如家商业模式分析
分析旅游业电子商务商业模式——以携程、去哪儿、途牛为例
携程网一直以来都是在扮演一个分销商的较角色，其本质 是个中介机构，只不过借助了互联网作为工具。它的收入主要 来自以下几个方面：（1）酒店预订代理费，这是携程最主要的 盈利来源。通过客户在该平台房间的预定，成交之后，携程以 第三方的身份从目的地酒店的盈利折扣返还中获取酒店预订代 理费用。（2）机票预订代理费，这是从顾客的订票费中获取 的，等于顾客订票费与航空公司出票价格的差价；（3）商旅管 理服务费，携程面向国内外大型企业提供全方位的旅行、会议 服务，从而获得服务费用；（4）度假预订服务费，携程凭借其 庞大的酒店、航空公司联盟以及信息资源为旅客制定的一整套 旅游计划；（5）在线广告收费，携程具有超高的知名度以及品 牌优势，使其更易受到广告商的亲睐，广告收入逐年递增（6） 联盟商家提成，携程与各地商家达成相关合作协议，如用户持 携程信用卡在联盟商家购物，携程用户可以享受相应折扣，而 携程则可以按一定收入比例分享利润。
分析旅游业电子商务商业模式
——以携程、去哪儿、途牛为例
端木海
一、引言
商业贸易意味着相关信息的交互和价值的交换。电子商务 简化了信息交换的流程，提高了信息交换的效率。在全球电子 商务交易总额中，旅游电子商务的所占份额已高达20%，一跃 成为全球电子商务的第一行业。随着我国经济的快速增长，国 民收入和闲暇时间的增加，人们的旅游需求正不断被激发起 来。2010年我国旅游业全年共接待入境人数达1.34亿人次，增 长5.8%，外汇收入458亿美元，增长15.5%，出境旅游人数5739 万人次、增长20.4%；国内旅游人数达21亿人次，比上年增长 10.6%；国内旅游收入1.26万亿元，增长23.5%；全国旅游业总 收入1.57亿万元，增长21.7%。中国继续保持全球第四大入境旅 游接待国、亚洲最大出境旅游客源国的地位。另有预计，在未 来5年之内旅游电子商务将占全球所有旅游交易的25%。此2011 年1月19日CNNIC发布的《第27次互联网报告》数据显示，中 国拥有4.57亿互联网用户，其中7.9%使用在线旅游预订服务。 而在美国，在线旅游渗透率达到66%，可见中国在线旅游发展 拥有巨大空间和潜力。从这一系列的数据中不难发现，在未来 的几年内，我国的旅游业将步入发展飞速的黄金时段，加之近 年不断发展的移动互联网，充满无限商机的网上消费市场将加 速催化旅游业与电子商务的结合。各类旅游网站如雨后春笋纷 纷崛起，凭借其优质的服务、优惠的价格、灵活的旅游路线等 优势日渐走强。其中以携程旅行网、去哪儿、途牛网为代表的 在线旅游服务企业（OTA）经过多年的积累和发展，已日渐成 熟，并在预订服务模式、盈利模式、网站技术、组织管理模式、 营销模式等多方面实现了创新，为中国旅游电子商务的长期持续 发展提供了重要参考。未来，随着电子商务模式的不断提升，特 别是客户体验管理（CEM）、客户关系管理（CRM）等先进理 念的应用，中国旅游电子商务将进入一个全新的发展阶段。
酒店运营成本的估算和分析
酒店运营成本的估算和分析随着经济的全球化和人民生活水平的不断提高，酒店行业逐渐成为人们消费中不可或缺的一部分。
旅游业的迅猛发展以及人们对休闲、度假、商务出行的需求，给酒店行业带来了巨大的机遇和挑战。
经济波动会给酒店行业带来很大的压力，当经济形势不景气时，人们往往会减少差旅出行或选择更廉价的旅游方式。
这时，酒店企业需要通过降低成本、提高服务品质等方式来应对压力。
酒店顾客体验的最佳方法就是提供高品质的服务。
员工应该接受专业培训以确保提供最好的服务，并为顾客提供各种选择以及特殊的个性化服务。
酒店应该确保每个房间的清洁和维护是最佳的，保证各种设施的全面维护，提供最高品质的床上用品和毛巾。
酒店行业还需加强对服务流程的管理，明确服务标准，规范操作流程，确保服务质量的稳定性和可持续性。
酒店还需建立完善的售后服务机制，及时回应客户反馈和投诉，对问题进行解决和改进。
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一、酒店行业前景（一）宏观环境分析1、经济环境目前全球经济正在复苏，消费者信心增强，旅游业也在逐渐恢复。
随着人们对旅游的需求增加，酒店行业有望获得更多的市场份额。
2、政策环境政府对旅游业的支持是酒店行业发展的重要保障。
目前各国政府已开展多项扶持措施，如税收优惠、土地供应等，为酒店行业发展提供了更好的条件。
3、技术环境科技的不断进步和应用，也为酒店行业提供了许多机遇。
例如：智能家居、无线网络、自助服务等新技术带来了更好的客户体验，同时减轻了员工压力。
（二）酒店行业市场规模分析酒店行业是全球最大的服务性行业之一,涵盖了从经济型酒店到豪华酒店的不同细分市场。
受疫情影响，2020年世界旅游经济遭受了重创。
但随着全球疫苗接种进展和国际旅行解禁，酒店行业也逐渐走出低迷期。
（三）酒店行业发展趋势1、差异化服务随着消费升级，顾客对酒店的需求不再仅限于简单的住宿需求，更加强调舒适体验和个性化服务。
商业模式有哪些
商业模式有哪些商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。
商业模式是一种简化的商业逻辑。
用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。
只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
可以把商业模式分为两大类1、运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。
运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
2、策略性商业模式。
策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。
