在承接项目时要运用战略战术，有选择性地承接与自身实力水平相匹配的工程，杜绝盲目。对规模小、甲方诚信度低、投入产出比不相配的项目要逐渐放弃。有实力的单位要有重点地承接一些骨干项目，将视野逐步转向高、精、尖、大等利润高、竞争程度相对低的骨干项目。利用建设高层次的工程展示和打造中太品牌。尚未形成这种意识的单位要及早研究，调整思路。 2、以制度创新推进市场结构调整。新修订的《国内建筑市场区域管理办法》内容充实，为进一步健全市场架构体系奠定了制度基础，是推进市场结构调整的重要实施依据。目前，集团公司已在全国29个省、126个市注册了分支机构。2012年，要继续坚持扩张战略，实行本土化经营。有选择性地在发达地区至少成立分支机构30个。实现省会城市覆盖率100%，地级城市覆盖率80%以上。有实力和人脉资源的单位，要抢占先机，及时占领市场，尽快成立和注册分支机构，以便及早受益。 3、以资本运作推进经营结构调整。经过近几年的发展，集团公司在经济实力、社会信誉、品牌影响力和融资能力等方面均有较大提升。在这个有利的发展趋势下，我们不断提倡转换传统运作方式，积极推进企业向生产经营和资本运营一体化的方向转变。2011年，集团公司累计运作BT项目12个。充分证明资本运营正逐步成为企业新的经济增长点。所谓BT项目，实质上就是企业给政府融资。我们要与政府主动取得联系，积极在BT项目领域进行探索和实践，早日获取利润回报。 4、以扩展专业推进产业结构调整。公司现已拥有17项专业资质，这在河北乃至全国均为领先。2012年，我们计划增办资质7项，使一级资质总数达到20多个。各单位要充分发挥集团的资质优势，在提高现有资质利用率上下大功夫。同时，总部也会根据大家的发展需求，竭尽全力创造条件。进一步完善集团公司的资质体系，为企业拓展新的市场空间奠定坚实基础。我们将在继续巩固房建、装饰、道路、消防等传统优势领域的前提下，牢牢抓住市场的热点、亮点和资源重点，努力向社会固定资产投资、占较大比例的基础设施建设领域扩展。争取在水利、轨道、交通等领域取得重大突破。 三、指出制约企业发展的主要因素。 1、发展结构不合理。表现在集团的一些排头企业做得还不够大、不够强。各单位发展情况参差不齐。 2、专业资质尚未充分发挥作用。 3、市场经济结构需要升级。首先是高端的市场份额较低。特别是公路、铁路、地铁、轻轨、钢结构等领域开拓力度不够，导致整体利润偏低。其次是竞争力不够强。具体表现在各单位合作共赢意识不明显，通过强强联合拿下高端项目的方法未得到广泛运用。 4、科技水平不高，企业缺乏核心竞争力。公司与国内领先企业竞争仍处在劣势。对高、大、难、新、尖等高端市场开拓能力不够。劳动生产率有待提高。一专多能、高层次的复合型人才和技术管理型人才较为缺乏。导致企业无法满足承揽业务和项目建设的需要，尤其无法满足重大项目、骨干项目、在中国有影响项目的承接需要。 5、发展环境有待优化。具体表现在肢解发包行为，人为侵占了产业链，增加企业的整体管理成本，使我们的经济受到影响和制约。 四、阐述企业转型升级的内涵。 加快企业转型发展顺应时代发展的内容和要求，是一项重要而紧迫的工作。转型，是企业经营的转型、思想的转型和管理的转型；升级，是功能的升级和品牌的升级。 五、明确转型升级的主攻方向。 要在产业结构调整和产品质量升级上下功夫。推动企业朝着资本运作与生产经营一体化、设计与施工一体化的方向发展，由单一的业务领域向多元业务领域发展。加快公司由传统产业向现代化产业的转型升级。改变经营模式，培育新的利润增长点。逐步形成规模优势、专业优势和品牌优势，培育打造企业核心竞争力。引导下属单位加强精细化的运营型管理，坚决抛弃粗放型的发展模式。 六、理清实现转型升级的主要途径。 1、坚持以科技为先导。与国家对大型建筑行业的要求相比，集团公司在运用新技术、新工艺节能环保、降本增效等方面存在不足。我们一定要走出“建筑行业科技含量低”的误区，牢固树立科技就是生产力的观念，坚持向技术要实力。各单位要形成合力，挖掘资源，不断引进高端的专业技术人员、管理人员、复合型人员，将企业打造为科技人才聚集高地。 