《管理学原理》教案

第一章导论

知识目标

●了解学习管理学的重要性和管理学的学习方法；

●理解管理概念、管理者的角色和技能、管理学的概念及特点；

●熟知管理的基本职能；

掌握管理的性质、管理学的研究对象和内容。

技能目标

●能够根据管理的特征与性质，对资源进行优化配置；

●能够运用管理的基本职能，解决现实中的管理问题。

案例导入：丙吉问牛，引出管理的问题。

第一节管理的内涵

一、管理的概念

?孔茨：管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率的完成既定目标的过程。

?罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织目标。

?法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

?路易斯·布恩和戴维·克茨：管理是使用人力和其他资源去实现目标。

?福莱特：管理是通过其他人来完成工作的艺术。

?普伦基特和阿特纳：管理是一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用某种资源来制定实现目标的活动。

二、管理的职能

计划：这是管理的首要职能，它对未来事件做出预测，以制定出行动方案。

组织：这是指完成计划所需的组织结构、规章制度、人财物的配备等。

领导：这是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制定组织目标和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务、实现既定目标的行为过程。

控制：控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。

三、管理的性质

（一）管理的二重性：自然属性与社会属性。

（二）管理的科学性与艺术性。

四、管理者的角色和技能

（一）管理者的角色

（二）管理者的技能

各管理层次所需要的管理技能比例

概念技能 技术技能

人际技能

高层管理 中层管理

基层管理

第二节管理学的特点、研究对象和内容

一、管理学的概念

管理学，又被称为管理学原理，是一门系统研究管理活动与管理过程的基本规律和一般方法的科学。

它已经构建起以管理性质、理论、职能、方法等为基本框架的理论体系，是一门具有规范意义的理论科学，并且对实践具有直接的指导意义，因此又被称为理论管理学。

二、管理学的特点

1.一般性

2.综合性

3.模糊性

4.实践性

三、管理学研究的对象和内容

1.管理科学的产生和发展。

2.管理科学的基本原理与原则。

3.管理的性质与职能。

4.管理者及其行为。

5.管理方法。

四、学习管理学的重要性

（1）管理在社会中普遍存在。

（2）管理是影响企业经营成败的重要因素。

（3）管理能够推动社会经济快速发展。

（4）学习管理学是提高管理者能力的重要途径。

（5）学习管理学可以使个体更高效地工作。

第三节管理学的学习方法

一、唯物辩证法

辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学的最基本的方法论。

为此，研究和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践进行调查研究，在学习和研究中还要认识到一切现象都是相互联系和相互制约的，一切事物都是不断发展变化的。全面运用历史的观点去观察和分析问题，重视管理学的历史，考察它的过去、现状及其发展趋势，不能固定不变地看待组织及组织的管理活动。

二、系统方法

1.认识管理系统的整体性。

2.认识管理系统的目的性。

3.认识管理系统各要素的相互关联性。

4.认识管理系统的环境适应性。

三、理论联系实际的方法

理论联系实际的方法，具体有案例的调查和分析、边学习边实践以及带着问题学习等多种形式。这种方法有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。

理论联系实际还有一个含义，就是在学习和研究管理学时，要注意管理学的二重性。

四、归纳演绎法

归纳演绎法是一种逻辑思维方法，是各门科学的公用研究方法，也是学习和研究管理学的基本方法。归纳法就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律。归纳和演绎是两种不同的推理和认识事物的科学方法，但在实际推理过程中归纳和演绎又是密不可分、相辅相成的。

