计划管理流程图
责任人各责任部门各责任部门各上级主管房产开发分公司 绩效中心中心。季目标计划表与月计划表、绩效评估表，均应于规定时间内提报绩效管理中心备案，以作为绩效考评增减在年度目标指导下,于规定时间内编制年度或月工作计划表评阅、备案；并对各责任部门的季、月绩效评估分值做修正、仲裁。三级经营计划书均应在相关责任人评阅后备案于绩效管理备注：关于《年度目标经营计划书》含联盟、事业部，各开发公司在项目立项后编写该项目的开发计划书，以上评估表，并提交绩效管理中心备案或修正。或开发计划编制季度目标计划和月目标计划。标计划表》、《季或月绩效评估表》。对联盟内各部门已评阅过的经营计划书、季其工作计划表，需提交相应开发分公司审阅会签后提交绩效中心备案。分的依据。计划管理流程图文 字 说 明流 程 图职 责
目标经营计划或项目开发计划；同时据经营
按时向主管上级提交《季目标计划表》《月目
评审下属各部所提报的计划书、计划表和
联盟与房产开发分公司有工作关联的上手部门
提交评阅
绩效管理中心
备案或修正、
仲裁
结束程序
编制《月目标计划表》，
填写《绩效评估表》
各部门年度目标
编制《年度目标经营计划书»
或《项目开发计划书》
编制《季度目标计划表》
[规章制度]经营计划管理流程图
![[规章制度]经营计划管理流程图](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/2d01a45bb9f3f90f76c61b8a.webp)
１目的为有效安排各项经营和管理活动、有效利用公司各项资源，提高公司整体经营效率，确保公司战略规划与年度工作计划的落实，并对执行效果进行检查、考核的一系列活动，结合公司实际情况，特制订本规定。
２围2.1 适用围：本规定适用于明月各部门副主任级及以上人员。
2.2 发布围：明月各部门副主任级及以上人员。
3 定义3.1 经营计划管理：是指部门和岗位的月经营管理的计划、实施、总结、考核和周总结的闭环管理。
3.2 KPI量化指标：是指年度关键绩效量化指标，需要按月份分解的年度指标。
3.3 KPI定性指标：是指年度工作计划中关键定性指标，需要按进度要求在月度分解完成的阶段任务目标。
3.4 GS:是指各部门在经营管理工作中须在月度重点实施的月度工作计划。
3.5 常规工作：指各部门在职责围有明确完成时限和标准要求的经常性、周期性、持续性的工作。
3.6 经营部门：是指生产部、技术质量部、物流采购部、市场部、销售部。
3.7 职能部门：是指财务部、人力资源部、综合管理部、战略发展部。
４职责4.1 战略发展部是本规定的归口管理单位和主要解释单位。
4.2 战略发展部负责对公司各部门的月工作的计划收集汇总、审核、修正、报批、下发、检查和组织总结、考核工作及周总结收集汇总，同时组织召开经营计划会议并解决经营计划问题。
4.3 各部门为本规定的执行单位，负责本部门工作计划的编制、上报，并负责所辖各中心工作计划的收集、审核、修正、总结和评价；4.4 常务副总负责公司各部门和各分管副总的月度经营计划和月度经营计划考核的批准及负责各分管副总的绩效考核。
4.5 分管副总负责所分管的部门月度工作计划审核和周工作计划的审批，以及负责所分管部门月度工作计划的绩效考核。
5 管理规定5.1 计划按时间跨度周期分类：5.1.1 分为年度工作计划（【注】：《年度经营计划管理流程》另行编制）、月度工作计划、周工作计划。
5.2 公司各部门应根据年度工作计划安排，对年度各项经营管理量化指标、年度各项重点任务进行分解，并按各项指标及任务分解编制本部门月工作计划。
质量管理体系策划过程流程图
通过实施质量管理体系策划方案，该企业的服务质量和客户满意度得到了显著提升。同时 ，该企业的服务效率和服务创新力也得到了显著提升。
案例三
背景介绍
某医疗器械企业面临着日益严格的质量监管要求和市场竞争压力，开始进行质量管理体系的策划和实践。
策划过程
该企业首先进行了内外部环境分析，了解了相关法规、市场竞争和客户需求等情况。然后，根据分析结果，该企业制定了 质量管理体系的策划方案，包括流程再造、人员培训、质量标准制定等多个方面。
质量管理体系策划过程流程 图
2023-11-07
目录
• 质量管理体系策划概述 • 质量管理体系策划前期准备 • 质量管理体系策划过程 • 质量管理体系策划支持与实施 • 质量管理体系策划的持续改进 • 质量管理体系策划案例分析
01
质量管理体系策划概述
定义与目标
定义
质量管理体系策划是对组织的质量管理体系进行规划、设计和制定的过程。
资源需求与配置策划
总结词
合理配置资源，确保质量管理体系的有效运行和持续改进。
详细描述
根据质量管理体系的要求，分析所需的资源种类和数量，包括人力、物力、财力和技术等；制定资源配备计划 ，确保资源的及时到位；定期对资源配备情况进行审查和评估，以确保资源的合理使用和效益最大化。
过程控制与优化策划
总结词
持续改进
根据评估结果，对质量管理体系进行持续改进，提高体系的有效性 和适应性，促进企业质量管理水平的提升。
05
质量管理体系策划的持续 改进
定期审查与评估
要点一
定期审查
定期对质量管理体系进行审查，确保其与组织的需求和 目标保持一致。
要点二
评估有效性
评估质量管理体系的有效性，检查其是否能够达到预期 结果和满足客户的需求。
生产计划和控制过程流程图
R: 责任人: 对举措负责的部门 A: 决策者: 审批部门 (如决策者与责任人不一致) RA: 责任人和决策者: 责任和审批部门 S: 支持方: 提供支持的部门 I: 需被告知方：需要将举措通知到的部门 C: 需被咨询方：需要向此部门咨询建议
风险评估表
高
R1
R
影响
中 R3
低
低
中
高
问题发生频率
风险1: 措施1 风险2: 措施2
6) 生产能力试算表
6)
部材纳期表
7) 投入及流动日程
工程进度表
7)
每日生产投入计划发行
NO
R2
5-2) 确认产能
R1 确认材料
调整生产计划
2) 出货纳期管理表 3) 部材纳期表 4) 生产计划表 5) 工程能力表 6) 工程能力表 7) 工程进度表
8) 出荷欠数表 9) 出荷欠数表
8)
制造发行领料单领取材料
风险3: 措施3:
