薪酬管理(第四版)刘昕 第9章第10章
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕博士机密版PPT366页
薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕 博士机密版PPT366页
Worldatwork的全面报酬体系
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕 博士机密版PPT366页
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3)
问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效 工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑 岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力 价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管 理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工 本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发 放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地 区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务 年限奖，执行年功津贴。
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及 不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本 与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否 保密的问题。
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕 博士机密版PPT366页
薪酬管理的基本流程
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)
问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？
答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。
《薪酬管理》第四版总结与心得
学习《薪酬管理》第四版总结与心得在阅读《薪酬管理》第四版的内容，综合所以章节我对薪酬管理的重要性以及各个方面有了更深入的了解。
薪酬作为一种重要的组织激励手段，对于企业的员工满意度、绩效表现和组织发展起着关键的作用。
同时，在财务管理岗位上思考薪酬管理的相关问题，让我更加意识到岗位价值评估和薪酬设计对于企业的战略决策和人力资源管理具有重要影响。
接下来，我将从多个维度总结这些内容，进一步探索薪酬管理的实践意义和对企业的价值。
读完《薪酬管理》第四版的第一章，我对薪酬管理的重要性和相关内容有了更深入的了解。
本章首先介绍了报酬与薪酬之间的关系，指出员工和企业通常更注重外在报酬，特别是薪酬。
同时，员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬本身，还可能涉及其他因素。
此外，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间并不存在必然联系。
文章讨论了总薪酬的构成，包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬或福利与服务。
基本薪酬是根据员工的工作本身或能力而支付的相对稳定的报酬，提供基本生活保障和稳定的收入来源。
可变薪酬是与绩效直接挂钩的经济型报酬，用于建立绩效与薪酬之间的直接联系。
间接薪酬或福利与服务包括非工作时间付薪、各种保险和福利，为员工提供了额外的福利和保障。
薪酬管理的主要内容包括公平性、有效性和合法性。
公平性是指员工对管理体系和过程的公正性的看法或感知，有效性是指薪酬管理体系能够帮助组织实现经营目标的程度，而合法性则要求薪酬管理体系符合国家的法律规定。
在薪酬管理的决策方面，文章提到了薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理政策决策。
这些决策涉及到确定员工基本薪酬的基础、确定薪酬水平、设计薪酬结构以及制定薪酬管理政策等重要方面。
作为财务管理岗位的从业者，在阅读本章后，我思考了以下两个问题：一、从哪几个维度进行岗位价值评估，岗位价值的应用场景有哪些？岗位价值评估可以从技能要求、知识和经验、责任和影响、团队合作以及市场供需等维度进行。
岗位价值的应用场景包括确定薪酬水平、制定绩效考核指标、制定晋升和晋级规则、确定员工职业发展路径等。
刘昕 薪酬管理教材
主要著作
❖专著：《人本之道：中国人力资源管理沉思录》，中国劳动和社会保障出版社，2007。 ❖专著：《现代企业员工关系管理体系的制度分析》，中国人民大学出版社，2004。 ❖编著：《人力资源管理教程》，中国人民大学出版社，2012（即将出版）。 ❖编著：《薪酬管理》（第三版），中国人民大学出版社，2011/2007/2002。 ❖编著：《劳动经济学》，中国人民大学出版社，2011。 ❖编著：《现代人力资源管理教程》，中国人事出版社，2009。 ❖编著：《薪酬福利管理》，对外经贸大学出版社，2003。 ❖ 编著： 《现代企业制度、方法、范例全集》之《工资管理卷》，《人事考核卷》，中国人 民大学出版社，1993。 ❖译著： 《现代劳动经济学：理论与公共政策》，中国人民大学出版社，2011/2007/1999。 ❖译著：《冲突与谈判管理》，中国人民大学出版社，2009。 ❖译著：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2007。 ❖译著： 《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版）， 中国人民大学出版社， 2009/2001。 ❖译著： 《人力资源管理》 （第十二版） ，中国人民大学出版社，2012/1999。 ❖译著： 《领导：世界顶级CEO的智慧》，辽海出版社，2003。 ❖译著： 《人事管理经济学》，北京大学出版社，2000。 ❖译著： 《中层主管成功宝典》，经济管理出版社，1998。
实得工资：7575元
网上晒的工资条：中石油工作近1年的职工苏州（2006年4月）
本人2005年7月毕业一所普通石油院校，现在中石油一单位，贴一下4月的工资收入:
岗位:900元 业绩:600元 基本:100元 工龄:4元 房补:60元 燃料:37元 误餐:660元 高寒:45元
公积金:82元 养老: 84.8元 扣税: 42.3元
薪酬管理教师用PPT刘昕ppt课件
人力资源规划 招募/甄选
胜任能力 模型
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标
人力资源战略 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价）
部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准
绩效评价与反馈
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4)
问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广 大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定 的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一 方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员 工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企 业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工 作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。
开篇案例（1-2）
北京某空调公司副总经理周先生：
“作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
开篇案例（1-3）
实现战略，改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本
薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
薪酬管理刘昕ppt课件
精品课件
国际资料
薪酬调查问卷节选（3.1）
一、 一般信息
1. 公司名称： 2. 联系方式： 第一联系人
姓名：
第二联系人 职位：
电话：
传真：
通讯地址：
Email地址：
3. 行业类型：
□ 银行业
□ 石油／化工／能源业
□ 建筑业
□ 医药保健业
□ 消费品行业
□ 零售业
□ 跨行业集团企业
□ 电信业
□ 高科技行业
精品课件
调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策
对数据进行调整以半额反映来年预期的
市场增长幅度。 薪资水平确定在半年以后的水平上，在
上半年薪资水平高于市场水平，但是在下 半年中低于市场水平。
精品课件
竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策
