企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例
《组织行为学》案例
组织行为学案例收集案例一：美国联合快递服务公司(UPS）的科学管理联合邮包服务公司（UPS)雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区.他们的宗旨是:在邮运业中办理最快捷的运送。
UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们尽可能高的效率从事工作。
让我们看一下他们的工作情况。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕所的时间,将这些数据输入计算机中，从而从出每一位司机每天工作中的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序，当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动,把变速器推到一档上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格.然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙.他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
UPS是世界上效率最高的公司之一,联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。
高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润思考题：1、你如何认识UPS公司的工作程序?2、科学管理距今百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？4、你有遇到过相关的科学管理理论的应用的情况么？案例二:归因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋不已。
但随着学业的深入,小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼,加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望,这一切如同大山一样压得他喘不过气来.多次实验失败后,小张对自己的学术能力非常悲观，经常跟同学哀叹：“自己太失败, 不该来读这个博士!”终于有一天，他选择了跳楼来解脱自己。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
我国企业海外并购的战略风险_以TCL和南汽为例
现代企业2009·1经营战略项目建设是企业做大做强的重要抓手。
公司按照陕西省“大区域谋划、大产业构建、大集团引领、大项目支撑”的整体部署，2008年全面启动重大项目建设工程。
在项目管理中，按照“三级管理、两级实施”的要求，完善管理机制，实施项目联系点制度，每个重大项目均有领导包片负责,全面掀起了项目建设热潮。
2008年建成投产工贸公司12万吨/年石油套管加工等7个重点项目。
新开工了兴化节能技改项目、延炼———西安成品油管道、靖边能源化工园区一期、咸阳2000万条/年子午轮胎等6个重点项目。
此外，与延安签署了十大建设项目，计划投资708亿。
目前，黄河饮水工程、洛川苹果技术服务中心已开工。
通过加快重点项目建设，促进产业结构调整，为延长石油持续快速发展提供有力支撑，在保障能源长期供应方面将发挥巨大作用。
2008年是延长石油集团困难最大、挑战最多、发展最快、效益最好的一年。
2009年将仍然是挑战与机遇同在、困难与希望并存。
特别是随着国际金融危机对实体经济的影响进一步加深，企业发展的外部环境将更加复杂，加之国家燃油税改革，将在很大程度上减少石油企业利润。
对此，集团上下一定会坚定加快发展的信心，增强克服时艰的勇气，在挑战中把握发展机遇。
公司将继续加大油气勘探开发力度，保持油气主业持续发展，加快重点项目建设，促进产业结构调整，牢固树立过紧日子思想，强化管理，苦练内功，提高素质，加强科技创新和人才培养，加大融资力度，提高企业核心竞争力。
全年计划生产原油1100万吨、力争1130万吨，销售收入确保750亿，力争800亿元，税利费稳步增长。
保证企业科学发展，切实履行好国有企业的政治、经济、社会责任。
以优异的成绩迎接新中国成立60周年，为陕北跨越发展和陕西建设西部强省做出新的更大的贡献。
跨国并购通常是全球资源配置、提高经济效益的重要手段之一，是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作方式，也是中国企业国际化进程中迈出的重要一步。
TCL并购失败案例分析报告
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
TCL 跨国并购
案例正文：TCL集团跨国并购之路的警示1摘要：TCL集团为了加快自身的国际化进程，连出大手笔运作跨国并购，最后却交出了巨额的“学费”。
TCL并购案例浓缩了中国品牌走向海外“蛇吞象”过程中的经验与教训，这些经验和教训构成了中国企业走向世界的一本活生生的教科书，会永远被后人翻阅，不管并购本身是成功，还是失败。
像TCL这样的案例其实还有很多,这也正是我们研究其的意义所在。
关键词：TCL集团；跨国并购；汤姆逊公司；国际化0 引言2010年，曾经让国人为之骄傲、世界为之震惊的跨国并购案——吉利集团并购沃尔沃，上演了以小博大的神话；然而，一年后，根据吉利集团不久前披露的近3年合并负债资产表显示，吉利集团的负债总额从2008年的47.8亿元陡升到2010年的710.7亿元，总资产负债率为73.4%。
历史总是存在着惊人的相似的一幕。
几年前，TCL集团并购汤姆逊和阿尔卡特就已经上演了中国企业跨国并购的经典案例。
从TCL并购汤姆逊开始，中国企业掀起一波又一波的海外并购潮，虽然频频失手、甚至失败，但是，中国企业海外出击似乎愈挫愈勇。
我们相信：中国企业走出国门进行跨国并购，TCL集团决不是唯一的一个，同样也不会是最后一个；有数字显示，近五年来，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20至30倍。
2007年，中国公司并购海外公司的有37起，相比于2006年增长了117.6%。
先行者的探索应当永远为后来者所借鉴与汲取，不管是成功的经验还是失败的教训。
像TCL这样的案例其实还有很多，吉利收购沃尔沃、平安海外收购等等，这也正是我们研究其的意义所在。
2002年9月，TCL并购德国施奈德彩电，这是中国企业的第一起跨国并购；2003年11月与法国汤姆逊公司签署合作意向书创立全球最大彩电企业；2004年1月正式并购汤姆逊彩电业务；1.本案例由中央财经大学媒体经济研究中心副教授孙凤毅和中央电视台财经频道记者谭杰文撰写，版权归中央财经大学媒体经济研究中心副教授孙凤毅和中央电视台财经频道记者谭杰文所有。
TCL跨国并购失败案例分析
TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。
该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。
可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。
数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？李东生的依据有二：依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。