如果没有按计划要求确保材料，客户交期会延迟 部材先行订购，材料前倒跟踪 工程能力不足时，会影响客户交期 制造事先检讨工程能力，及时采取有效对策， 不影响客户交期的前提下，调整计划。 步留低下， 设备异常 根据技术部门事前预防措施（步留改善计划，跟踪每日工程品质进展 和设备故障）
输入 1)
订单输入
工艺流程图
输出
2) 出货要求 （出货计划）
2）
通过生产管理系统获取客户出荷要求
出荷流程程序書
3) 出货要求
3)
生产能力试算表
部材纳期表
根据出货要求，确认 产能，确认材料，库存
4) 生产计划 生产計画程序书
4)
YES
逆向作成满足客户出货需求的生产计划
项目管理流程图(精)
项目管理流程图(精) 项目管理流程图1.项目启动阶段1.1 项目启动1.1.1 项目启动会议1.1.2 制定项目章程1.2 项目规划1.2.1 制定项目管理计划1.2.2 制定项目范围计划1.2.3 制定项目进度计划1.2.4 制定项目成本计划1.2.5 制定项目质量计划1.2.6 制定项目资源计划1.3.1 实施项目管理计划1.3.2 实施项目范围计划1.3.3 实施项目进度计划1.3.4 实施项目成本计划1.3.5 实施项目质量计划1.3.6 实施项目资源计划1.4 项目监控1.4.1 监控项目范围1.4.2 监控项目进度1.4.3 监控项目成本1.4.4 监控项目质量1.4.5 监控项目风险1.5.1 完成项目范围1.5.2 完成项目进度1.5.3 完成项目成本1.5.4 完成项目质量1.5.5 线下交付物2.本文档所涉及简要注释如下：2.1 项目启动：项目启动是项目管理的第一个阶段，其目的在于明确项目的目标、组织和管理方法，制定可行的项目计划，并让主要利益相关者明确职责和角色。
2.2 项目章程：项目的正式文件，在项目启动时编制，规定项目的目标、范围、计划和进度等内容。
2.3 项目管理计划：项目管理计划是项目管理过程中制定的最重要的文件之一，是整个项目管理的框架，包括范围、进度、成本、质量、资源和风险计划。
2.4 项目范围计划：定义项目范围和范围基准，明确项目期望成果。
2.5 项目进度计划：确定项目的时间表和进度要求，为项目的有效管理进行规划。
2.6 项目成本计划：确定项目的成本基线，并确保项目在预算内进行。
2.7 项目质量计划：确定项目质量要求和措施，获得所需质量水平的策略。
2.8 项目资源计划：确定所需人员和其他资源，以保证项目成功完成。
3. 本文档所涉及的法律名词及注释：3.1 合同：指双方或者多方之间为明确权利义务，以书面形式达成的协议。
3.2 法律法规：包括宪法、法律、行政法规、部门规章及其他有关规定等。
管理主流程流程图
1.2 项目拓展及论证主流程项目拓展及论证主流程 主责部门：集团投资发展部集团投资发展部 下属公司总经理集团技术 管理部 集团营销管理部 及商业管理部 集团成本 管理部 集团财务 资金部集团总裁办 集团副总裁集团投资决 策委员会集团董事长1.3 项目策划主流程产品策划主流程 主责部门：集团营销管理部专业策划公司 集团-营销管理部集团-技术管理部 集团-成本管理部 下属公司-工程技术部 下属公司-总经理 集团-技术决策委员会编制土地储备计划编制项目初评报告搜集并分析土地信息，建立分级土地信息库研究目标地块土地信息基础研究作业指引.doc投资计划 年度经营计划 审核审批 终止 N YYN批准成立项目 拓展小组组织项目初勘组建跨部门项 目拓展小组参加项目初勘 参加项目初勘 参加项目初勘编制本专业考察报告 编制本专业考察报告 编制本专业考察报告编制《项目预可 研报告》可行性研究报告编制作业指引.doc组织评审集团总裁召集审批终止N Y 召开立项会，正式公司立项内部立项后，根据公司决策层项目经营目标，与项目有关的各种工作可考虑开始启动或前置，如：前期筹备工作、项目概念设计等项目补充调研或深度研究设计概念 规划草案提供初步产品定位意见和收益预测提供成本意见进行经济 指标测算 提供法律风险意见编制《项目可 研报告》组织评审集团总裁召集审批终止 NY如果获取土地的概率较大，可以提前考虑提前筹建项目公司，并开始项目策划Y是否合作 开发 参加招拍挂活动土地合作方商务谈判如成功获取土地开始办理土地相关产权手续Y N 由董事长授权成立项目谈判小组项目公司筹建 组建项目部 与集团签订项目开发及经营目标责任书项目公司筹建作业指引.doc项目策划N1.4 计划管理主流程计划管理流程图 主责部门：总裁办 生效日期：集团-总裁办 集团及下属公司各部门 集团-企业管理部 集团-总裁 集团-董事长 相关记录编制《项目策划工作计划》 策划单位 选择发布《项目总控计划》 组织产品定位深度调研 编制营销策划报告 产品主题 产品形态 产品指标审核N如项目需要选择外部专业策划公司 编制《初步产品建议书》组织《初步产品建议书》评审参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》 审定 由集团高层及技术专家组织评审概念设计 审核参与评审组织概念设计方案评审参与评审参与评审 方案设计 Y YN营销单位选择流程.vsd 概念设计管理流程.vsd审批 N执行计划并反馈项目里程碑事件的监控及预案调整相关计划 组织计划执行 情况评审例会Y 执行计划并反馈 编制计划执行后评估报告 发布/归档计划评估报告下属公司编制项目年度实施计划 公司年度经营目标组织编制公司年度经营计划 下属公司编制项目总体实施计划 公司中长期 战略规划总部各部门编制各部门年度专业计划汇总并组织 计划评审审批审核调整和确定项目年度实施计划和专业计划NY编制项目开发 专项计划组织编制各部门及员工月度计划颁布实施公司战略规划 公司年度经营目标项目总体实施计划部门年度计划 项目开发专项计划月度计划年度经营计划1.5 设计管理主流程设计承包商选择控制流程集团成本管理部集团技术管理部集团技术决策委员会 城市公司成本管理部 城市公司工程技术部城市公司总经理总裁1.6 成本管理主流程项目成本管理流程下属公司-成本部下属公司-工程技术部集团-成本管理部 集团-技术管理部 集团-营销管理部 总部-投资发展部 总部-财务资金部总部投资委员会1.7 采购管理主流程项目费用预算 审批编制设计 招标计划了解设计招标计划，并反馈意见30万平米的大型项目必须招标 收集设计单位 信息资料资料筛选初定 入围单位入围单位考察和推荐 