制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引 潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么 这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有 利于提高生产率。
查对象的目标企业及其数量 ； 选择所要搜集薪酬信息内容 ；
精品课件
核查数据； 分析数据 ：
频度分析 趋中趋势分 析 离散分析 回归分析
薪酬调查中需要搜集的信息类型
组织的性质 • 标志性特征 • 财务状况 • 规模 • 结构
总薪酬系统的特征
所采取的货币形式 所采取的非货币形式
薪酬调查信息
在职者与工作的特征 • 日期 • 工作 • 个人 • 薪资
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场 水平高，在年底与市场水平持平。
精品课件
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞 争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与 劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍 方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
《薪酬管理》(第四版)教师用
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
一方面，胖东来制定了高薪酬政策。在当地同行业中，，胖东来上至 店长、下至保洁员的薪酬水平基本是其他企业同岗位薪酬的两倍以上，甚 至高于省会城市郑州的同行业工资。
间接薪酬
人工成本 人工成本：指雇主在雇用劳动力时产生的全部费用。
我国劳动部门关于 人工成本的规定
我国财政部门关于人 工成本的规定
薪酬的功能
员工方面
• 经济保障功能 • 激励功能 • 社会信号功能
企业方面
• 实现战略，改善绩效 • 塑造和强化企业文化 • 支持企业变革 • 控制经营成本
社会方面
薪酬的发展简史
几乎每一位第一次来到海底捞就餐的客人都会对在这家火锅店的消费 体验称奇。可以说，这家火锅店中的每个环节（停车、等位、点菜、中途 上洗手间、结账走人）都洋溢着服务的热情。
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
关爱员工，让员工满意——倡双手改变命 运之理，树公司公平公正之风
“包丹袋”：防止顾客手机被溅湿的塑 封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意， 这个袋子在海底捞就被命名为包丹袋。 这种命名方式既能实现员工个人的价值， 也是对员工的一种尊重。
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
“把得失看淡一点，企业经营的成功 绝不是对眼前利益的斤斤计较，而应该学 会‘曲径通幽’，看似是对企业不利的事 情，或许正是突破瓶颈的好棋。”
胖东来认为，每周闭店一天肯定会对销售有些影响，但作为一个负责任 的公司，仅仅考虑创造物质财富是不够的，更多是要考虑员工的生活品质， 因为员工不是机器，而是企业的最大财富，企业要学会爱员工。
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版图文稿
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-第一章：薪酬管理总论?一、报酬与薪酬的关系：①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬?②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起?③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系?二、总薪酬的构成（基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务）1.基本薪酬：①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据?②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化?③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式?2.可变薪酬：①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金?②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系?③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标?3.间接薪酬或福利与服务：①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等?②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。
4.绩效加薪和可变薪酬的区别：①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。
为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的?②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期?三、薪酬管理的主要内容?1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程?2.三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）3.要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性?②薪酬的内部公平性或者内部一致性?③绩效报酬的公平性?④薪酬管理过程的公平性?四、薪酬管理的若干重要决策?1.薪酬体系决策：①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么?②三种通用薪酬体系：A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）2.薪酬水平决策：①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性?②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等?3.薪酬结构决策：①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距?②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响?③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性?4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题?5.五、变革中的薪酬管理环境?1.社会经济背景的变化：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈?②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高?④客户的期望与预期不断提高?⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短?⑥对员工的要求越来越高2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）③职业保障?④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）⑧对变革的反应（被动-主动）⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）第二章战略性薪酬管理薪酬战略与企业战略直接的匹配性?1、公司战略与薪酬战略：①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。 人的因素的影响。
结果衡量的困难性。
薪酬控制的对象
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制： 第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；
第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地
设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；
第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬构成 l 基本薪酬：4.2万元/ 年 l目标奖金： 2.4万元/ 年，每月根据销售业绩 浮动计发 l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 每月目标奖金的 百分比 0%
80%
90% 100% 110% 120% 130%
50%
至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其
在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和
奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效
具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层
和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以
75% 100% 120% 140% 160%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬：2.4万元/ 年 l 目标奖金：2.4万元 / 年，每季度根据总体绩 效评价等级浮动计发 l 目标薪酬：4.8万元 / 年，上限封顶，最高不 超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级 S A B C 奖金比例 （相当于基本薪酬的%） 140% 120% 100% 50%
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少 被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是： 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。 附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用
=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
薪酬预算的方法—微观接近法（2.1）
及持续性地达到更高的绩效水平。
福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多
的福利和服务。
第十章 薪酬预算、控制与沟通
第一节 薪酬预算
薪酬预算的内涵
所谓薪酬预算，实际上指的 是管理者在薪酬管理过程中进行 的一系列成本开支方面的权衡和 取舍。
薪酬预算的目标
1. 合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本， 保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。
162.5% 150.0%
200.0% 162.5%
销 售 额
目标
25.8%
12.5%
62.5%
37.5% 12.5%
100%
62.5% 25.8%
112.5%
75.0% 37.5%
125.0%
87.5% 50.0%
最低
0
最低
目标
利润
超越
销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金
薪酬构成
季度利润奖金 奖金比例
成 本 与 收 入
A
销售收入线
盈利
总成本线
亏损
可变成本
固定成本
销售数量
宏观接近法—根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 （2.2）
盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是： 盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率）
边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率）
安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/ （1－变动成本比率） 根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率： 薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的
基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是
一次性付清，员工可以随心所欲地支配 。
自助餐法。 所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同
的薪酬组合来供员工选择。
第四节 管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、
产品 C
8% 12%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金
薪酬构成 佣金计算方式 产品类型 l基本薪酬：4.2万元/ 年 l目标佣金： 2.4万元 / 年，每月根据实际销售 业绩浮动计发 l目标薪酬：6万元/年 ，上不封顶 A B 单位产品的点值 2 5
C
D E
8
10 6 每个点等于2元钱
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1
执行新的 薪酬方案
评价新的 薪酬方案
第二节 专业技术人员的薪酬管理
专业人员的薪酬结构
基本薪酬与加薪。 奖金。 福利与服务。
第三节 外派员工的薪酬管理
外派员工的定义
外派员工通常是指那些因为短期使命 而被派至国外工作的员工；他们的任期 可能会持续一到五年，典型情况下是二 至三年。
外派员工的定价方式
微观接近法指的是先由管理者预测出单 个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些 数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬 预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏
观接近法更为常见。
第二节 薪酬控制
薪酬控制的内涵
所谓控制，是指为确保既定方案顺利落 实而采取的种种相关措施。在企业的实际经 营中，正式的控制过程往往包括下面几步： （1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2 ）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如 果二者之间存在差距，明确并落实补救性措 施。
2. 有效影响员工的行为
首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬 水平是其中非常重要的一个影响因素。 其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。
酬预算的方法—宏观接近法（4.1）
所谓宏观接近法，是指首先对公
司的总体业绩指标做出预测，然后确
定下来企业所能够接受的新的薪酬总
销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金
薪酬构成
佣金计算方式 实际完成销售目 标 的百分比 佣金占销售额的 百分比
l 基本薪酬：3万元/ 年 l目标佣金： 3万元 / 年，每月根据实际销 售业绩浮动计发 l目标薪酬： 6万元 /年，上不封顶
产品 A
0-100% 超过100%以上 3% 5%
产品 B
5% 9%
通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
• 最高薪资水平与最低薪资水平
• 薪资比较比率＝
实际支付的平均工资 工资区间中值 •成本分析
第三节 薪酬沟通
薪酬沟通的步骤
确定 沟通目标
搜集 相关信息
制定 沟通策略
选择 沟通媒介
举行 沟通会议
评价 沟通效果
（相当于佣金的%）
毛利率 l 基本薪酬：4.2万元/年 l 佣金：每月发放，佣金比率 为销售额的6% l 奖金：季度发放，相当于佣 金的百分比 l 目标薪酬：6万元/年，上不 封顶
15% 20% 25%
0% 10% 25%
销售人员薪酬方案的设计步骤
组建 设计团队
评估现有 薪酬计划
设计新的 薪酬方案
额，最后再按照一定的比例把它分配 给各个部门的管理者，由管理者负责 进一步分配到具体的员工身上。
宏观接近法—根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
薪酬费用比率
= 薪酬费用总额/销售额
=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/ 员工人数）
宏观接近法—根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 （2.1）
谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。 当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人
员支付与东道国员工相同数量的薪酬。
平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量
的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平， 并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。
第九章
特殊员工群体薪酬管理
第一节 销售人员的薪酬管理
销售人员薪酬方案：纯佣金制
薪酬构成 l基本薪酬：没有 l目标佣金：6万元/年，
佣金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 0-100% 佣金占销售额的 百分比 5% 8%
每月根据实际销售业绩
浮动计发 l目标薪酬：6万元/年， 上不封顶 超过100%以上
D
0%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3
薪酬构.4万元/年 l目标奖金：1.6万元/年，每季 度根据销售额和利润完成情况 浮动计发 l目标薪酬：8万元/年，上限封 顶，最高不超过9.6万元
超越
50.0% 37.5%
87.5% 75.0%
125.0% 112.5%