”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。
”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。
TCL海外并购失败的原因及对策
一引言................................................................. 错误！未定义书签。
二TCL海外并购原因及并购经过的回放. (6)(一) TCL海外并购原因 (6)1．拓展全球业务的雄心 (6)2．提高国际竞争力 (6)3．追求协同效应 (6)4．饱和的国内市场 (7)5．引入更新、更先进的技术和管理 (7)6．绕开贸易壁垒实现本土化 (7)7．看中高端领域里的优势 (7)(二) TCL海外并购的经过回放 (8)1．TCL重组汤姆逊事件回放 (8)2．TCL重组阿尔卡特事件回放 (8)三TCL海外并购失败的原因 (9)(一) 并购规划中的漏洞 (9)1. 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司 (9)2. 没有特殊时期的整合管理者 (9)(二) 并购后的整合不到位，没有发挥协同效应 (10)1. 没有采取同化策略 (10)2. 文化整合的失败 (10)3. 缺少互信机制 (11)4. 协同效应发挥不好 (12)5. 渠道整合不利 (13)(三) 成本控制上的失误 (13)1. 对人工成本的低估 (13)2. 运营成本过高 (14)(四) 品牌战略上的问题 (15)1. 对品牌地位的判断不准确 (15)2. 品牌营销本土化程度低 (15)(五) 技术上的遗憾 (16)1. 核心技术在战略判断上的失误 (16)2. 获得专利技术上的遗憾 (16)(六) 管理上的问题 (17)1. 管理缺乏系统性 (17)2. 对并购企业管理失控 (17)3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才 (18)四面对失败TCL的应对策略 (19)(一) 制定并购资源整合计划，加强协同效应 (19)1. 重新制定有效的文化整合计划 (19)2.制定渠道的整合计划 (20)(二) 加强成本控制 (20)1. 降低人工成本 (20)2. 降低运营成本 (21)(三) 提高品牌知名度 (21)1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度 (21)2.提升品牌的美誉度、忠诚度 (21)3. 提高品牌的价值获得品牌竞争力 (21)4.建立本土品牌的战略管理 (22)(四) 提升核心技术能力与竞争力 (22)1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场 (22)2.利用研发优势，增强企业竞争力 (22)3.用谈判挽回专利技术上的遗憾 (22)4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力. 22(五) 明确经营管理目标，提高管理效率 (23)1.明确经营管理目标 (23)2.通过有效的沟通来提高管理效率 (23)3.加强跨国经营管理的高级人才的培养 (23)五总结TCL海外并购 (24)T C L海外并购失败的原因及对策引言在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
“以弱胜强”的文化整合之道
“以弱胜强”的文化整合之道－中国企业海外并购带来的启示最近腾中收购悍马、吉利收购沃尔沃事件成为世人关注的焦点，金融危机之后越来越多的中国企业在积极寻找海外并购机会，即将展开了激动人心也惊心动魄的海外并购征程。
据统计，在过去的20年里，国际上大的企业并购案中，有65%是失败的，没有获得预期的协同效应和财务目标。
导致企业并购失败的原因很多，其中最重要的原因之一就是并购后企业文化的整合问题。
在近些年中国企业海外并购当中，比较有代表性的是TCL并购阿尔卡特手机业务，联想并购IBM个人电脑事业部。
下面让我们从TCL、联想这两家企业海外并购的成败得失中去探求文化弱势企业对文化强势企业的文化整合之道。
TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法忍受合资公司的持续亏损，好像是操作层面没有运作高效，但实际上是文化整合的失败。
由于忽视文化的整合，没有对两者文化的差异进行判断，TCL的员工很难与进入合资公司700多原阿尔卡特员工和谐共处。
在收购前连李东生都认为TCL并购阿尔卡特手机业务项目比较简单，因为对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名，整合的工作量没那么大。
在这种认为整合是非常简单的思路下，为了节省几百万欧元的咨询费，TCL自己设计了收购方案。
另外极力推行以TCL主导的文化，没有就工作方式与阿尔卡特达成共识，“指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样，我不习惯用TCL的薪酬和规则办事”，一位离职的阿尔卡特员工表示。
许多阿尔卡特的员工因深感失落而纷纷离职，最后终于演变成了“离职风波”。
联想成功并购IBM个人电脑事业部，这与其注重原联想文化和IBM文化的不断融合，致力于打造新的“赢文化”密不可分。
联想在整合过程中通过分析发现，以前的联想文化和IBM企业文化的核心层次是相当一致的：成就客户、精准求实、诚信负责、创业创新——这构成了新联想的核心价值观，也是每一个成功的企业不可或缺的文化基础、价值核心。
在具体的整合过程中，联想开发了一系列行之有效的文化融合手段。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
I 内容摘要 摘要：随着世界经济一体化的深入不断发展，企业并购成为了许多企业发展壮大的选择。而在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。本文以TCL收购阿尔法特为例，分析了其并购背景、并购整合后出现的问题以及并购失败的原因。 关键词：企业并购；管理整合；文化整合；TCL收购阿尔法特 Abstract :With the deep development of the world` economy integration,M&A becomes a choice for some enterprises to develop and expand themselves. Nevertheless,it is also important for enterprises make the optimization of management,which could influence the good development of the enterprise in the future.This passage mainly analyze the background,a serious of subsequent problems and the causes of failure of the M&A. Key Words:；M&A;management integration;culture integration;TCL&Alcatel II