编写设计 招标文件NY提供支持 审批NY 组织发标 及答疑组织评标推荐 中标单位参加评标20万平米以下可以直接委托审核审批确定直接 委托单位 审核审批签定设计委托合同 组织设计单位 实施设计 设计单位动态管理 设计单位年审 完善设计单位信息库其中包括三个关键评审点：规划评审、单体功能评审、立面评审备案上报集团备案编制直接费托计划审批N上报集团备案编制直接费 托单位审批NY备案 签定设计委托合同组织设计单位实施设计设计单位 动态管理设计单位年审完善设计单位信息库备案 参与施工图设计评审 选择方式谈判 进行项目建安成本估算 组织编写可行性研究报告项目可行性研究土地获取 审批NY产品定位 概念设计 根据概念设计方案测算建安成本营销费用测算 土地成本测算确定项目拓展阶段目标成本项目发展成本测算 形成项目发展目标成本IN 决策 Y 实施方案 设计 参与建筑方案评审项目建安成本概算 提出施工图限额设计要求施工图设计 对影响建筑方案的关键性设备应提早进行根据项目经营目标，当时间不允许，可按施工图进行招标参与施工图 审核建安成本预算审核 决策Y预算是否超过目标成本I N 形成项目发展目标成本II发布项目营销成本控制目标发布项目其他成本控制目标发布建安成本控制目标项目资金安排项目资金审批计划工程招标 工程招标监控施工过程动态成本管理 施工过程动态成本监控 营销过程动态成本监控设计变更及工程签证成本管理竣工结算审核 付款审批 建安成本分析及总结报告建安成本分析及总结报告设计成本分析及总结报告营销成本分析及总结报告项目成本后 评估报告 审核资料归档 资料备份 是否超拓展目标成工程采购管理主流程 主控部门：总部-成本管理部/下属公司-成本部 生效日期：下属公司-总经理下属公司-招标工作小组下属公司-成本部 下属公司-技术部 下属公司-项目部 总部-成本管理部 总部-技术管理部 总部-招标委员会1.8 工程管理主流程工程采购管理主流程项目建设单位项目监理单位下属公司-项目部 下属公司-相关部门下属公司-成本控制部/工程技术部集团-技术管理部1.9 入伙管理主流程入伙管理阶段流程入伙协调小组下属公司-项目部下属公司-客户关系部 下属公司-工程技术部 物业公司 下属公司-营销部 下属公司-财务部审批 战略采购设备参数及材料定板审批参见工程采购分判作业指引项目开发总控计划 扩初设计形成项目发展目标成本 编制工程、材料及设备采购计划发布采购范围及采购方式分类表审核N战略采购 大宗采购Y实施零星工程、材料及设备采购Y N单项金额是否小于20万收集信息并推荐投标候选人 考察投标候选单位参见工程招标管理作业指引 编写工程量清单及合同确认普通采购设备参数及材料定板编制经济标部分 编制技术标部分汇总招标文件 择优推荐投标入围单位 审批N Y 组织发标、答疑和现场勘察 开标/评标 初定中标单位审批NY签订采购合同签订战略协议协议、合同备案提交总部备案 合同交底 合同交底 合同交底 材料、设备验收 工程合同 管理 工程合同 管理 工程合同 管理工程承包商评价工程承包商评价工程承包商评价编制工程承包商评价报告工程承包商评价报告备案提交总部备案材料及设备验收作业指引 工程合同管理流程vsd需注明采购清单和采购方式：请营销部门提供交楼标准普通采购《项目总控计划》施工组织方案及计划编制《项目工程工作计划》组织评审非常重要，细化，营销参与 地质勘测招标体现营销销售意图 地质勘测施工地质勘测施工管理 七通一平施工七通一平施工管理 七通一平施工监理管理 施工图交底组织施工图 交底 施工图交底基础工程施工基础工程施工项目管理 基础工程施工监理管理七通一平招标 监理单位招标 施工承包商招标执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程且工程总包必须由集团成本管理部审批基础工程竣工参与基础工程竣工验收 组织基础工程竣工验收主体工程施工 主体工程施工项目管理 主体工程施工监理 主体工程竣工 参与主体工程竣工验收 组织主体工程竣工验收项目工程督导检查及评估 参与主体工程验收 必须进行主体标准层，工程样板的检查，补充作业指导书 材料设备供应商/分包承包商招标景观及绿化承包商招标室内外配套承包商招标 执行工程采购管理流程 执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程装饰工程施工 装饰工程施工项目管理装饰工程施工监理室内外配套工程施工 室内外配套工程施工项目管理 室内外配套工程施工监理 景观及绿化工程施工 景观及绿化工程施工项目管理 景观及绿化工程施工监理 专项工程竣工 参与专项工程竣工验收 组织专项工程竣工验收 参与专项工程竣工验收 建议营销客户关系部/物业参与验收，细化和补充作业指引 工程竣工组织工程竣工验收 参与工程竣工验收参与工程竣工验收建议营销客户关系部/物业参与验收参与工程竣工验收获得工程竣工验收备案证明书竣工图纸及资料存档竣工图纸及资料备案一些专项工程补充二级流程 施工许可证计划审批 组织内部验收参与验收参与验收参与验收参与验收。
生产计划控制过程流程图
产品安全库存计划
电子媒介、内部沟通
外协采购周期计划 类似产品、材料经验 批量生产能力计划
应急计划 产品交付周期计划
收到合同定单
新产品
Y
动态库存表
设计与开发过程
N
库存不够
试生产和验证过程
Y
Y
编制生产计划
顾客认可
需要准备
N
N
顾客沟通、协调过程
Y
设计与开发过程
工装夹具模具制备 材料、外协件采购
员工培训
N
验证合格
对应管理方法及要点 JIT
信息流
FMS 产品流
5S 资金流
职责
分管领导负责 生产计划（特别是紧急生产计划）协
调、组织工作； 监视与指导 100%按期交付监控工作；
商务部负责： 按照合同交货期要求，确保 100%准时交
付；并对按期交付实施监控记录； 及时传递，经过评审生效的生产合同； 负责与顾客协调、沟通工作，并及时返
力和设备、人员、场地条件 ●顾客工程规范、PPAP、交货
期限、交付数量、物流和服 务等合同定单要求； ●合同：书面合同、口头（电 话记录）订单、传真、Email ●顾客服务、交付和用后处置 要求； ●产品监视与测量或全尺寸、 全性能的验证周期计划； ●顾客配套、配合、检测检 具、工装夹具、模具、周转 箱和包装要求 ●支持准时化生产的信息系统 （计算机平台、电子媒介、 沟通方法等）； ●生产批号（工单号） 编码方法