除了上述四种方法，比较研究的方法、调查研究的方法、实验研究的方法、数学分析的方法等也是重要的学习、研究方法。

第二章管理学的演进与发展

知识目标

●了解人类管理思想和管理活动的发展历史；

●理解管理学形成的历史背景及原因；

●熟知古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论以及现代管理理论丛林众

多学派的主要代表人物和理论观点；

●掌握“经济人”和“社会人”的管理含义。

技能目标

●认识管理理论的产生和发展的历史进程具有历史的必然性；

●能够结合所学的管理理论及方法分析自己身边的事情或管理案例。

案例导入：四重奏，引出管理学理论的学习方法。

第一节早期管理思想和管理实践阶段

一、国外早期管理思想与实践

1.早期的管理活动和管理思想

2.中世纪的管理实践和管理思想

3.管理学理论的萌芽时期

二、国内早期管理思想与实践

（一）管理思想

1.儒家管理哲学的基本精神是以“人”为中心，讲“为政以德”、“正己正人”，各家在管理的载体、手段、途径方面提出了独到的见解。

2.道家管理哲学的基本精神是以“道”为中心，讲“道法自然”、“无为而治”和“弱者道之用”，在管理的规律、方法和艺术方面提出了独到的见解。

3.法家都是为君主服务的，以成文法或不成文法作为标准，以赏罚为手段，进行较为简单的管理，一般并不重视教育和道德方面的培养。

4.商家的主要代表人物有范蠡、白圭、吕不韦、桑弘羊等，其中最早、最为著名的就是范蠡。在经商致富的过程中，他总结出理论原则，称为“积著之理”。

5.我国古代兵家的著述繁多，有《三十六计》、《孙子兵法》、《孙膑兵法》、《练兵实纪》、《曾胡治兵语录》等。

（二）管理实践

从历史遗迹来看，这一系列伟大的工程足以证明中华民族的祖先在创造灿烂文明的同时，已经具备了高超的组织能力和系统的管理思想。从历史记载来看，

管理实践的事例也非常多。汉高祖刘邦在总结他取得天下的原因时说：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”一个“用”字完全体现了现代管理中的用人之长的原则。我国宋朝真宗时期，一个名叫丁渭的大臣提出的“一举三得”方案，则集中反映了公元11世纪中国伟大的管理实践活动。

三、早期管理活动的特点

1.管理产生于人类的协作劳动。

2.管理是一种文化现象的结晶。

3.管理活动缺乏科学理论的指导。

4.近代资本主义的发展为现代管理学奠定了基础。

第二节管理理论的产生与形成

一、古典管理理论

（一）泰勒及其科学管理理论

泰罗的科学管理理论的核心问题是提高效率，其内容主要包括以下六个方面：（1）工作定额。（2）实行标准化。（3）科学地选人、用人。（4）有差别的计件工资制。（5）计划职能与执行职能相分离。（6）在组织机构的管理控制上实行例外原则。

评价：

（1）实质。泰罗认为，科学管理的实质是对一切企业或机构中的雇主和工人双方在思想上进行的一次完全的革命。

（2）局限性。科学管理理论最明显的局限性就是泰罗认为工人是“经济人”。

（3）历史贡献。泰罗的自身条件、所处的时代背景和社会条件，不可避免地会影响到他进行研究的方法、效率和思路，他所提出的理论也难免存在一定的局限性。

（二）法约尔及其一般管理理论

法约尔的一般管理理论的主要内容包括以下两个方面：（1）企业的基本活动和管理的五种职能；（2）法约尔提出的14条管理原则。

法约尔的管理理论虽然是以企业为研究对象建立起来的，但是由于他抓住了管理的一般性，使得这种理论更具有普遍性，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。法约尔认为人类对知识的需要是普遍的，尤其是企业的中上层领导人。他大力提倡在大学和专科学校开设管理方面的课程，传授管理知识。后人根据这种设想，建立了管理学并把它引入了课堂。管理学的教科书一般也都是按照法约尔的一般管理的框架撰写的。

（三）韦伯及其理想的行政组织体系理论

韦伯提倡的理想的行政组织体系理论具有以下一些特点：（1）分工明确。（2）等级严密。（3）规范录用。（4）实行任命制。（5）管理职业化。（6）公私分明。（7）遵守纪律。（8）理性处理组织关系。

韦伯的理论反映了当时德国从封建主义向资本主义过渡的要求，在对大型组织的管理实践经验总结的基础上，他为资本主义的发展提供了一种稳定、严密、高效、合理的管理组织体系理论。他认为这种理论所造就的组织形式能够适用于各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体等。二、行为科学理论

