管理学中的国际业务和全球化战略
管理学案例分析作业 浅谈联想公司的战略
管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
财务管理中的国际化与跨国公司管理
财务管理中的国际化与跨国公司管理随着全球经济的不断发展和国际贸易的加深，财务管理也逐渐面对着全球化和跨国公司管理的挑战。
本文将探讨财务管理中的国际化趋势以及跨国公司如何应对这一挑战。
一、全球化对财务管理的挑战随着全球经济一体化的加深，国际贸易的规模不断扩大，企业越来越面临着来自全球市场的竞争。
财务部门作为公司的核心部门之一，在国际化背景下面临着以下挑战。
1. 外汇风险管理国际贸易中涉及不同货币的交易，汇率的波动可能对企业的盈利能力产生重大影响。
跨国公司需要通过有效的外汇风险管理措施，如合理选择汇率套期保值工具和建立外汇风险管理机制等，来降低外汇风险对财务状况的不利影响。
2. 跨国税收筹划不同国家的税收政策存在差异，跨国公司需要通过合理的税收筹划来降低税负并提高盈利能力。
在国际化背景下，财务部门必须与国际税务专家紧密合作，制定税收筹划方案，确保在合法合规的前提下最大程度地减少税务成本。
3. 国际财务报告准则不同国家和地区采用的会计准则存在差异，跨国公司需要制定统一的国际财务报告准则，以便在全球范围内进行财务信息的比较和分析。
财务管理团队必须熟悉国际会计准则，合理应用准则，确保财务报告的准确性和透明度。
二、跨国公司管理策略面对全球化挑战，企业需要制定适应的管理策略来实现全球运营的有效管理。
1. 跨国公司组织结构跨国公司需要建立适应全球化经营的组织结构，以便更好地应对地域差异和市场需求。
财务管理部门应根据公司战略目标和地区市场特点，合理配置全球财务资源，确保跨国公司财务管理的统一性和高效性。
2. 跨国公司内部控制体系跨国公司需要建立有效的内部控制体系来保护企业利益和防范风险。
财务管理部门需要参与制定和执行全球内部控制政策，确保跨国公司在全球范围内的内部控制的一致性和有效性。
3. 跨国公司财务规划与预算财务管理部门在跨国公司中扮演着重要角色，需要制定全球财务规划和预算，确保公司的财务目标与战略目标的一致性。
周三多《管理学》章节题库(全球化与管理)【圣才出品】
第三章全球化与管理一、简答题1．可供企业选择的全球战略模式有哪几种？[北邮2013年研]答：（1）多国组织模式①特点a．对资产与责任都实行分权联盟。
b．在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想。
c．将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。
②优点：允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
③缺点：较高的制造成本和重复工作。
（2）国际组织模式①特点：它是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
在国际组织模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。
②缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由，使它们能够根据当地的情况作出反应。
此外，它通常不能以规模经济实现低成本。
（3）全球组织模式①特点：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
②缺点：需要做大量的协调工作，且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
（4）跨国组织模式①特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。
②优点：子公司之间为了互利，相互转让技术和知识。
同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球集成的生产体系。
③缺点：需要子公司之间的大量和广泛的沟通。
2．全球化经营的任务环境的具体内容有哪些？[宁夏大学2018年研]答：全球化的任务环境的具体内容包括：（1）供应商。
全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行。
全球化采购和外包不仅能够降低成本，而且能够提高产品质量。
但是，全球化采购和外包也带来一些挑战，如复杂的质量控制、物流成本、供应时滞风险等。