Y
补库存应急生产 节拍生产实现过程
新产品批量生产
出、入库过程 100%按期交付
N
验证合格
Y
100%按期交付监控
不合格品控制过程
合同传递记录
安全库存计划 动态库存表 产品能力计划 交付周期计划 外购周期计划 应急计划
工作计划及目标流程图表
工作计划及目标流程图表一、项目背景随着社会的发展，各行各业都面临着新的挑战和机遇。
在这样的时代背景下，企业需要不断提升自身的竞争力，以适应市场的变化。
为了更好地规划和管理工作，我们制定了下面的工作计划及目标流程图表。
二、目标设定1.经营目标- 在未来一年内，实现销售额增长20%；- 提升市场份额，增加新客户；- 优化产品结构，提高利润率。
2.管理目标- 建立健全的管理体系，提升工作效率；- 加强团队建设，营造和谐的工作氛围；- 提升员工技能和素质，建设高绩效团队。
3.研发目标- 提升产品质量和技术含量；- 开发新产品，满足市场需求。
4.营销目标- 提升品牌知名度，加强品牌推广；- 拓展销售渠道，开拓新市场。
三、工作计划1.经营工作计划- 制定销售目标，制定销售策略；- 整合资源，开展市场推广活动；- 收集市场信息，完善产品结构。
2.管理工作计划- 建立健全的管理制度和流程；- 设立绩效考核机制，激励员工工作积极性；- 加强内部沟通和协作。
3.研发工作计划- 完善产品质量管理体系；- 开展产品研发，提升技术含量；- 跟踪市场需求，开发新产品。
4.营销工作计划- 设立品牌推广计划，提升品牌知名度；- 拓展销售渠道，寻找新的销售机会；- 提升客户管理水平，加强售后服务。
四、目标流程图表1.经营目标流程图表- 目标设定--- 制定销售目标--- 提升市场份额--- 优化产品结构- 策略实施--- 整合资源--- 开展市场推广活动--- 收集市场信息- 监控评估--- 销售业绩监控--- 市场需求评估2.管理目标流程图表- 目标设定--- 建立健全的管理体系--- 加强团队建设--- 提升员工技能和素质- 策略实施--- 制定管理制度和流程--- 设立绩效考核机制--- 加强内部沟通和协作- 监控评估--- 绩效考核监控--- 内部沟通效果评估--- 团队合作评估3.研发目标流程图表- 目标设定--- 提升产品质量和技术含量--- 开发新产品--- 跟踪市场需求- 策略实施--- 完善产品质量管理体系--- 开展产品研发--- 跟踪市场需求- 监控评估--- 产品质量评估--- 新产品开发评估4.营销目标流程图表- 目标设定--- 提升品牌知名度--- 拓展销售渠道--- 提升客户管理水平- 策略实施--- 设立品牌推广计划--- 拓展销售渠道--- 提升客户管理水平- 监控评估--- 品牌知名度监控--- 销售渠道开拓效果评估--- 客户管理效果评估五、总结通过制定以上工作计划及目标流程图表，可以更加清晰地了解各个方面的工作目标及实施路径。
企业管理全套数据流程图(doc 48页)
企业管理全套数据流程图(doc 48页)图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图 4图23.2 销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流） 5 图23.3 销售计划管理业务数据流图（第二层数据流）5图23.4 销售订单管理业务数据流图（第二层数据流）6图23.5 销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流） 6图23.6 销售服务管理业务数据流图（第二层数据流）7图23.7 企业销售管理E—R关系图7图23.8 销售管理系统的功能模块图8图24.1 企业采购管理数据流程图9图24.2 采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流)10图24.3 采购计划管理数据流程图(第二层数据流)10图24.4 采购订单处理数据流程图(第二层数据流)11图24.5 采购收货管理数据流程图(第二层数据流)11图24.6 采购系统实体关系图12图24.7 采购系统模块图13图25.1 企业库存管理第一层数据流图14图25.2 库存基础数据管理数据流图(第二层数据流)15图25.3 库存处理数据流图(第二层数据流)15图25.4 入库处理展开数据流图(第三层数据流)16图25.5 出库处理展开数据流图(第三层数据流)16图25.6 企业库存管理E—R关系图17图25.7 库存管理系统功能模块图18图26.1 制造标准管理业务数据流图19图26.2 制造标准管理实体关系图20图26.3 制造标准管理功能模块图20图27.1 计划管理业务数据流图21图27.2 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图）21 图27.3 物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）22 图27.4 能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）23 图27.5 计划管理实体关系23图27.6 计划管理功能模块图24图28.1 企业车间管理第一层数据流图25图28.2 车间任务管理系统数据流程图25图28.3 生产工票管理数据流程图26图28.4 车间物料管理数据流程图26图28.5 车间完工管理数据流程图26图28.6 企业生产管理E—R关系图27图28.7 车间管理系统功能模块图28图29.1 JIT生产管理数据流程图 29图29.2 JIT计划管理数据流程图（第二层数据流程图）29图29.3 JIT系统维护数据流程图（第二层数据流程图）30图29.4 JIT生产管理数据流程图（第二层数据流程图）31图29.5 JIT系统实体关系图 31图29.6 JIT功能模块图3230.1 质量管理数据流程图（简化）33图30.2 质量管理基本数据维护数据流程图（第二层）34图30.3 质量管理质量标准数据流程图（第二层）34图30.4 质量管理质量检验数据流程图（第二层）34图30.5 