（一）行为科学产生的历史背景

（二）梅奥及其人际关系学说

（三）行为科学及其研究内容

三、管理科学理论

1.运筹学

2.系统分析

3.决策科学化

4.管理科学理论的特征及其局限性

第三节现代管理理论丛林

一、管理过程学派

该学派又称为管理程序学派或管理职能学派，是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真分析，从管理的过程和职能入手，对企业经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论以指导和改进管理实践。该学派的代表人物是美国著名的管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐纳，代表作是他们合著的《管理学》。

二、社会合作系统学派

该学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料、机器等）、生物的（现实存在的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。美国的切斯特·巴纳德是该学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派影响很大。

三、经验或案例学派

该学派主张通过分析经验或案例来研究管理问题。最早提出这一见解的是美国著名的管理学家德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等人。他们认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败

的管理案例，就可以了解怎样管理。

四、社会技术系统学派

该学派的创立者是英国著名的管理学者特里斯特及其同事。他们认为，要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对个人的心理影响。

五、人际关系行为学派

该学派的理论研究依据是，既然管理可以理解为是让他人或同他人一起把事情办好，那就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派把社会科学方面已有的和当时最新提出的相关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。六、群体行为学派

群体行为学派关注的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个体行为；而且该学派以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究。

七、决策理论学派

该学派的主要代表人物是曾经获得过诺贝尔经济学奖的赫伯特?西蒙。决策理论学派是在社会系统学派的基础上发展而来的，它把二战以后发展起来的系统理论、运筹学和计算机科学综合运用于解决管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较为完整的理论体系。

八、沟通（信息）学派

沟通（信息）学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。其代表人物有：美国的李维特，代表著作是《沟通联络类型对群体绩效的影响》；申农和韦弗，代表著作是《沟通联络的数理统计理论》。

九、经理角色学派

经理角色学派是20世纪70年代出现的，以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作，以求得提高工作效率。加拿大管理学家明茨伯格是该学派的代表人物，于1973年出版的《经理工作的性质》是其代表作。该学派认为，经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。在综合其他学派理论的基础上，该学派全面阐述了经理角色理论。

第三章决策

知识目标

●了解决策的含义、特点、标准，决策的不同类型；

●理解决策的程序，定性决策方法；

●理解和掌握定量决策方法。

技能目标

●认识到决策的本质是一个过程；

●能够区分出运用定性决策方法的范围；

●能够运用定性和定量决策方法解决实际问题。

案例导入：小鸟学唱歌，引出决策应量力而行。

第一节决策概述

一、决策的定义

（一）决策理论的发展演变

1.古典决策理论

2.行为决策理论

3.当代决策理论

（二）决策的涵义

决策就是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

决策主体是管理者。

决策本质是一个过程。

决策目的是解决问题或利用机会。

二、决策的基本要求

事实依据

价值依据

环境、条件依据

三、决策的标准

1.满意度原则

2.系统原则

3.可行性原则

4.集团决策原则

5.创新原则。

第二节决策的类型与程序

一、决策的类型

1.按决策时间长短：长期决策、短期决策

2. 按决策重要性：战略决策、战术决策、业务决策

3. 按决策主体分：个人决策、集体决策

4. 按决策所要解决问题及时间先后：初始决策、追踪决策

5. 按重复程度分：程序型决策、非程序型决策

6. 按决策可控程度分：确定型、风险型、不确定型决策

二、决策程序

1.诊断问题

2.明确目标

3.拟定方案

4.筛选方案

5.执行方案

6.效果评估

第三节决策的方法

一、定性决策方法

（一）应用定性决策方法的原因

（二）定性决策方法的类别

1.头脑风暴法

2.名义小组技术

3.德尔菲技术

4.提喻法

二、定量决策方法

（一）确定型决策方法

（二）风险型决策方法

（三）不确定型决策方法

（四）折衷决策法

（五）机会均等法

第四章计划

知识目标

●了解计划以及计划工作的含义和内容；

●了解计划工作的特征、作用、程序以及计划的编制方法；

●熟知战略管理的基本特征和制定战略的方法；

●掌握目标管理的局限性和实施程序。

技能目标

●能够运用目标管理方法进行组织目标的设定；

●能够为特定的组织制定发展战略。

案例导入：三个石匠，引出目标管理。

第一节计划与计划工作

一、计划的含义

名词意义上的计划是指，用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词意义的计划有狭义和广义之分：狭义的计划是指，管理者为了实现组织目标，对未来一定时期内的工作事先做出谋划和安排的活动。广义的计划则是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作的全过程。

