如家的商业模式
如家酒店经营模式
如家酒店经营模式如家酒店是一家以经济型连锁酒店为主打经营模式的企业，该酒店以提供高性价比的住宿服务而闻名。
下面将详细介绍如家酒店的经营模式。
一、集中采购和物流管理如家酒店通过集中采购和物流管理，实现了成本的控制和资源的优化。
酒店总部负责为所有分店统一采购物品，包括床具、洗漱用品、餐具等，以保证物品的质量和价格的合理性。
同时，如家酒店与供应商建立了长期合作关系，通过大量采购来获得优惠的价格，并减少了与供应商的谈判成本。
此外，酒店通过建立自己的物流体系，将物品从总部送往各个分店，以确保物品的及时到达和减少物流成本。
通过集中采购和物流管理，如家酒店有效地实现了成本的降低，提高了酒店的竞争力。
二、标准化的酒店管理模式如家酒店采用了标准化的酒店管理模式，以确保所有分店的服务质量和设施标准的一致性。
酒店总部制定了详细的操作手册和管理规范，对员工的工作流程和服务要求进行了明确的规定。
同时，如家酒店还为员工提供了系统的培训和指导，以提高员工的专业素质和服务水平。
通过标准化的酒店管理模式，如家酒店可以确保所有分店提供一致的优质服务，提升客户的满意度，增加客户的忠诚度。
三、品牌塑造和市场推广如家酒店通过积极的品牌塑造和市场推广，增强了品牌的知名度和形象。
酒店总部投入了大量的人力和物力资源，在重点城市和地区建立了多个分店，并通过增加分店的数量来扩大市场份额。
同时，如家酒店积极参与各种商务会展和旅游活动，提高了品牌在行业内的影响力。
另外，如家酒店还通过各种渠道进行广告和宣传，包括电视、报纸、互联网等，以提高品牌的知名度和影响力。
通过品牌塑造和市场推广，如家酒店吸引了大量的客户，提高了市场份额并实现了快速的发展。
四、客户关系管理五、技术支持和信息化管理如家酒店注重技术支持和信息化管理，提高工作效率和服务质量。
酒店通过引进先进的管理软件和设备，对酒店运营和服务进行全面的监控和管理。
酒店员工可以通过电子设备进行信息传递和工作安排，提高工作效率。
如家酒店市场分析
如家酒店市场分析首先随着我国市场经济体制的逐步建立，作为市场经济主体的企业，为了实现各自的经济利益展开激烈竞争。
尤其是在我国加入世界贸易组织几年后，如何面对竞争迎接挑战是每个企业急需解决的关键问题。
酒店业作为我国的朝阳产业——旅游业的重要组成部分，在我国的经济建设事业中一直扮演着重要角色，是我国接待的重要窗口，对内则是国民生活水平的具体呈现，因此，酒店行业作为服务贸易的主要方面而被其他的行业所重视。
近年来,一种新的酒店形式——经济型酒店在我国逐渐兴起，这种新的酒店形式发展迅速，成为酒店这个相对传统的行业里杀出的一匹黑马。
经济型酒店在我国快速兴起，并逐渐形成了自己的品牌。
而如家酒店的产生便是这个时代的催生品,并且是一个成功品, 如家快捷酒店成立于2002年6月,是由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的经济型酒店。
如家快捷酒店的诞生始于创始人季琦的一念之间。
2001年季琦在网上看到一个网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。
作为携程网的创始人这时，言者无意，听者有心，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现这为网友一语点破国内酒店的命门:豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。
于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。
于是，2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家.·如家酒店的销售企业定位如家快捷酒店是中国经济型连锁酒店品牌之一·客源定义需要高性价比的酒店，以追求舒服的睡眠和痛快的淋浴，讲求安全和基本的餐饮配套，独立房间的所有住宿者。
·产品定位干净、简捷、经济、温馨 `消费理念钱花的少一点，住的白领一点适度生活，自然自在 `全员营销酒店全体员工承担销售职责，只要面临销售机会，即宣传如家，提高酒店出租率，提高酒店收益，主动销售。
`服务营销全体员工都应主动、热情、有礼、周到地推销酒店的各项产品和提供服务酒店竞争战略（一）总成本领先战略1、降低物业成本，同时发挥规模经济优势2、在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务3、工作人员占比低，较少人力成本（二）差异化战略1、网络营销及完善的订房系统2、室内设计突出个性，标准化服务业内领先3、连锁经营及大力推行会员制（三）专一化战略如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。
如家快捷酒店案例分析
经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。
2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
（其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。
理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任）如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活,自然自在”的生活理念.截至2006年12月31日,如家快捷酒店集团共有134家酒店,其中包括94家租赁经营酒店,以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。
与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店,以及20家特许经营酒店。
并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元,较13。
8美元的发行价格飙升了63％，这使如家募集资金超过1亿美元.由于扩张迅速,如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵.一、如家酒店品牌的发展背景经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品,为客人提供有限服务（limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下,中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。