应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
9（1）：盖茨的商业模式盖茨是一个天才，在1977年他21岁的时候创办了微软公司。
1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！但他为什么一个人能赚这么多钱？”其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格，也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已赚的收入累计起来，而是未来收入的提前累计。
会员管理体系的商业模式分析研究报告
1、 为了培养客人对本集团的忠诚度，吸引客人通过官网预订，从而摆脱第 三方对客源的控制。
2、 整合集团资源，提升顾客满意度。
3、 提升顾客消费频次，增加复购率，提升经营业绩。
1.2会员体系切入点
会员体系通过三个手段来吸引客人：积分制、等级制度、会员俱乐部。
1、 积分制度：每次入住酒店的时候，根据消费多少，会积累一定的积分。
2.2各行业“忠诚度（盈利能力）”与“满意程度”关系6
2.3顾客满意度与顾客保留率的关系7
2.4强会员体系价值7
2.5减小整体营销成本支出，提高整体收益。8
2.6消费者成为会员后消费意愿8
2.7制约会员卡发展原因9
2.8做好会员忠诚计划要点9
第三部分知名酒店管理公司会员体系介绍10
3.1高端酒店会员经验成果10
得，对于消费者花钱购买的会员均为增值服务较高的会员产品。
1.6消费者忠诚度行为研究结论
1Hale Waihona Puke 根据专门研究机构对儿种消费者可能会碰到的不同优惠组合进行了研究, 其中包括航空常客讣划、旅馆和信用卡积分等奖励。结论得出：有两种方式的组 合定价能为企业带来更多盈利，并能在心理上有效降低消费者对成本的感知。
例如，航空公司的顾客往往对是选择花费500美元还是获赠25000英里的航 程并不感爱好。然而，他们却愿意选择支付400美元和获赠5000英里航程的组 合。航空公司采用的这种联合定价的方法是每英里收费0.02美元，收益不变， 却在心理上降低了消费者对成本的感知。
4、 顾客忠诚度计划应在顾客原有的采购倾向和利润度之外，向顾客提供有 差异化的产品和服务。假如这些计划仅仅看重商品的数量折扣或是只给老顾客提 供优惠，则讣划必定难以持续推行。
基于SCP范式的中国经济型酒店分析
基于ＳＣＰ范式的中国经济型酒店分析根据SCP范式中市场结构、行为、绩效之间的因果关系，对我国经济型酒店的现状作以分析，指出其存在的缺陷，并为促进其健康快速地发展提出了建议。
标签：经济型酒店；SCP分析；发展经济型酒店起始于美国，在中国兴起于20世纪90年代。
1997年中国第一个经济型酒店连锁品牌“锦江之星”出现。
经过10年发展，国内自主品牌和国外知名品牌大举进入中国经济型酒店市场，整个行业呈现出快速成长的态势。
经济型酒店定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，卫生安全方便舒适。
与其他类型的酒店相比，它的基本特点是：一、功能简单。
它以提供住宿和简单的早餐为主，即“B&B”（“床+早餐”），其他的诸如娱乐、会议的功能几乎没有。
二、性价比高。
它在满足基本住宿需求的同时省去了星级酒店的冗杂设施，节省了投资成本，使价格更经济实惠，带给客户物美价廉的心理效用。
1 市场结构分析1.1 市场集中度根据经济型酒店的市场规模，计算CR4指标：行业总销售额＝平均房价×客房总数×出租率2007年10月经济型酒店行业RevPar（房价×出租率）约为215元，总房间数约为150000间。
由此得行业总销售额为3225万元。
CR4＝(397.1+419.1+389.0+106.5)÷3225＝40.67％由以上数据及计算可知：我国经济型酒店的市场规模尚小。
根据贝恩的产业结构划分法，经济型酒店市场属于寡占型，市场集中度相对较高。
1.2 产品差异化产品功能方面，突出住宿的单一化功能——住宿吃饭，不同经济型酒店的功能定位都以此为基础，因此功能差异较小。
选址方面大多集中在闹市区、商业区、改造发展区、景观优势区，差异也不大.然而，在品牌经济型酒店之间在品牌和营销网络方面存在差异。
品牌方面——服务品质、品牌知名度差异显著，服务、环境、风格也有差异。
营销网络方面——预订系统、网络布点的扩散效应存在差异。
目标管理体系十大板块
1、我们企业习惯的做法
凭感觉和经验。 在上年的基础上加个百分比。 要么过于乐观，要么过于悲观。 职能部门“关门造车”。 到了年底才想起来定目标和计划。 模仿其他企业的做法，只做表面文章。 从来不反思现存模式是否应延续下去。
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2、战略的起源与发展
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第一次石油危机
1. 中东石油(OPEC) 2. 日本通商产业省 3. 汽车的改型 4. IBM的战略方向确立 5. 战略研究的现实意义 6. 为什么全球都研究<世界是平的>? 7. 你意识到你的企业战略存在什么问题吗？
民企高速成长创新模式
----以市场为导向的目标管理体系建设
主讲人:郭彧
青岛华商名人企业顾问有限公司 2008年6月１８日
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课程提纲
1. 确立企业战略(年度)总目标。 2. 目标管理体系十大板块。 3. 机制创新的保证作用。
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一、确立企业战略(年度)总目标
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战略（年度）总目标的意义