质量管理系统的实体关系35图30.6 质量管理功能模块图36图31.1 企业财务管理业务数据流图（简化）37图31.2 财务管理系统的功能模块图39图32.1 人力资源管理数据流程图40图32.2 人事管理数据流程图（第二层）41图32.3 人力资源计划管理数据流程图（第二层）41图32.4 招聘管理数据流程图（第二层）41图32.5 培训管理数据流程图（第二层）42图32.6 人力资源测评数据流程图（第二层）42图32.7 人力资源管理的实体关系43图32.8 人力资源管理功能模块图44图33.1设备与仪器管理业务数据流程图 44图33.2设备与仪器基本资料管理数据流程图(第二层, 可继续展开)45图33.3设备与仪器业务管理数据流程图（第二层数据流）46图33.4 设备管理实体关系图46图33.5 设备管理功能模块图47图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图应收款 财务部门 销 售 服 务 明 细 文 件 运输资料文件 发货通知 计划信息销售发票主文件 销售订单管理 销售服务管理 管理 销售基础数据 销售计划管理 管理销售 部门 计划 部门质量技术部门 发收货管理 管理 仓库部门 销售发票明细文件 客户资料文件销售服务主文件销售计划文件销售订单主文件销售订单明细文件计划信息图23.2 销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流）图23.3 销售计划管理业务数据流图（第二层数据流）客 户 资 料 文 件 客 户 组 别 文 件 客户资料维护 客户组别维护 交货方式维护 销售拥金维护交 货 方 式 文 件 销 售 佣 金 文 件数据录入 销 售 类 型 文 件 销 售 员 资 料 文 件 销售类型维护销售员维护 订货方式维护 数据录入 订 货 方 式 文 件 数据录入 计划审核 数据录入 销售计划录入 销 售 计 划 主 文 件图23.4 销售订单管理业务数据流图（第二层数据流）图23.5 销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流）说明：各处理设录入、修改、审核、批准；发货通知进行信用校验处理； 退货 通知 管理 换货通知 管理发货 通知管理费用 处理 管理费 用 计 算 文 件过账 处理 管理 转 账 凭 证 文 件销 售 订 单 主 文 件 发票 处理 管理 销 售 发 票 明 细 文 件销 售 发 票 主 文 件 销 售 订 单 明 细 文 件 收 发 货 通 知 文 件图23.6 销售服务管理业务数据流图（第二层数据流）23.7 企业销售管理E —R 关系图 维修文件 服务网点文件 销售 部门 售前、中服务 培训计划文件 服 务 政 策 文 件 服 务 人 员 资 料发 件 记 录 文 件 售后 服务服 务 记 录 文 件销售计划管理 销售管理 销售订单管理 收发货管理 销售服务管理销售基础数据 销售订单 1 n签订 n 1 开票1 n 组成 1 n 组成 1 n 组成1n 订货 提货单客 户 发票明细发 票 提货单 明细 订单 明细 销售计划销售合同 合同明细n m 信息 1 1 对应n m 提货 n m 配货 n m 组成 1 n 信息商品报价销售基础数据销售类型维护销售员维护销售佣金维护订货方式维护交货方式维护客户资料维护客户组别维护退货原因维护订单取消原因维价格种类维护费用定义维护销售计划管理销售计划维护销售计划合并销售订单管理产品系列维护订单维护合同终止结清信用管理订单终止结清销售价格维护合同维护催款计划退换货通知差价维护发票维护销售过账发货通知收发货管理销售政策发布服务过程记录服务跟踪销售网点维护销售服务记录销售服务管理图24.1 企业采购管理数据流程图入库 采购订单明细文件 应付款 采购计划管理供应商 管理 采购基础数据 采购订单管理采购部门财务 部门 采购收货管理 管理 仓库 部门供应商评估文件 供应商资料文件采购计划文件采购订单主文件 质量 部门 收货单文件检验单文件图24.2 采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流)图24.3采购计划管理数据流程图(第二层数据流)请购单处理 采购计划生成 采购 部门 各个部门 请购单合并 采 购 请 购 单 文 物 料 需 求 计 划 文 件供 应 商 资 料 文 件采 购 计 划 主 文 件 采 购 计 划 明 细 文 件 用 款 计 划 文 件图24.4 采购订单处理数据流程图(第二层数据流)图24.5 采购收货管理数据流程图(第二层数据流)采购 收货 采 购 收 货 单 明 细 文 件采 购 订 单 主 文 件 验收入库 采购退货采 购 收 货 单 主 文 件采 购 订 单 明 细 文 件采 购 入 库 单 主 文 件 采 购 入 库 单 明 细 文 件 采 购 退 货 单 主 文 件 采 购 退 货 单 明 细 文图24.6 采购系统实体关系图1n 1 n 1 n 1 nn 1 1 n 1 n 1 n 物料需求计划 报价采购订单 供应商请购单 采购订单明细 物料代码 检验单物料库存库存操作记录生成组成送货合并参照2 入库操作供应商评估表过账凭证1n n1n 1 参照1 收货收货单1n 检验 评估 过账图24.7 采购系统模块图采购计划管理 采购管理采购订单管理 采购收货管理 供应商评估管理采购基础数据 供应商类型维护 供应商评估管理供应商报价维护供应商资料维护 供应商评估请购计划维护 采购计划管理采购计划生成请购计划合并 订单结案采购订单维护 采购订单管理订单终止或取消采购合同维护更正处理 采购过账处理换货处理订单收货处理 采购收货管理退货处理 无订单收货处理订货方式维护 退货原因维护 采购系统维护交货方式维护 采购员维护 采购基础数据图25.1 企业库存管理第一层数据流图业务单据 仓库 部门 库存基础数据 物 品 仓 库 库 存 文 件库存 处理财务 部门计划部门 其它 部门 维护MPS 、MRP物品进出 业务 库 存 系 统 设 置 文 件物 品 货 位 库 存 文 件 物 品 代 码 文 件图25.2 库存基础数据管理数据流图(第二层数据流)图25.3 