二、计划工作的含义及内容

计划工作的内容：5W1H

What、Why、Who、When、Where、How

三、计划工作的特征

目的性桥梁作用普遍性效率性秩序性强制性和弹性

四、计划工作的作用

1.管理者指挥的依据

2.降低风险，掌握主动的手段

3.减少浪费、提高效益的重要方法

4.有利于统一组织成员思想

五、计划的类型

六、计划工作的程序

（一）估量机会

（二）确定目标

（三）建立计划工作的前提

（四）拟定备选的方案

（五）评估各种备选方案

（六）选择方案并拟定主要计划

（七）拟定派生计划

（八）编制预算

（九）在工作中不断修正和完善

七、计划编制的方法与技术

1.滚动计划法

2.投入产出法

3.综合平衡计划法

4.运筹学方法

第二节目标管理

一、目标管理的概念与特点

（一）目标管理的概念

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

（二）目标管理的特点

1.重视参与管理

2.强调自我控制

3.促使权力下放

4.注重成果第一

5.权力责任明确

6.组织目标与个人目标将结合

二、目标管理的局限性

1.目标制定困难

2.增加管理成本

3.结果掩盖过程

4.目标与激励脱节

三、目标管理的实施程序

（一）制定目标

1.预定总体目标

2.重新审议组织结构

3.确立下级具体目标

4.明确权责

（二）执行目标

（三）评价成果

（四）实施奖惩

（五）制定新目标

第三节战略管理

一、战略的概念与特征

（一）战略的概念

在管理学领域，通常将战略定义为：组织为适应外部环境变化，谋求长期生存和发展，有效地运用组织内部资源，对组织全局性的目标、法阵进行运筹规划。

明茨伯格提出的战略的五种定义

战略核心要点

计划型战略强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后

计谋型战略强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生

模式型战略强调战略是威胁或击败竞争对手的一种手段，重在达成预期竞争目的

定位型战略强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作

观念型战略强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动

（二）战略的特征

1.全局性

2.长远性

3.系统性

4.风险性

5.持久性

6.层次性

二、战略管理

（一）战略管理的概念

●企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标

的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

●战略管理的关键不是战略，而是动态的、全过程管理，它是一种崭新的管理思想和

管理方式。

（二）战略管理的特征

1.全局性

2..长远性

3.主体是高层管理人员

4.涉及资源配置问题

5.需要考虑诸多外部因素

（三）战略管理的过程

三、制定战略的方法（一）公司层战略的制定1.SWOT分析法

2.波士顿矩阵法

（二）事业层战略的制定1．适应性战略

2．竞争战略

第五章组织

知识目标

●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特点和内容；

●了解人员配备的含义、重要性与原理；

●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素以及主要组织结构形式的特点；

掌握职权的种类及相互关系、集权与分权的影响因素及授权的要点；

●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。

技能目标

●能够根据组织设计的一般规律和方法对组织进行设计，并对设计中的一些基

本影响因素进行判断和分析；

●能够对各种不同类型的组织结构的运行特点进行分析。

案例导入：狼与狗打仗，引出部门协作的重要性。

第一节组织与组织工作

一、组织的含义

作为名词，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键点：

（1）组织必须具有共同的目标。（2）组织必须有分工与合作。（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。