因此，全球化供应商和外包商的选择、控制与管理非常重要。
（2）销售商。
全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。
企业既可以利用境内外的传统销售商，又可以利用网络来营销自己的产品和服务。
国际商务管理6章 国际经营战略
第一节 国际经营战略的模式与选择 第二节 全球竞争优势：目标与方法 第三节 战略实施
第一节 国际经营战略的模式 与选择
一、国际经营战略的模式及模式理论
（一）横向、纵向发展模式 1、横向发展模式 母公司和分布在世界各地的子公司从 事同种产品或同类产品的生产和经营
当地市场容量不大
知名品牌利用名牌效应
想发展真正的全球学习能力的公司必须克服 集权管理或分权管理过程中的局限（集权： 国外子公司是的执行者的角色，不会存在世 界范围的学习；分权：各国外子公司相对独 立，倾向于自我保护，缺乏沟通和交流，不 能保证它们会从全球性学习中受益。）必须 改进它们的组织结构与系统，在全球范围内 感知消费者的需求和市场机会，发掘各种公 司资源来发展创新反应。
（二）混合发展模式 国际企业在保持原有经营业务的同时，向其 他部门和行业发展，这些部门和行业与国际企 业原来所在的部门、行业没有直接的关系。
＊ 以一种或若干行业的业务为主，兼营其他部 门行业的业务 ＊ 各部门、行业的业务不分主次，齐头并进
寻求更多的新的发展机会 分散经营风险
（三）EPRG模式：赢利性与合法性
扩大市场
2、纵向发展模式 母公司与子公司各自生产不同的产品， 经营不同的业务，但这些产品和业务彼 此之间是紧密联系和相互衔接的，组成 一条生产链。 ＊前向发展：向下游 ＊后向发展：向上游
确保资源的供应 分工协作内部化，以减少交易成本，减 少不可控因素 提高产品的附加价值 提供转移定价的机会
第三节 战略实施
一、战略实施计划
制定战略实施计划的依据：
科学技术预测、经济预测、社会预测、 竞争预测
二、战略实施控制与调整 1、决策是否背离战略的检验
3第三章 全球化与管理
（中美师生关系）
• 因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作 当中提供学习的机会，使他们不断进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当中有意识 地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。
（2）不确定性的避免
•在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，
（5）社会基础设施（商业基础设施：信息通讯、物流仓储、交易技术）
第二节 全球化与管理者
•一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境 3、文化环境：文化差异的5个维度（详见下页） （1）权利距离 （2）不确定性的避免 （3）个人主义或集体主义 （4）男性化 （5）长期导向
（1）权利距离
• 权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，在企业当中可以理解为员 工和管理者之间的社会距离。 •例如： 美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上 级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于 学习、实现个人价值。 中国相对而言，是权力距离较大的国家，社会中通常存在许多不同的权力阶层，人们习惯于 此并且乐于接受这种权力上的距离，这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员 工在企业中不断地学习和进步。
•第一节 全球化的内涵 •第二节 全球化与管理者
•第三节 全球化与管理职能
第一节 全球化的内涵 引言：鸟叔的魔力
2012年10月23日，联合国秘书长潘基文在联合国总部曼哈顿的办公室里接见 了朴载相，两人欢乐畅谈并齐跳了骑马舞。 2012年11月7日，现身在牛津大学联合演讲会场中面向300多名学生用英语进 行了一场演讲，也成为第一个在牛津大学演讲的韩国歌手。 2012年12月11日，朴载相受邀出席美国白宫圣诞晚会，并做了压轴表演，奥 巴马等出席。 2013年5月9日，他登上美国哈佛大学的讲台，为学生们进行了演讲。
企业国际化战略.