库存处理数据流图(第二层数据流) 物 品 颜 色 代 码 文 件 仓库代码维护 数据输入 区域代码维护 货位代码维护ABC 分类维护 物料领料原因维护 仓 库 代 码 文 件 区 域 代 码 文 件 货 位 代 码 文 件 ABC 分 类 码 文 件 物 品 领 料 原 因 代 码 文 件 物 品 代 码 文 件库存操作原因维护 库存操作权限维护 物品代码维护 库 存 操 作 原 因 文 件 库 存 操 作 原 因 文 件物 品 财 务 类 别 文 件 物品颜色代码维护 物品财务类别维护 仓库人员维护 往来单位分类维护 库存系统维护 仓 库 人 员 代 码 文 件 往 来 单 位 分 类 文 件 库 存 系 统 设 置 文 件 数据输入出、入调库单 订货点计算物 料 库 存 文 件 入库 操作 出库 操作 移库 操作 盘点 操作 物品损毁处理 库存初始化 库存操作更正 物 料 需 求 计 划 文 件 库 存 操 作 文 件图25.4 入库处理展开数据流图(第三层数据流)图25.5 出库处理展开数据流图(第三层数据流)生产领料 领用材料物 品 库 存 文 件库 存 操 作 文 件 销售 部门 出库 处理 财务 部门相关 部门 生产部门 销售出货 出库单据 供应商发外加工图25.6 企业库存管理E —R 关系图n 1 1 n 1n1 n n1 1n 1 n 1 n1 n 收货单入库单 出货单生产工单 领料单物料代码 库存操作记录发货 参照2参照3操作提货单过账凭证n1 1 n 入库领料物品库存参照5过账1 n 参照1 发外加工单 采购计划 出库参照4 盘点表调库 完工1 n图25.7 库存管理系统功能模块图库存业务处理库存管理 库存基础数据 物品领料原因维护 货位代码维护 库存操作原因维护 AB C 分类维护 区域代码维护 仓库代码维护 库存系统设置物品代码维护仓库人员代码维护 库存操作权限维护 物品颜色代码维护 物品财务类别维护往来单位分类维护库存基础数据 物品损毁处理 出库操作处理 库存盘点操作 移库操作处理 入库操作处理 库存初始化库存更正操作订货点计算库存操作处理图26.1 制造标准管理业务数据流图车 间 代码 文 件 1 n n11 n 物料代码 物料清单 BOM 计划 BOM工艺路线 定额工时 对应车间 n 1 参照1组成 组成 n 1 班组1 n 组成组成1 n对应 1 1 对应 工作中心 工序 /工种产品技术数据 车间 数据 生 产 系 统 设 置 文 件制 造 日 历 文 件生产技术部门生产基本数据产 品 定 额 工 时 文 件 产 品 工 艺 路 线 文 件工 作 中 心 文 件班 组 代 码 文 件生 产 线 代 码 文 件 工 种 代 码 文 件 工 装 夹 具 文 件物 料清 单 文 件计划物料清单 文 件 物 品 代 码 文 件图26.2 制造标准管理实体关系图图26.3 制造标准管理功能模块图产品工艺路线 物料清单管理 产品定额工时 计划物料清单 生产系统设置维护 工厂制造日历 工装夹具管理 车间代码维护 制造技术管理班组代码维护 工种代码维护 工作中心维护图27.1 计划管理业务数据流图图27.2 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图）CR P文件作业计划平衡生产作业计划MRP 管理 MPS 管理 CRP 管理 设备管理部门采购 部门销售 部门 作业计划销售订单 销售订单 文 件 最终装配计划 文 主生产计划文件 M RP文 件 MRP 独 立 需 文件生产 部门 计划 部门粗 能 力 计 划 文 件 最 终 装 配 计 划 文 件 MPS 结清 MPS 维护 MPS 确认 计 划 参 数 设 置 文 件计划参数设置 制 造 日 历 文 件主 生 产 计 划 文 件产 品 定 额 工 时 文 件 MPS 生成 销售 部门 销售订单销售订单 文 件物 品 库 存 文 件 MPS 例 外 信 息 文 件图27.3 物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）MRP 确认 物 料 清 单 文 件 物 料 代 码 文 件MRP 例 外 信 息 文 件计 划 参 数 设 置 文 件 物 品 工 艺 文 件 MRP维护 制 造 日 历 文 件MRP 文 件 MRP 生成 物 品 库 存 文 件 物料需求模拟物 料 模 拟 需 求 文 件独立需求维护 MRP 独 立 需 文 件 主 生 产 计 划 文 件 生 产 工 艺 文 件资 源 清 单 文 件 工 作 中 心 文 件CRP 例 外 信 息 文 件 平衡 能 力 需 求 计 划 文 件MRP 文 件 C RP 工作中心负荷输入输出控制 WC 负 荷 文 件 工序进度计划 工 序 进 度 计 划 文 件生产 MRP 文 件输 入 输 出 控 制 文 件 车间报告 平衡MRP生产车间任务 资源清单维护图27.4 能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）图27.5 计划管理实体关系n 负荷1 1 n 1 1m n n m1 1销售订单 MPS 制造技术数据 MRP 采购计划 下达车间作业计划n m 生成 m nm n 对应组成 1n 生成工序进度计划 RCCP MPS 例外信息计划参数 制造技术数据 MRP 例外信息 MRP 独立需求CRP参照 生成 参照 n m 生成参照 m n 生成 生成 m n生成 m图27.6 计划管理功能模块图物料需求计划 计划管理 主生产计划 能力需求计划 MR P 结清MR P 维护 物料需求模拟M R P 确认 MR P 生成 独立需求维护MR P 任务结清物料需求计划MP S 结清 MP S 维护 独立需求维护 MP S 确认 MP S生成 计划参数维护 最终装配计划维护 最终装配计划结清 主生产计划粗能力报告 投入产出控制工作中心负荷 CR P 生成 工序进度计划生成 资源清单维护 能力需求计划图28.1 企业车间管理第一层数据流图图28.2 车间任务管理系统数据流程图车 间 任 务 文 件生产车间 财务部门 车 间 参 数 设 置 文 件车间工票管理生产完工管理 车间系统维护 车间任务管理 物料 部门 车间物料管理 领料 车 间 权 