如家背景资料
如家背景资料公司名称：如家酒店集团（Home Inn）成立时间：2002年经营范围：酒店业公司性质:上市公司股票代码：HMINCEO:孙坚酒店简介如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。
作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yital），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。
自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。
创始人季琦，1966年10出生于江苏省如东县；1985年9月考入上海交通大学工程力学系本科；1989年8月至1992年3月上海交通大学机械工程系机器人专业硕士；1992年3月至1994年6月任长江计算机集团上海计算机技术服务公司历任技术支持部工程师、销售工程师、项目主任、市场部经理、市场营销总监、运营管理总监、市场及销售、运营管理负责人等职。
如家快捷酒店的五力分析模型
如家快捷酒店的五力分析模型随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。
加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。
但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。
在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。
如家快捷酒店便是其中之一。
一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。
本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔?波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。
五力分析模型是迈克尔?波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
如图:(一)同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。
这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。
同行业竞争主要体现在两个方面:1产品差异化竞争经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。
各酒店间的竞争主要体现在价格上。
如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。
而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。
如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。
例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。
卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略一、SWOT分析法分析如家的内因SWOT是一种战略分析方法,通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表strengths(优势）、weaknesses(劣势）、opportunities （机会)、threats（威胁).SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
1、竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
如家的竞争优势有以下几个方面：-服务人员阳光热情,服务质量贼拉好贴心，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；—很好的品牌和优秀的企业文化;—选才用才制度严格完善；-完善的信息管理系统，忠诚的客户群,美国纳斯达克上市；—连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。
2、竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致如家内部弱势的因素有：-入住率的优势在减弱.3、公司面临的潜在机会（O）：市场机会是影响公司战略的重大因素。
公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会.如家潜在的发展机会可能是：—发展高端客户、做四、五星标准的酒店;-提高购并竞争对手（追随者）的能力-市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域,扩大市场份额;-削减一切成本费用.4、危及公司的外部威胁（T）：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素.公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
从携程、如家到汉庭的十年创业路
也许老天要考验我们， 汉庭创立不久就
碰 到金 融危 机 。 我始 终认 为金 融危 机 的 时候
是 “ 东 西 （ 资 ） 的好 机 会 ， 为 价 格 便 买 投 ” 因 宜 。这 次金 融危 机 期 间 ， 我做 了这 辈 子 最 大
苦 撑 了两年 以后 ，我在 ２ ０ 杀 了个 ０ ７年
地去 炒房子 、 辣椒、 黄金 、 生姜 、 盐这 些东 食
西呢 ？
中， 他们首先发现 了货 币币值的 变化 带来的
巨大 商机 ， 而 ， 国货 币主要 对 应 美 元 ， 然 各 而 美 元 却 没 有 一 个 指 数 系统 用 以检 测 其他 货 币的价 值 变化 。 于是 ， １８ 年 ， 家棉 花 在 ９５ 这
部 ，非 典” 酒 店 生意 受到 很 大 影响 。 “ 令
客房。 从供求关 系来看， 经济型酒店是一个市 场空白点， 因此 ， 司决定派我为代表尝试投 公
