打造网点核心竞争力的基本思路

学习导航通过学习本课程，你将能够：●认识银行核心竞争力的现状；●纠正几种有关银行核心竞争力的错误观点；●找到提高核心竞争力的六个方向；●掌握打造网点核心竞争力的23个步骤。

打造网点核心竞争力的基本思路一、银行核心竞争力观点分析在打造银行网点核心竞争力的过程中，会遇到各种各样的观点：1.银行竞争力就是网点竞争力有些人认为，银行竞争力就是网点竞争力，只要将银行的竞争力打造出来，每个网点自然就有竞争力。

然而，像“银行竞争力”这样层面较高的概念，距离基础的东西很远。

例如，有些企业家的口号是“诚信务实”，这个口号当然是对的，但是很难落实到员工行动上、营销过程中、业务实现上。

由此可见，虽然网点竞争力与银行竞争力有共性成分，也要有个性成分。

2.一家银行的各网点核心竞争力应该一样有些人认为，一家银行的各网点核心竞争力应该是一样的，因此银行业经常出现向取得一定效果的网点观摩学习的现象，要求其他网点学习模范网点实现每一项业务的方法，然后如法炮制，企图统一各个网点的核心竞争力。

其实，模范网点之所以取得不错的成效，与其所处的地理位置、周边商圈的特征、周边的客户结构以及目前网点存量客户的特征、网点资源状况等有关，换做其他网点就不一定能够成功。

由此可见，网点的核心竞争力不可复制，但可以借鉴。

3.总行和分行没有竞争力，支行就不可能有竞争力有些人认为，总行和分行没有竞争力，支行就不可能有竞争力，这种观点是不正确的。

即使总行没有竞争力，网点仍然能够根据自身情况打造具有其特点的核心竞争力。

这就好比抗日战争初期，日本军队比较强大，但是中国军队仍然能够在局部打出漂亮的战役，不断以少胜多、以弱胜强。

【案例】不是天方夜谭有一家银行的绩效一直很差，考虑到某支行的地理位置非常好，周边客户群结构也比较好，于是准备把这家支行网点打造为标兵。

但是这家支行的行长有一肚子的牢骚，说：“我现在业绩不好不能怪我，要怪总行和分行。

他们没有竞争力，却希望我这个网点有竞争力，那简直是天方夜谭。

”通过SWOT和各方面分析，这家银行的总行和分行确实没有明确的竞争力，也缺乏自己核心竞争的策略和手段，但是经过三个月左右的网点辅导，这家支行确实在业绩、团队及各方面都有明确的增长。

案例证明，即便总行或分行没有明确的核心竞争力，网点仍然具有打造核心竞争力的潜质。

4.打造核心竞争力是总行的事情，与支行网点无关有些人认为，打造核心竞争力是总行的事情，与支行网点无关，于是将打造网点核心竞争力的事情拖着不做，或者直接推给总行，这些都是不正确的。

5.总行是严格的条线管理，支行打造网点竞争力有心无力有些银行有百年的历史，总行采用严格的条线管理，使得很多想法及改造项目，在支行行长或分理处主任看来是有心无力。

遇到条条框框的人员管理问题、资金进出问题或其他问题，支行行长有时也无法解决。

然而任何人面临的任何问题都可以分成三类：一是完全失控的事情；二是可以施加影响的事情；三是完全掌控的事情。

打造网点核心竞争力要从完全掌控的事情入手，逐渐推动。

事实证明，网点做得越好，分行给的权利就越大，可影响的范围就更大，虽然总行具有条块管理政策，但是仍然有可运作的空间。

二、打造网点核心竞争力的23个步骤提到打造网点核心竞争力时，人们很容易想到团队文化的建设、薪酬考核的调整以及优秀人才的引进等网点内部问题，然而从哈默尔和普拉·哈拉德对“核心竞争力”的原始定义来看，打造核心竞争力并不是从内部着眼，而是从客户和所在的商圈开始的。

所以，网点要想打造自己的核心竞争力，就要遵循四个程序，如图1所示：图1打造网点核心竞争力的程序从整体程序来看，第一步是六个输入，第二步是三个决策，第三步是六个方向，第四步是八大行动，共23个步骤。

1.商圈调查所谓商圈调查，就是了解网点周边商圈的情况，例如是否以居民为主，以及居民收入结构；是否以企事业单位为主，以及企事业单位的特点等。

从商圈调查开始入手，是最核心且非常关键的步骤。

2.存量分析银行都有存量客户，分析这些存量客户可以分析出很多结论，例如目前客户的结构、客户平均资产的状况、理财产品销售情况等。

3.竞争环境分析打造网点核心竞争力需要分析竞争环境，即分析一定物理距离之内的其它银行网点的情况。

具体方式可以运用神秘拜访、信息搜集、客户拦截访谈等手段，对企业性质类似或目标客户群定位类似的银行做进一步分析。

4.总行定位银行所有终端，包含分行、支行、营业部、分理处、储蓄所等，都离不开总行整体核心竞争力和目标市场的定位。

5.产品规划目前银行的产品多如牛毛、层出不穷，例如新基金的推出、新理财产品的更叠等，由于理财产品的特征不一样，有些理财产品仅有短短的募集期，即使是非常专业的客户经理，操作起来有时也很困难。

此外，银行的常规业务很多，而各个银行都非常重视中间业务的增长，随着中间业务的种类增多，加大了银行相关人员的操作难度。

面对复杂的业务和种类繁多的产品，如果在业务操作上不能很好地把握，最终只能陷入扫射式推销，很难分出重点，也就不能强化目标客户群对产品优点的认知，导致客户觉得各个银行产品种类都差不多，而将关注点转移到银行的认购费率、转换费率上。