限 文 件 任务优先级别设置文件工序优先级别设置文件 工 票 类 别 文 件任 务 例 外 信 息 文 件 车 间 任 务 文 件 生 产 工 票 主 文 件 车 间 物 料 文 件 车 间 参 数 设 置 文 件 生产工票物 料 需 求 计 划 文 件 任务模拟下达 生产车间任务下达 车间任务建立 车间任务确认车 间 任 务 文 件委外任务下达任务 车间任务执行 工序作业计划 模 拟 任 务 文 件 制 造 日 历 文 件 工 艺 路 线 文 件 任 务 例 外 信 息 文 件车 间 任 务 文 件 工 序 作 业 计 划 文 件图28.3 生产工票管理数据流程图图28.4 车间物料管理数据流程图图28.5 车间完工管理数据流程图车 间 任 务 文 件 生 产 工 票 主 文 件 车 间 物 料 占 用 文 件物料部门 工票用料分配 任务用料分配 任务用料领用工票用料领用 生 产 工 票 明 细 文 件 任务用料释放工票用料释放 车间物料盘点 工 序 物 料 占 用 文 件车 间 物 料 占 用 文 件 BOM 文 件BOM 文 件生 产 工 票 主 文 件工序完工维护成本数据 产品入库 财务 部门 工 序 计 件 单 价 文 件生产 车间任务 完工 工序 送检 工序完工 工序计件单价 库存 部门 成本核算生 产 工 票 主 文 件 车 间 任 务 文 件 生 产 工 票 明 细 文 件图28.6 企业生产管理E—R关系图车间任务管理车间管理车间系统维护生产工票管理车间物料管理生产完工管理图28.7 车间管理系统功能模块图车间操作权限设置 工序优先级设置工票类型设置 任务优先级设置 车间系统参数维车间系统维护 工序作业计划 车间任务执行 生产任务结清车间任务下达 车间任务确认委外任务下达 任务模拟下达车间任务建立 车间任务管理车间操作权限设置工序完工管理 工票完工管理生产工票维护 生产工票下达 生产工票管理 工序计件单价生产工序完工生产任务完工 工序完工维护 完工工序送检 生产完工管理工票用料领用 车间物料盘点 工票用料释放 任务用料领料 工票用料分配 任务用料释放 任务用料分配 车间物料管理图29.1 JIT 生产管理数据流程图图29.2 JIT 计划管理数据流程图（第二层数据流程图）财务 部门 质量部门 送检看 板 卡 文 件配料 JIT 生产管理 生产 车间 JIT 系统维护 JIT 计划管理 JIT 操作 权 限 文 件 计划 部门 仓库 部门 JIT 任 务 文 件生 产 线 能 力 计 划 文 件 生 产 线 物 流 计 划 文 件 JIT 参 数 设 置 文 件 JIT 领 料 文 件 生 产 线 物 流 计 划 文 件 物 品 代 码 文 件JIT 物流平衡管理 计划部门 JIT 装配计划 JIT 能力计划组 装 计 划 文 件生 产 线 能 力 计 划 文 件 MPR MRP JIT 系 统 配 置 文 件 工 作 中 心 文 件图29.3 JIT 系统维护数据流程图（第二层数据流程图）JIT 工作中心维护JIT 系统维护 JIT 货位维护 JIT 操作权限JIT 生产线维护 JIT 货 位 设 置 文 件工 作 中 心 加 工 物 品 文 件工 作 中 心 用 料 文 件 工 作 中 心 文 件生 产 线 文 件 JIT 操作 权 限 文 件 JIT 参 数 设 置 文 件 数据输入数据输入 生成JIT 用料单JIT 额外领料 领 料 单 文 件 记 账 凭 证 文 件配料 JIT 物料领用JIT 物料分配 JIT 看板卡 JIT 物 料 分 配 文 件 仓库部门 JIT 工序完工 生成JIT 成本 JIT 生产报告JIT 生 产 报 告 文 件组 装 计 划 文 件 JIT 看 板 文 件 完 工 记 录 文 件 JIT 任 务 文 件图29.4 JIT 生产管理数据流程图（第二层数据流程图）图29.5 JIT 系统实体关系图 11n 分配物料分配单 1对应 1 JIT 工作中心 1 n 1 1 对应 m nn m1 n 1 nJIT 任务 看板卡 m n反冲JIT 生产线 JIT 物流平衡 MPR MRPJIT 能力需求 JIT 任务例外信息 生成参照3 完工 JIT 参数参照1生成 参照2 送检 1 n领料单 生产成本 mn 1 n 对应 1 n 生成 1 n 生成 n 1 对应 1 n参照4 物料代码 检验单 n 1 参照6 WIP 库存 参照5 n 1 1 n 对应 物料库存 对应图29.6 JIT功能模块图30.1 质量管理数据流程图（简化）初始数据初始数据 质量系统标志 质量等级维护 缺陷等级维护 质量原因类型 质 量 系 统 标 志 文 件 质 量 等 级 文 件 质 量 等 级 文 件 质 量 原 因 类 型 文 件 初始数据初始数据 质量业务处理 初始数据 初始数据 检验项目类别 检验工作中心 检验工种维护检验工具仪器 检 验 项 目 类 别 文 件 检 验 工 种 文 件 检 验 工 作 中 心 文 件 检 验 工 具 文 件 初始数据 初始数据质量业务处理 初始数据 基础数据管理 质 量 基 础 数 据 文 件 质量 部门质量检验分析直方图、排列图、分析报表 质量标准管理 抽 样 标 准 文 件检 验 标 准 文 件质量检验管理 相关子系统 检 验 单 文 件 送检 质量控制图 控 制 图 文 件 控 制 图设 置 文 件图30.2 质量管理基本数据维护数据流程图（第二层）图30.3 质量管理质量标准数据流程图（第二层）图30.4 质量管理质量检验数据流程图（第二层）物品数据 基础数据 抽 样 标 准 文 件 检 验 标 准 文 件 抽样标准维护 检验标准维护 基础数据 物品资料检验标准收货单 检验标准 来料 检验 制程 检验 成品 检验 出货检验任务 检验标准 任务或物品资料 检验标准检 验 单 文 件 n 1 提货 n 1 依据 1 n 对应2 1 n 依据 n1分析检验单 1n 对应1加工工票 装配计划 分析报表检验标准控制图收货单图30.5 质量管理系统的实体关系质量管理基本数据维护质量标准管理质量检验质量控制质量分析基本数据维护质量系统标志检验项目维护质量等级维护缺陷等级维护质量原因类型维护检验工种维护检验工作中心维护检验工具仪器质量标准管理抽样标准维护检验标准维护质量检验来料检验出货检验制程检验成品检验质量控制控制图初始化控制图查询控制图维护质量分析输出直方图综合分析查询输出排列图图30.6 