作为动词，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。

二、组织工作的含义、特点与内容

（一）组织工作的含义

（二）组织工作的特点

1.组织工作是一个动态过程

2.组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的重视

（三）组织工作的内容

1.明确实现组织整体目标所需的各项业务活动，并对这些活动进行分类。

2.将这些活动按照一定方式进行组合，形成可以管理的部门和单位，并授予各部门和单位的管理者相应的职权，建立正式的职权线。

3.为组织中的职位配备适当的人员。

4.从纵、横两个方面对组织结构进行协调整合，使各部门相互配合，使组织成为一个精干、高效的有机体。

第二节组织设计

一、组织设计的任务

组织设计主要是对组织结构的设计，为组织设计一个清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并编制职务说明书。

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

二、组织设计的原则

（一）纵向组织设计原则

1.指挥连

2.管理跨度

3.集权与分权

（二）横向组织设计原则

1.工作专门化

2.部门化

三、组织设计的权变因素

（一）组织设计决策

1．机械式组织

2．有机式组织

（二）组织设计的权变因素

1．战略与结构

2．规模与结构

3．技术与结构

4．环境与结构

四、组织设计的类型

1．直线制

2．职能制

3．直线职能制

4．事业部制

5．矩阵制

6．团队结构

7．无边界组织

8．网络组织

第三节人员配备

一、人员配备的含义

人员配备就是对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程，既包括管理职位的填充，也包括非管理职位的填充。这里的填充，是针对现有的职位空缺，进行选拔、安置或从组织内部提拔或调整的各项活动；而不断填充，则是指针对未来可能出现的人才需求所进行的各种活动，包括人事考评、薪酬制度以及主管人员的训练和开发等。

二、人员配备的重要性

1.是组织有效活动的保证

2.人员配备的好坏关系到领导和控制工作的开展

3.人员配备上司组织发展的准备

三、人员配备应遵循的原理

1.因势择人原理

2.因才施用原理

3.公开竞争原理

4.人事动态平衡原理

四、人员配备的内容

（一）主管人员的选拔

1．职位要求与主管人员应该具备的素质

2．主管人员选拔的途径

（二）主管人员的考评

1．主管人员考评的目的

2．主管人员考评的要求

（三）主管人员的培训

1．培训的内容

2．培训的方法

第四节职权分配与职权关系

一、职权的种类

职权也是一种权力，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力，是一种来自职位的权力或者法定的权力。

（一）直线职权

（二）参谋职权

（三）职能职权

二、正确处理三种职权之间的关系

（一）明确三中之权之间的关系

（二）注意发挥参谋人员的作用

（三）直线人员部位参谋人员所左右

（四）适当限制只能职权的使用

三、职权分配

组织在对下级分配职权时，首先应考虑的是采取集权为主的分配模式，还是采取以分权为主的分配模式，以及领导者怎样向下级恰当授权。

四、集权与分权

（一）集权与分权的含义

（二）影响集权与分权的因素

五、授权

（一）授权的含义

所谓授权，是指将职权或权力分配给更低一级下属的行为，从而实现内部权力的共享，激励下属员工努力工作。这些职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。

（二）有效授权的要素

（1）授权给有能力的员工。（2）授权事项必须明确。（3）遵循级差授权原则。（4）适度授权。（5）上下级之间要相互信任。（6）对行使决策权的员工进行奖励。

第六章组织变革与企业文化

知识目标

●理解组织变革的征兆、企业文化的含义、内涵及企业文化的功能；

●了解组织协调的类型、组织变革的原因、企业文化产生的背景；

●掌握组织变革的类型、变革的程序、企业文化的结构层次；

●熟知组织生命周期理论中各个阶段的特点和相应的管理方式及企业文化的

塑造过程。

技能目标

●能够用组织变革理论、方法认识和分析身边发生的组织变革实例；

●能够联系实际分析不同组织的文化塑造应该怎样进行。

案例导入：老鹰的重生，引出企业变革。

第一节组织协调与组织变革

一、组织变革的含义

组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。（3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要）

二、组织变革的动因

（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；

③资源变化的影响；④竞争观念的改变。

（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；

③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。

三、组织变革的类型

（1）战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革；

（2）结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（3）流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；

（4）以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。

四、组织变革的目标