目录 一、引言........................................................................................................................................... 1 二、文献综述 ................................................................................................................................... 1 (一)企业并购(M&A) ................................................................................................................. 1 (二)管理整合与文化整合 ....................................................................................................... 1 (三)企业并购中的文化整合 ................................................................................................... 2 三述评 .............................................................................................................................................. 3 四 企业简介 ..................................................................................................................................... 4 (一) TCL集团 .......................................................................................................................... 4 (二) 汤普逊公司 ..................................................................................................................... 4 五TCL并购阿尔卡特案例分析 ....................................................................................................... 5 (一)并购背景 ........................................................................................................................... 5 (二)并购后整合出现的问题 ................................................................................................... 5 (三)并购整合失败的原因分析 ............................................................................................... 6 六结语 .............................................................................................................................................. 7 参考文献：....................................................................................................................................... 9 1
企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例 一、引言 随着世界经济的迅速发展，各个国家之间的联系更加密切。无论在经济、贸易以及文化方面，都呈现出了一体化的趋势。因此，各国企业的联系也更加密切，跨国合作成为了许多企业发展的选择。大型企业拥有先进的技术、雄厚的资金以及高技术人才，使得企业在国际市场上占据有力的地位。但是，小企业缺乏资金、技术和人才等，使得小企业被众多大型的企业所并购。企业并购之后，改善了经营困难、资金缺乏等困难局面，提高了企业在国家市场中的地位，极大地促进了企业的成长。在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。
二、文献综述 (一)企业并购(M&A) 企业并购是企业兼并(merger)、企业合并(consolidation)、企业收购(acquisition)以及接管(take over)等的统称。在实际过程当中，兼并和并购二者合在一起使用。并购指的是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。
(二)管理整合与文化整合 管理整合作为企业管理的核心思想，对企业的长远发展有着非常重要的作用，在企业并购之后，企业相关部门通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。 其中，企业的文化整合是企业的精神寄托。企业文化整合就是企业内的不同 2
亚文化协调为整体认同的一致的过程。在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：其一，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，进而保证企业的合理有序发展；其二，保证各种亚文化的稳定发展；其三，通过不同文化之间的整合，确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。
(三)企业并购中的文化整合 李天祥在“关于企业并购中实现管理整合的几点思考”中提出了以下企业并购中管理整合方面文化整合方面的存在的问题。 1.企业文化差异影响管理整合的步伐 企业文化是指企业在构建过程中所形成的包括价值观、道德观在内的特有的文化形象，是企业多年发展过程中积淀下来的、不会轻易改变的观念体系。企业文化有相似的地方，但是企业文化受诸多因素的影响，而且每个企业的成长环境和成长背景都不相同，所以企业之间的文化又存在诸多差异，存在冲突，而且企业文化自身具有无形性、防御性和战略滞后性，所以并购后的企业文化在很长一段时间内都会影响着员工的行为和心理，而不会随着企业并购短时间消失，这种文化层面的差异在一定程度上影响了企业管理整合的有效进行。 2.企业并购后对文化整合的重视度不够 我们知道企业文化是一个企业的精神风貌，反映出来的是企业的经营理念，待人处事方法，习惯风气和员工情绪。企业并购后面临的首要问题就是高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订等，还会涉及一些员工的去留问题，这就为文化冲突埋下了隐患，可是很多企业还没有认识到文化整合在企业并购整合中的作用，对文化整合的重视度还不够，不利于整合工作的顺利推进。 李天祥在“关于企业并购中实现管理整合的几点思考”中对于优化企业并购中的文化整合提出了以下对策。 1. 组建高水平的文化管理整合队伍 企业的内在价值观和道德观，是企业持续发展的精神寄托。一方面，在企业并购之后，要加强对管理整合人员的跨文化培训，更全面地了解对方企业的内在