而这一切的核心是对网点产品的规划。

6.自身资源分析自身资源的分析是指具体网点自身资源的情况分析。

要点提示影响输入的关键步骤：①商圈调查；②存量分析；③竞争环境分析；④总行定位；⑤产品规划；⑥自身资源分析。

7.客户区分客户区分是指区分客户的类型，如高价值、中价值和低价值的客户，区别对待不同的客户。

总体来讲，支行或网点要清楚对网点最重要的客户群，明白哪些客户群要保留、哪些客户群要发掘、哪些客户群要逐渐被替代等。

8.产品定位产品定位即规划银行产品得出的结论。

银行要清楚针对主要客户群的主推产品类型，面向不同类型的客户群推荐不同类型的产品。

很多支行或网点都有这个理念，但是没有落到实处。

例如，网点客户经理在学习和掌握所有产品时一视同仁，随着产品不断增加和更叠，逐渐变得疲倦，无法应对推出的新产品，见到客户后只能进行扫射式推销。

导致这种情况的原因就是没有分析网点所处的位置、商圈情况和客户情况，没有形成主推产品。

9.竞争策略所谓竞争策略，就是针对商圈附近物理距离比较短的其他银行网点的竞争策略。

核心策略有三个方面：攻，即要争夺其他银行网点的客户；防，即防止自己客户的流失；让，就是将自己网点的用户主动推给竞争银行。

只有把握好竞争策略，才能够不将所有银行都看成竞争对手，因为将所有银行都视为对手时，自身的竞争力就没有了。

要点提示影响决策的三个步骤：①客户区分；②产品定位；③竞争策略。

10.宣传力顾名思义，宣传力就是宣传的能力。

只有网点宣传做得好，客户才能对银行的某项新产品有一个提前认知。

【案例】不费力的贵金属交易一个老太太来到一个网点，问大堂经理：“听说你们银行有贵金属交易，就是买黄金，而且做得不错？”大堂经理非常高兴，给老太太介绍了理财经理，由他给老太太重点解释。

没想到解释完之后，很顺利地就成交了，老太太一下子买了400克金条。

理财经理以为这个老太太对黄金非常在行，通过聊天才知道其实她对黄金并不在行，只不过因为听过一次在某个公司里办的讲座，认识到现在资产保值增值买黄金最合适，所以她就来了。

其实基本每个银行都有贵金属交易，而案例中这家银行的费率并不低，也不便宜，老太太之所以要买，就是因为这家银行的宣传做得好，抓住了周边高端客户群。

11.推销力推销力是核心竞争力表现的分支。

【案例】拿下大客户某银行有一定对公业务的基础，正在与其他银行争夺一个大客户——当地的财政局。

由于揽存是一个非常艰巨的任务，各个银行对财政局的争夺很激烈。

这家银行通过与客户沟通、交流和多层次拜访向客户介绍网点的竞争力，并将客户请到网点进行各方面的交流，借助分行的力量引入客户，最终赢得了这个客户，使财政拨款各方面资金运作都存量在这家银行的网点里。

12.商务力商务力是一个集合的内容，比如产品价格、产品有无附加赠品、多购买的优惠等，这些与资金、交易过程有关的内容都属于商务力。

【案例】漂亮的赠品一位女士购买某家银行的趸交五年期保险，共计三四十万。

促使她下决心买保险的理由是一个赠品。

这个赠品是一个雕刻精美的工艺品兔子，由于这位女士的女儿属兔，她就想拿去送给女儿。

正是由于这个小赠品，这位女士很爽快地购买了这份保险。

13.产品力要想打造产品力，银行就要保证产品适合目标客户群。

【案例】量身定做的贷款某家银行发现周边有很多小商贩，这些小商贩的现金流量非常大，上游大批批发产品，再小批发给客户。

针对这种小批发型的客户，这家银行专门研究出一种贷款类的产品——贸易类融资产品，并向这些小商贩做重点宣传，结果交易市场中差不多1/3的商户都来这家银行开户。

在这个案例中，其他银行也有类似产品，但是申请手续很复杂、批贷时间非常长、各种抵押特别麻烦，而这家银行简化内部流程，通过其他渠道控制风险，使客户感觉到产品的优点。

14.服务力如今各银行都非常强调发自内心地向客户提供服务，例如网点建设、提高服务品质、统一员工着装等。

无论是大堂经理、理财经理、对私业务经理或对公业务经理，都要使客户在交易过程中感受到银行的优良服务，这就是服务的力量。

15.行政力行政力与国家政策有关，例如某大型工程由某银行承担资金问题，都是有一些行业倾向或者规定的，或者是约定俗成的。

16.目标优化针对不同目标客户群，银行要对目标进行优化。

17.职责确认银行要对职责进行确认。

虽然银行都会有明确的职责规定，但是遇到“擦边球”时就需要打造核心竞争力。

18.流程梳理银行要梳理流程，尤其是梳理客户方面、审贷方面、中间业务等各方面的流程，能够最大限度方便关键客户群。

19.考核激励银行要建立考核激励机制。

现实工作中企业和银行已经很重视这部分内容，很多银行已经开始去做，而且做得非常好。

20.日常管理银行网点日常管理包括对柜台人员、营销人员、客户服务人员、现场人员、保安人员、清洁人员等的管理。

21.队伍培训银行要对队伍进行培训，尤其要重视与营销相关的、与客户直接打交道的相关岗位的培训。

22.人员调整人员调整在打造竞争力方面是必不可少，银行要对相关人员进行必要调整，做到能进能出、能上能下。

23.文化建设要想打造核心竞争力，银行需要进行文化建设。

按照哈默尔和普拉·哈拉德的理论，打造网点核心竞争力需要形成内化的学识，使银行具有整合内部技能和知识的能力，最终形成团队的文化。