2、加强银企合作。任何企业要做强做大，都要与银行建立良好合作关系。放眼当今的建筑市场，有些工程需要依靠融资、贷资、垫资等方式运作，仅凭自有资产和资金难以周转。因此，我们必须要与银行处理好关系，用好用活金融工具，并招聘储备一批专业的融资人才。 3、深化产学研合作。要主动与现有的院校、科研机构进行合作。在借鉴国内外成果的基础上再研究、再发展。充分整合优势资源，创造性地为我所用，积累社会力量充实企业研发。 4、打造高素质的企业家队伍。建筑企业的转型升级很大程度上受企业家的眼光、气魄和压力影响。真正想把企业做强做大，一定要研究市场、经济走势和国家政策，做到办大事办实事。商者无域，要用宽阔的眼光了解世界，走向海外去发展。企业家要有战略的思维，不能只看眼前。思考问题要有全局性、长远性和定位性。具体为：全局性，就是立足本企业，放眼全世界。长远性，就是要具备对企业未来发展进行思考的能力。定位性，就是具备对企业未来要达到的目标进行思维的能力。企业的经营团队要思想站位高，做事目标专一。以身作则、自尊自爱，树立好个人形象和威信，感召和影响员工为企业干事。要塑造企业家的风格，增强凝聚力、判断力和领导力。要敢于拼搏、善于学习、勇于创新，练就高于常人的智慧和勇气，使自身的管理水平与企业发展同步提升。 5、弘扬儒商诚信经营的精神。管理者要做有文化教养的儒商。管理者要从自我做起，要以诚为做人的第一要务，以信为处世的第一准则。将以诚取信，以信养诚奉为座右铭。 6、建设先进的企业文化。企业文化建设对企业凝聚力与创造力的影响日益显著。它是评判企业综合实力的重要因素。没有文化的企业将失去社会基础，失却发展前途。弘扬中太文化、体现企业精神，建设中太人的精神家园已成为中太文化的重要内容。要站在新的历史起点和高度，抓住“十二五”期间推动文化建设的契机。认真研究本单位的文化建设、发展举措，把握文化的发展方向，着力推进项目文化、工地文化建设，逐步将中太文化延伸下去。将企业文化建设作为企业转型升级的重要着力点。企业的建立与发展与社会大环境息息相关。要将履行社会责任内化为企业文化的重要理念。履行社会责任，打造总部经济，为廊坊经济做出贡献。 七、研究共同发展的具体措施。 1、鼓励下属各单位优化组合，进行股份制合作。尤其是比较小的单位，要运用这一方式自由联营，以股权为纽带吸纳内部资金。变单一发展为组合发展。发挥各自优势，强强联合，形成一种团结并进的力量，重拳出击拿项目。 2、扩展资本运营空间。规模较大的单位，要利用自身资金实力雄厚、管理技术能力强、施工能力强的优势，着力抢占基础设施建设领域的市场。在产业结构调整上，要注重向基础设施建设领域发展。加强与政府的沟通合作，大胆尝试资本运营模式。积极参与保障性安居工程建设。 3、坚持多元化发展，延伸产业链条。要充分运用集团公司的资质优势，积极向设计、装饰、消防、铁路、公路、绿化、路灯领域扩延。走主营与专业一体化道路。 4、加快培养一批资本运作人才、管理复合型人才、建造师等工程技术类人才。注重提高人才综合素质，加强业务技能培训，提高管理才能。 5、牢固树立大质量观。要以总部牵头、整体协作为重点，建立大质量观体系。强化创优意识，努力做到业务优、队伍优、组织优、管理优、安全文明优、用户满意优。将精细管理体现在施工管理过程中，促进企业质量管理升级。公司从上到下要深入基层，了解现场进展，掌控关键节点。要求总裁必须每月去一次工程现场。办事处主任、区域公司总经理、局长必须每周去一次现场。项目经理坚持每个工作日去一次现场。抓好现场监管，保证工程的安全和质量。 八、分析行业风险及提出预防措施。 建筑业为高危行业，风险管理十分关键。结合行业和企业发展实际，集团公司主要面临以下风险： 一是低成本中标风险。有些单位不做科学预算，盲目压低成本进行恶性竞争。二是专业队伍的选择风险。个别单位施工前不好好考察队伍实力，不清楚队伍实际水平。三是合同风险。没有把协定形成书面合同，缺乏明确条款、不能做到有根有据。四是国际局势的动荡，突发事