资 经济型 酒店— — 这就 是如 家的 由来。 如 家一 开 始 的 商 业模 式 是 “ 佳 西方 酒 最 店 联 盟 ” 式 ， 用 在 携 程 上 给 予主 要 推 荐 模 利
店的尝试， 类似 于早期雅 高的诺富特和万豪 的万怡， 现在 汉庭的全 季和如 家的和颐就属
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若 干物 业 ， 做 如 家加 盟店 。 想
车熟路 ， 省去了弯路 。
会 。虽然当时有好 多人对 于和 国企合作 不看好 ， 但 最后的 结果却好得 出乎 大 多数人 的意料 。 是 首旅 的 最 高 决 策 层 不 计 较 眼前 的
如家酒店分析
如家酒店分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March如家快捷酒店——微观经济学全程案例背景经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。
中国星级酒店有万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求。
如家简介如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。
作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2011年底已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
在最新的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。
经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
时尚新概念连锁酒店品牌——莫泰酒店，以设计时尚、设备齐全、舒适方便而深度契合消费者个性化的住宿需求，莫泰旨在贯彻时尚理念，同时追求健康、品位的生活品质，提供与众不同的全新酒店住宿感受。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。
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如家的商业模式上海超限战营销策划机构总经理沈志勇在中国经济型酒店中，如家绝对算得上是一颗耀眼的明星。
无论是在市场规模上，还是在消费者心目中的地位抑或是品牌影响力，如家都堪称优秀。
事实上，经济型酒店在中国的发展历程并不长，如家成立也是在2002年才成立，但是今天的如家已经走到了全中国。
在中国一二甚至三线城市里，总能看到如家快捷酒店的身影。
在消费者心目中，如家已经众所周知，是很多人出差或者旅行首选的入住酒店。
如家作为一颗新星蹿升的速度之快，恐怕出乎很多人的意料。
任何一间企业的迅速崛起，都是天时地利人和等各种原因综合造成的结果。
如家也不例外。
如家的快速崛起，也是出于各种机缘巧合。
我们仅从商业模式的角度，来探讨和分析如家快捷酒店是如何在中国快速崛起的。
一、布种其实如家经济型酒店的创意来源，纯粹是出于一种巧合。
故事起源于一个帖子。
1998年，沈南鹏、梁建章、季琦、范敏创办了携程旅行网。
2001年，季琦注意到一位网友在抱怨携程上预订宾馆的价格偏贵。
于是他对携程网上订房数据情况做了分析，在那么大的星级酒店的客房入住率都最多只能维持70％～80％的情况下，有两家没有任何星级评定的小酒店锦江之星和新亚之星——被公认为是最早在中国引入连锁经营模式的经济型酒店，却常年把这一数据维持在90％以上。
季琦没有放过这个情况，于是就成立了一家名为“唐人”的经济型酒店管理公司。
后来，携程把唐人独立出来，并进一步与首旅集团旗下的建国客栈强强联手，如家就此诞生，并由此一飞冲天。
回头看，如家成功的最关键，是因为它们准确的抓住了连锁经济型酒店这样的一个市场空白点，在一个合适的时机准确的进入到了一个巨大的蓝海市场。
当时的市场格局是这样的，一方面是高星级酒店林立、设施豪华、价格昂贵，另一方面，大部分小型旅馆、招待所都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。
因此，当时国内的酒店档次结构极其的不合理。
在此情况下，如家独辟蹊径将自己定位于既有巨大发展潜力、又不存在强劲竞争对手的中低端经济型酒店市场，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，致力于为普通的商务、公务和休闲旅行客人提供“干净、温馨”的酒店产品，同时最大限度上的满足现代中国人讲实惠、求时尚的消费新需求。
把握趋势最重要。
事实上，如家的这种中低端定位，说它是巧合也好，是精心市场调研也好，它完美的契合了当时中国的这样一个市场变化趋势。
随着中国经济的快速增长，加上中国入世后，国际间的交往日益增多，中国一跃成为国际首要的商务、旅游胜地，国民的消费观念也不断成熟。
商务人士希望在满足移动办公要求的基础上，不再盲目追求档次，而强调经济实惠；自助旅游的游客也多了起来，希望能够找到能够提供经济实惠的住处。
在这种大的市场变化趋势下，如家的适时出现，恰恰刚刚好满足了普通大众客群对住宿的要求通常只是满足最核心的需求3C，即方便(Convenience)、舒适(Comfortable)、干净(Clean)，如家正是预见到了这个介于低档招待所和星级酒店之间的市场机会，并率先抢占了这个巨大的塔基市场，所以如家才会如火箭般的速度迅速崛起。
在保证3C、保留了星级酒店客房设施水平的基础上，简化了一些附加功能，通过统一品牌、连锁经营来降低成本，让性价比达到优化的同时，还通过品牌化、标准化和连锁化，固定住了消费者的消费粘性，由此构建了一种基于塔基市场的“如家模式”。
事实证明，如家经济型酒店的出现迅速的赢得了非常好的市场反应。
次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。
平均入住率达50%以上。
这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。
至此，如家完成了从无到有的第一阶段。
二、布局在潜在的、巨大的商机的感召下，如家按下了全国扩张的按钮，开启了在全国扩张布局的步伐。
全国连锁成功的关键，是标准化体系的建立。
董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，其目的是利用传统零售连锁行业的成熟经验，完全把经济型酒店当做是一个具体的产品来进行运作，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系。