质量管理功能模块图图31.1 企业财务管理业务数据流图（简化）成 本 核 算 文 件 应 付 工 资 文 件工资卡 统计报表单据 凭证凭证 凭证 固定资产管理 成本 管理 工资 管理生产 部门仓库部门折旧 人工费固定资产台账文件 累计折旧文件 凭证文件输出付款付款对账单财 务 报 表 文 件总账 管理应付账 管理 银行对账管理 账簿报表 银 行供应商凭证 凭证发票 发票银行对账单文应收账款文件应付款款文件 科目定义文件客 户应收账 管理人力资源部门销售 部门采购 部门财务管理总账管理应收账管理应付账管理银行对账管理固定资产管理工资管理成本管理账簿报表管理总账管理科目级别设置汇率维护科目代码设置凭证类型设置科目初始化部门余额初始个人余额初始往来单位设置平衡检查货币设置凭证处理凭证处理凭证设置记账凭证录入维护自动转账凭证生成结账凭证审核应收账管理收款计划维护收款处理销售发票过账应收款维护应收款过账应付账管理付款计划维护付款处理采购发票过账应付款维护应付款过账银行对账管理企业初始未达账维护对账处理银行初始未达账维护初始余金额确认银行对账单录入余额调节表图31.2 财务管理系统的功能模块图图32.1 人力资源管理数据流程图工作 分析 招聘 管理 报酬管理 绩效 评估 人 事 档 案 文 件 人 力 资 源 计 划培 训 计 划 文 件 招 聘 信 息 文 件工 作 说 明 书 文 件 工作描述 文 件 绩 效 评 估 记 录 文 件 人 员 报 酬 文 件 人 力 资 源 测 评 记 录 文 件 人事 管理 人力资源 管理部门 人力资源计划 相关子系统培训 计划 人力资源测评 工种 维护 职位 维护 职位 调整 人员 调动 离职管理 假期 管理考勤 管理 人事档案管理住房 管理 工 种 代 码 文 件 假 期 代 码 文 件 职 位 代 码 文 件 人 事 档 案 文 件 住 房 设 置 文 件 考 勤 记 录 文 件图32.2 人事管理数据流程图（第二层）图32.3 人力资源计划管理数据流程图（第二层）图32.4 招聘管理数据流程图（第二层）数据录入计划实施 数据录入 人力资源计划 人 力 资 源 计 划 主 文 件 人 力 资 源 计 划 明 细 文 件 招 聘 需 求 文 件 测 试 项 目 代 码 文 件 人力资源计划工作描述 招聘需求维护 测试提库维护 设置测试项目 测试结果维护测 试 提 库 文 件测 试 成 绩 文 件图32.5 培训管理数据流程图（第二层）图32.6 人力资源测评数据流程图（第二层）数据录入 输出报表测 评 成 绩 文 件 测 评 项 目 代 码 文 件测评 分析 测评提库维护设置测评项目测评结果维护 测 评 试 提 库 文 件 1 n 对应3 n 1 参照1 1 1 对应2 1 n 对应1 n 1 对应4人事档案 1 n 参照测试成绩 人力资源计划测评成绩培训计划 招聘需求 工种类别1 n 参照2图32.7 人力资源管理的实体关系人力资源管理人事管理人力资源计划工作分析员工招聘培训计划绩效评估报酬管理人力资源测评人事管理考勤管理住房管理工种维护职位维护假期管理人事档案管理职位调整人员调动离职管理人力资源计划人力资源计划计划实施工作分析工作描述工作说明图32.8 人力资源管理功能模块图 .图33.1设备与仪器管理业务数据流程图设 备 维 修 计 划 文 件业务 处理 基本资料维护 设备管理部门 费用 设 备 类 别 文 件 设 备 台 账 文 件财务部门 生产部门申请设 备 结 构 清 单 文 件 处理 维护。
进度管理流程图
不同意
审核（3天）
审核 （1天）
编制内容：
1、编制说明 2、总体进度计划表 3、总体形象进度表 4、总体网络计划图 5、总体部署及资源 配置计划
（审2天批）同意
审核 （1天）
发布项目总计 同意进度计划 （1天）
结束
发布项目总 体进度计划
（1天）
结束
项目总体施工进度计划
施工总体施工进度计划
润总恒经汇理民工程副部项目部
陆野桥隧 总经理
陆野桥隧 工程副总
陆野桥隧 工程部
项目部
开始
开始
依据总体进度目标
依据总体进度目标
编制总体进度计划
不同意编制总体进度计划
（进场30日内）
（进场30日内）
不同意（内容
1、编制说明；
2、总体进度计划表； 不同意（审2天核）34、、总总体体形网象络进计度划表图；； 5、总体部署及资源配 置计划。
物料计划控制标准流程图
进行 MRP 运算、编 制采购需求计划表
制作订购单 物料采购审批表审批
下发物料订单 订单交期反馈 在途物料核查
订购单更改
结束
?物控员 ?物控员
?物控员 ?物控员 ?物控员 ?物控员
?采购需求
2、利用物料系统计算出净需求，核查净需求的准确性， 计 划 表
编制采购需求计划表。
物料代用 更改前的物料取消
补订物料 无法取消的报呆料
结束
?物控员
?物控员 ?物控员 ?物控员 ?物控员
?标准料表更改 1.1 当计划部接到开发的标准料表更改通知单，物控
员首先核查更改前的物料是否用完库存，如可用 ? 物 料 代 用 完库存，则查核库存量，并核查更改前的物料适 申请表 用于哪些机型，如更改前的物料无机型使用或无 计划使用，则由物控员知会电脑员针对更改的机 型开出代用单。此代用单一式两联，附上料表更 改通知单交品管经理签字。经品管审核后的代用 单发至仓储部，由仓储部通知品管 IQC 贴代用贴 纸。 1.1.1 如更改前的物料可用完库存且又有其它有计划
1.3 同种机型同种物料原则上零星领料不超过 三次，如第二次领料，工程则考虑是否可需 更改标准料表，如须更改料表，则尽快发文 要求开发更改。
3.3 物料计划控制（工程标准料表更改核查）流程/职责和
工作要求
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件
/记录
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开始
接标准料表 更改单核查
（ MRP- Ⅱ
生成）
3、根据采购需求表，参考合格分供方的主次进行分配 ? 订 购 单
订单，订购单上应注明：订购单编号、供应商、部 （ MRP- Ⅱ