对于公司发展战略的理解

对于公司发展战略的理解

以下这些信息反映了翰威特公司在高层访谈之后对于华润发展战略、经营重点的理解。对于战略问题的理解有助于咨询公司帮助华润管理层制定公司层面的战略性的目标，并且指导今后有效地下放目标。

一、核心主业

华润从创业到现在（1991到2001），一直是生产和销售家具漆的专业化企业，是国内同行业中的知名品牌。2001年华润实现销售收入增长4%。目前华润的年营业收入大致在8亿左右。2002年华润为自己设定了今后3-5年内年营业收入递增20%到25%的目标，同时希望能够通过加强新的市场和产品策略来达到这一目标。

由于技术以及销售网络上的优势，华润于最近几年开始发展具有巨大潜力的民用装修市场，公司未来主要的增长点将依赖于这一市场。

华润的产品种类繁多、齐全，目前有各类产品共4000多种。目前，家具漆的销售额占华润总体销售收入的40%。越大公司的家具漆事业部和重点客户事业部的主要客户对象是专业的家具厂商。其他销售部门直接对口的是民用市场的销售渠道。目前华润已经发展了三个不同层次的品牌，销售额占到总体销售收入的60%。

多数的高层经理认为目前国内涂料市场逐渐饱和，增长空间缓慢。华润的销售额已经连续三年左右时间保持持平的增长态势。华润目前在民用市场的占有率大约占5%，有巨大的空间可以发展。但同时，涂料行业的门槛比较低，竞争对手较多，因此市场的竞争相当激烈。据一些高层估计，在未来的几年内，国内的知名品牌将在未来几年减至5家。因此，要在此行业内快速发展，建立被消费者所认同的品牌，并长期跻身于前列必须有强有力的发展战略。

华润的战略性目标是：

1、今后的5年当中，年销售额从8个亿增长到20个亿，其中70%到80%从民用市场当中得到每年销售额目标增长20-25%。3年内，华润将建立1500家店。

2、基于公司整体增长20%25%的目标，华润民用市场产品增长目标预计需要达到30-35%左右。

目前在公司层面上比较强调销售额的目标，我们没有得到其他有关回报和效率目标的信息。翰威特公司认为，除了销售额的目标之外，公司层面上还需要建立相应的回报方面的目标，以便有效地指导销售、市场开发以及公司整体的综合发展。

三、主要的客户和竞争对手

客户群落、品牌和销售渠道

考虑到华润今后一段时间的高增长目标，华润在96年以后进入民用市场。目前，华润在民用油性漆市场上的占有率已达到了95%，在水性漆的市场占有率上目前是5%左右。华润根据不同客户群落和销售渠道建立了“爱的”（高端市场，专卖店形式，面对的是直接消费者）、“华润”（中端市场，传统的经销渠道，面对的是传统的经销商）以及“世纪明珠”（低端市场，加盟店，区县级的经销渠道，而对是新型的经销商）这三个民用市场的品牌。翰威特的理解是这三种销售渠道所服务的直接客户是不同的。目前，各个品牌的销售额比例是华润占2个亿，爱的1个亿，世纪明珠1个亿。

在专业的家具漆市场上，华润已经建立了牢固的领先地位，今后的主要任务是稳固这一市场并持续提高服务质量。在民用漆市场上，华润的主要竞争对手为“立邦”和“ICI”，这两家都是国际级的竞争对手，并且市场认可度相当强。

四、SWOT分析

机遇（外部）

●主要的机遇存在于中国国内的民用装修市场的增长潜力；

●可能够拓展的业务领域宽广，如家庭电器涂料、汽车涂料等等；

威胁（外部）

●中国加入WTO可能加剧行业内的竞争；

●国际市场对于产品技术标准的壁垒；

优势（内部）

●华润目前产品研发的能力非常强、在油漆行业内处于较高的水平，使华润能够

有能力根据市场需求的变化来开发适应的产品；

●华润的销售队伍强，且营销网络稳定，忠诚度高，不容易被竞争对手破坏；●产品质量好，价格相对来说比较有竞争力（与谁相比较），容易被一般消费者

所接受；

劣势（内部）

●传统经销网络的反应、增长速度缓慢，传统渠道的经销商水准较低，2002年

的挑战是在如何与经销商合作，重点是经销渠道的疏通；

●产品品牌推广有一定程度的混乱，品牌比较复杂，造成客户对品牌理解的混淆；

●广告的投入，华润目前的广告投入还是较少，民用产品在消费者心目中的知名

度小；

●消费品市场的专用人才缺乏，特别是相应的市场和销售队伍，市场和销售之间

的有效衔接能力缺乏，销售队伍也需要再次提高素质，以跟上公司的发展；●目前缺乏有效的有关竞争对手市场份额、竞争状况、以及消费者需求的信息。

五、竞争策略和价值取向

目前，华润的多数高层认为华润的产品以其质量、技术性、网络便利、价格优势立足于市场。同时高层也认为将来将需要加强服务，包括技术服务，更好地、更广泛地教育客户来进行增值。

翰威特认为高层团队需要对华润总体的、以及各品牌的价值组合进行讨论并达成共识，以便使：

1、华润具备明晰的策略而立足于市场竞争；

2、市场、销售、服务体系统一制定营销策略和方案；

3、各部门相互配合，使用有限的资源来突出产品和服务独特价值。

六、具体战略策略

以下是各位高层目前认为在各自领域内如何帮助公司达到战略目标，以及支持公司策略。一部分信息来自于梁总编写的2002年工作规则，我们会组织高层团队在战略研调会当中讨论并就每个领域制定清晰的、可衡量的目标。

以下部分，我们会将目前华润在人力资源管理方面的意见加以总结，并反馈出各位高层对项目期望。

一、企业文化

华润在创业初期到现在一直以较快的速度在发展核心产业，成功创业的一部分归功于公司的企业文化，各位高层经理都认为，华润目前的企业文化当中具备以下这些优点：

●具有包容性，能够向员工提供足够的空间发展；

●对新事务有很强的接纳性，并能够快速反应；

●公司强调参与、强调个性发展。

华润面临今后几年快速发展的目标和竞争激烈的市场，企业的文化需要实现以下几个方面的转型：

●建立信息分享的氛围，帮助企业各个层次的员工都具备能动的力量；

●除了团队和谐的气氛之外，需要创立高绩效的文化，鼓励员工于公司一起

快速发展和转型；

●需要更加注重团队意识和协调性，除了局部作战能力之外，加强团队作战

能力。

二、人员的核心能力

当问起华润在将来需要培养员工的核心能力是什么的时候，大多数的高层经理都提到了以下这些最关键的要求：

管理人员

●具备高度的协调性，能够朝同一目标努力，能够在团队当中工作并决策，

善于沟通；

●大局的观念和战略性的思维方式；

●计划能力和解决问题的能力

●能够培养并激励优秀的员工

一般员工

●有责任心和对企业有忠诚度；

●能够不断地学习和发展，对新的想法持有开发的态度；

●具有职业的技能和素质；

●具备创新、不断改进和积极主动工作的能力。

三、组织