对于新建酒店总投资额度，每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定，而在勾勒出消费者的真实需求后，如家扔掉20%的个性化，在标准化与个性化之间寻求妥协来谋取规模化快速复制。
如家采取点、线、面相结合的方式，在重点城市往往几十家店一下子开出来，形成网络，扩大品牌认知。
到2006年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。
全国市场一盘棋，需要有统一的信息化体系来做支撑，从而提高运营和管理效率。
在2005年，如家把各地门店客源集中起来，建立起中央客源系统。
其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。
通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员，而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况，在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店，从而保证客源不流失，并有效盘活空置客房。
在全国市场扩张和布局的过程中，随着连锁标准化模式的成熟，以及品牌影响力的不断扩大，等等，再加上酒店业是一个资金密集型产业，按照传统运营模式，没有足够的资金支撑很难在短期内迅速扩张。
为此，如家采取轻资产的模式，变租赁直营为发展加盟店。
到2008年底，如家加盟店达141家，占比上升到30%。
在竞争对手的觊觎之下，加盟方式为如家大大节省了发展资金，并使其扩张速度大增，这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。
随着优质价廉物业减少，人力成本上升等外部因素的变化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趋成熟，如家酒店愈发加强发展加盟的轻资产前进的策略。
到2011年9月30日，其特许加盟总数首次超过直营连锁酒店。
如家的成功，也带来了一个行业的繁荣。
继如家之后，七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生，锦江之星也加快连锁扩张步伐。
面对后来者的疯狂追赶以及施加的巨大竞争压力，作为行业领先者如家如何持续保持自己的竞争优势呢？如家给出的答案是：快半拍。
公司要持续领先，就必须在战略上永远比对手快半拍。
2005年，七天等竞争对手出现，如家马上到二线去。
2008年，金融危机后，竞争对手到二线大发展，如家马上到三线去。
等对手也发力一二三线布局，如家马上大规模发展轻资产的加盟模式。
等对手也跟上发展加盟模式，如家马上开展大规模并购。
面对成本上升，人力短缺，如家以IT手段，减少单店员工数，并以IT数据挖掘客户下一站的行程，黏住客户，最大限度开发客源。
如家在全国布局经济型连锁酒店即如家快捷酒店之后，为了完善自己的产业布局，覆盖更多的消费人群，如家启动了以下的发展战略。
通常情况下，企业在扩大规模、覆盖更多的目标消费人群的手段上，通常有两个策略，一是自身的由小到大，二是并购。
如家都用上了。
针对中高端商务人士这部分目标消费人群，适时的推出和颐酒店。
如家敏锐地洞察到，随着中国经济成长，如家主要客户——中小企业商务人士需求也在升级，于是在2008年12月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。
在并购方面，如家于2011年5月以4.7亿美元将定位在年轻时尚人群的莫泰168收入囊中。
从此以后，如家酒店集团行业布局基本尘埃落定，基本上形成了一艘规模巨大的航空母舰。
已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店，并且积极筹备进军海外，需求层次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌结构。
“从单一品牌，到多品牌满足不同层次客户需求，从国内到未来进军海外，标志着如家酒店集团发展战略继续领先于主要对手。
”如家CEO孙坚说。
三、布道对于加盟店的管理，这就涉及到管理运营方面的问题。
对于这些加盟店，如家全面掌控，以确保服务品质不走样：加盟店长由如家总部任命和管理，薪酬总部统一发放；酒店IT系统由总部统一部署，总部实时掌控加盟店运营情况；如家的中央客源系统和会员管理系统，使加盟店离不开对总部的依赖。
而如家管理大学每年培养数以百计的店长，提供源源不断的人才支持。
“仅靠标准化，是不够的，需要由标准化向用心化转变。
”孙坚说，“在规模化、分散化的经营格局中，在没有标准的地方，只能靠文化、价值观去引导。
”在拥有1400家酒店，员工数超过6万人之后，这个庞大的酒店网络还在摸索从标准化向用心化的转变。
以杯子的摆放为例。
过去如家强调杯子的摆放必须是全国统一的，现在，只要客户满意，客房的阿姨可以按客户喜欢的方式摆放。
怎样才知道客户满不满意？就必须靠客房的阿姨用心去做。
孙坚开心地解释，“如家正在塑造快乐文化，亲情文化，让大家都有家的感觉，在这里用心做事。
”“这么多年，我最深的感受就是人首先是要被关爱的。
”孙坚认为，只有做到这一点，给予人更多的关爱，而不是一味的批评，员工的积极性和创造性才会得以体现。
“如家那么多员工，每天微笑着打扫卫生，微笑着招呼客人，这群人很不容易，太让人感动了。
”这让孙坚坚信，只要激情还在，“没有做不好的事情，没有不能解决的事情。
”反之，如果此时一味批评、打击，反而挫伤了员工的积极性。
从入主如家的那一天起，孙坚就一直在试图营造这样一种氛围。
孙坚很清楚地记得，他第一天上班时和每一个同事微笑着打招呼时大家都躲着他——因为他是CEO，对员工有压力。
现在，孙坚的每一次招呼都会得到员工的微笑回应。
孙坚说，相比于酒店的硬件设施，员工为顾客服务时流露出的那种自然的感觉，一定不是靠训练出来的。
“可能起初需要一点训练的手段，但最终一定是要用让员工能够感受到自然的环境，和来自于企业的文化。
”从对员工的关怀开始，如家试图塑造一种“家”的企业文化，让员工能够感受到家的温暖和关怀，从而让如家每一个员工能够发自内心的去关心和照顾南来北往的客人，让客人真正感受到“如同家一样的温暖”。
这就是如家的布道策略，这也是如家提高企业的软实力、从而长期保持强大竞争力的关键。