德鲁克指出战略目标要问的三个问题：
者） 5. 高官人脉起辅助作用 6. 订单越来越多
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案例分析：如家酒店
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如家酒店的商业模式
1. 找到细分市场：在质好价高的星级酒店与 质次价低的社会旅馆之间
2. 经济型酒店：“三低”，即低成本、低费 用、低投资
3. 人力资源成本降到最低：１００：３５ 4. 管理最为重视：宁可控制连锁酒店的数量
•市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 的机会
• 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击
商业模式的特点
商业模式的特点商业模式具有哪些特点?什么是商业模式?店铺把整理好的商业模式的特点分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!商业模式的特点商业模式必须具有以下两个特点(1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。
如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
商业模式的概念商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式的类型根据上述理解，可以把商业模式分为两大类(1)运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。
运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。
策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。
应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。
组合—嫁接—创新,打造新商业模式
组合—嫁接—创新，打造新商业模式上海超限战营销策划机构总经理沈志勇商业模式创新，成了中国企业转型过程中的一个新课题。
所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。
简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。
从商业模式的定义中，我们可以发现，商业模式是一种商业结构和机制。
既然是结构和机制，那么，从属于商业模式的商业元素，就不再是单一的、单点的，而更多地是以客户需求为核心的多种商业元素的交汇、组合与嫁接，最终形成一种结构。
因此，我们可以这样讲，商业模式有两个与生俱来的基因，第一，是围绕客户需求的战略定位；第二，是以战略定位为核心的商业结构和系统。
从商业模式定义出发，我们就可以初步寻找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性的创新。
实际上，一直以来，中国企业的商业模式创新之路，遵循的就是从浅层次的模仿到中层次的组合、嫁接再到高层次的创新。
上世纪90年代，中国几大门户网站，就是从模仿国外的网站起步的，并由此给中国带来了商业模式的理念。
近几年，校内网、开心网模仿国外的Facebook，几大团购网站模仿国外的Groupon网，都是通过模仿进行商业模式创新的典型案例。
当然，不仅仅在互联网领域，即使在实体领域，也会出现很多的模仿现象。
比如，PPG模仿戴尔，红星美凯龙模仿国美，如家、七天等经济型酒店模仿锦江之星，等等，都是典型的商业模式的模仿。
其实，模仿并不意味着不是创新；模仿也并不意味着不能成功。
亚马逊在美国的成功，并不代表着它在中国的模仿者——当当网不能在中国成功。
因为时间、空间、地域和市场的不同，把在别的时空内成功的商业模式，模仿复制到另一个该模式空白的时空，这就是创新。
笔者以为，原创性的模式创新，就如核心技术创新一样，是值得提倡的。
但是，在不同的时空，将不同的商业模式在另外的时空进行模仿、组合、嫁接，虽然它并没有产生本质性的创新，但是，它也是一种创新。
守正出奇
守正出奇作者：暂无来源：《经理人》 2016年第2期“互联网+”对于传统企业而言并不是洪水猛兽，在面对“互联网+”时，传统企业必须首先要看清“互联网+”带来的是什么，保证开放态度去学习、拥抱互联网。
只要能够利用互联网在效率、深度、广度等方面带来的价值，就可以找到新的商业逻辑。
文 / 孙坚如家酒店集团CEO13年前，我创办如家的时候只有16家酒店，现在如家有3000多家酒店，其实，我很容易这样一直做到退休，但今天的问题却是，不是我能不能做到退休，而是我能不能面对竞争。
此前，我在很多场合都说过，做服务业、做传统行业的明天都要完蛋，要被未来的模式所替代。
但是，今天我很自信，我们不但不会被替代，而且只要我们能够学习和掌握互联网，掌握线上和线下的结合能力，就可以营造出更加成功的商业模式。
互联网不仅仅是一个技术、一个应用，互联网是一个未来的趋势，它从速度、深度、广度上带来了商业模式的创新。
每一个企业的掌门人、CEO，这个时候应该看看互联网给我们带来了什么，应该开放自己，去学习、去拥抱互联网，用互联网思维去让效率提高，让顾客得到的价值更多，让这个社会的经济共享，让更多的产业可以在互联网的平台上实现跨界合作。
革传统管理的命！传统服务业为什么通过“互联网+”会有更强的竞争力，是因为IT技术为传统行业在技术、效率、深度上带来了巨大价值。
比如，如家现在50%的预定已从原来的线下转移到线上，乃至移动端，这意味着，原来整个预定链上的效益提升了50%。
同时，通过互联网、云技术，分布在中国360多个城市的3000多家如家酒店可以在手机端、PC端、OTA平台，以及任何合作的平台上同步显示酒店的库存，这对3000多个门店的管理来说，带来了极大的效率提升，这种效率的提升直接推动了企业竞争力。
除此，管理的效率也得到了提升，互联网的应用使得整个管理平台变得效率化、无纸化，只要有一个电脑、一个手机就可以管理整个组织日常的经营，甚至可以做很多的决策。
回忆如家(孙玉)
回忆如家我对于如家快捷酒店的了解，来源于《如家酒店：中国经济型酒店的崛起之路》、《季琦：连续创业者和他的汉庭酒店》这两本书。
这两本书把如家集团的“前世今生”系统化，标准化地展示在是人的眼中。
尤其是《如家酒店：中国经济型酒店的崛起之路》一书中，通过四部分（一、中投顾问点评；二、如家酒店；三、CEO孙坚；四、创始人季琦）详细介绍了如家快捷酒店的发展历程，成功秘诀以及如家启示录；孙坚先生十年“治家”，开创无法复制的如家模式，如何管理酒店以及他对未来十年的规划；及琦如何连续创业，为什么要杀回经济型酒店，谈论季琦本色对他创业的影响。
让世人全面的了解如家。
在第一次读《如家酒店：中国经济型酒店的崛起之路》时，觉得头晕，思维混乱，原因就是排版出人意料。
如果排版时，把如家酒店排第一位，创始人排第二，CEO孙坚排第三，最后再写中投顾问的点评。
这样顺着如家的发展历程来写，会更加容易理解。
不过，话说回来，读完此书，跳出书本来看，这样的排版虽然会使思维跳跃大，但很容易此书要表达的重点。
如家的发展很成功，这主要取决于如家操纵者。
所以，这本书中，我感兴趣的是人，尤其是两位主角，即及琦和孙坚。
两位CEO就是如家的神话，十年的时间，把如家从没有到1400多家酒店，从一般酒店到高端酒店，做专业的经济型酒店，让如家成为中国经济型酒店的先驱，创建了令人无法复制的如家模式。
在本书中，都介绍了他们的成功事迹，但着重点不同。
季琦的成功，主要介绍由他的性格所带来的成功，“性格决定成败”在他的身上得到了淋漓尽致的展现，所以才有本色季琦；而孙坚的的成功，主要体现在他的谋略上，他的管理策略与众不同，还有就是他以时俱进，不断改革创新，如家不断强大。
两人各有千秋，带领如家在全世界生根发芽。
在《如家酒店：中国经济型酒店的崛起之路》一书中，有许许多多的东西值得我们学习思考，比如：如家文化和精神，如家团队，如家的IT商业战略，如家的企业精神，如家的启示录……回忆如家的崛起，每一个片段都可以给我们带来受用终身的东西。
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经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式
如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型
酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准
化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引
入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创
建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。
截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许
经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个
拥有100万以上的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店
已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500
家门店的大网络。
与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家
的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过
100%。
如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店
行业最具影响力的领导品牌。
一、定位
任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提
供什么样的产品、追求什么样的价值等等。
1、市场定位：中低档市场：
如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一
是供给过剩，消费者往往是 得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足
使得消费者被迫转移了选择。
2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客
酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民
出行目的的绝大部分比例。
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好
经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合
的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开
始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发
展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，
3、
产品定位：关注顾客的核心需求
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提
供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的
客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家 具，
还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备
两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，
并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客
极度欢迎的租车服务便是一例。
二、业务系统
如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家
后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板
酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直
营和加盟的比例严格控制在3：1左右。
1、自建直营店
当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租
赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月
可达到可租状态，星级酒店2－3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发
展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，
扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重
要手段。
2、特许加盟店
或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词——
耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到2006年，才
发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非
常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任
都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大
程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。
四、盈利模式
1、收入构成
如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独
特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了
产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市
场肯定的。
而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入
也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。
对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家
或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是
饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。
相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，
客房服务的投入产出效益是餐饮部门的2.9倍。
从经营模式来看，如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。
尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几
乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。
2、费用分析
经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。
直 营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。
这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式 建造经营，会积
累大量的固定资产。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则
是潜在的风险。现代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、
区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点
区位， 进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007
中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，
3、经营利润率
对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保
持了远高于市场平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然会带来带来的高利
润。