案例
中国成达工程公司在开拓印尼市场，建造巨港电站时，除了雇佣 当地施工队外还为100多人安排了保安、保洁、复印等工作。巨 港电站建成后，成了中国电力企业第一个在海外建厂、经营并获 得赢利的电站项目。此后，成达公司又拿下了更大的印尼爪哇电 站的承包合同。这一次，成达公司在建厂初期就为当地信奉伊斯 兰教的村民和员工修建了一座清真寺，方便他们做礼拜。而在这 两个电站建设之前，整个印尼的电力市场都被欧洲、美国和日本 的企业所占据，当地电站很少采用中国的设备。如今，越来越多 的中国企业来印尼修建电站，投资创业，为成千上万的印尼人带 来了工作机会。而在更多地方，更多的外国员工感受到了中国企 业的魅力。中兴通讯的外籍员工已经达到2400人，并专门设立海 外培训中心，为当地客户进行业务培训。海尔、华为的外籍员工 都超过了3000人。联想、TCL的外籍员工更是近万人。
战略选择
本土化的适用条件
主要用于消费者产品和个人产品。
消费者的需求是不同的。
当地环境和政策。
竞争者采用这一策略。
竞争优势来自价值链的下游。
案例
华为产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际 市场已成为华为销售的主要来源。 为了更加贴近客户，倾听客户 需求并快速响应，华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机 构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立了12个研发中 心，每个研发中心的研究侧重点及方向不同，聚集全球的技术、 经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球 同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术 人员，并大力推行员工的本地化。
第十章 企业国际化经营战略
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从经营管理的角度看，上述两条道路可以分成几种对 从经营管理的角度看 国际化经营企业具有不同成本和利益的进入方式。 这些进入方式可分为下列三大类： p136 1.出口进入方式：（1）非直接出口；（2）直接代理 商或经销商（3）直接分支机构（子公司） 2.合同进入方式：（1）许可证贸易；（2）特许经营； （3）技术协议；（4）服务合同；（5）管理合同； （6）建筑或交钥匙工程合同；（7）生产合同；（8） 合作生产协议。 3.投资进入方式：（1）独资经营；（2）合资经营。
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三、企业国际化经营的演变过程
第一阶段：开展进出口业务
即产品销售市场和原材料购入市场开始国际化。原材料输 入有两种形式：一是从国际市场直接购入；二是开发输入， 如矿石的开发输入和食品的加工输入等。
第二阶段：在国外直接投资，建立生产基地
在国外直接投资，建立生产基地，可避免与所在国政府的 各种保护政策发生摩擦，确保现有的市场地位。
第十章
企业国际化经营战略
10.1 国际化战略概述 10.2 国际化战略的选择 10.3 国际化市场的进入模式
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跨国经营的几个故事
发生在中国的故事正在成为一个全球的话题。有 两个发生在中国制造业的故事，耐人寻味。 一个是摩托车的故事 中国摩托车产量早在多年前已居世界第一，年产 量1300万辆，占全球的50％。但和世界上著名的 摩托车企业相比可谓是一个浮肿的胖子，不但没 赚钱，还丢掉了市场。
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10.2 国际化战略的选择
一、国家竞争优势分析 波特认为，企业在国际市场中竞争优势的获得不 仅来源于企业自身，同时也依赖于所属国家竞争 优势的强弱。一个国家竞争优势主要体现在行业 竞争力之上，并且行业竞争力的大小影响该行业 中企业的竞争能力。
第三章 全球化与管理
第三章全球化与管理第三章全球化与管理习题一、填充题1.我们生活在一个日益全球化的世界里。
2.全球化既是一个事实又是一个过程。
3.在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商务、服务、资本、和信息等方面不断增长的跨国流通上。
4.衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
5.那些只局限于一国或地区范围内的业务正在逐步的减少，如今的管理者都必须要具有全球化视角。
6.管理者需要理解和掌握一些全球化所必须的关键能力有国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力7.在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济、混合型经济。
8.文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则和教育程度等构成的环境因素。
9. 文化因素于与政治因素不同，政治因素一般都带有强制性，而文化因素则带有习惯性。
10.霍夫斯泰德把文化因素分为权力距离、不确定性避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向等几大因素。
11.一个地区或国家的全球化程度依赖于该国或地区的经济发展水平、开放程度、关税保护政策、习俗、惯例等。
12.为了成为有效的全球化管理者，必须具备四种关键知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力13.企业应该在外部环境评估和内部条件分析的基础上，首先考虑如何进行国际经营。
14.国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排、国际直接投资。
15间接出口是一种与目标市场联系较松的进入方式，一般也是国际化经营的初级阶段。
16直接出口是出口阶段的高级形式。
17.非股权安排又被称为合同安排18.非股权安排的种类很多，主要包括特许、合同制造、管理合同等。
19.特许是当事人一方将其技术、商标、专利的使用权、转让给另一方，由后者按照合同规定使用的交易行为。
20.国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动控制权的获得是通过股权的占有来实现的。
03全球化与管理-新
一、全球化内涵
世界层面上的全球化内涵
在 2011—2016 年，跨国商品贸易年均增长率为 3.2%，跨国商业 服务年均增长率为 5.5% ，几乎分别是同期世界国内生产总值（ GDP ） 年均增长率（2.3%）的 1.5 倍和 2.4 倍。 从 2011 年到 2016 年，国外直接投资（FDI）从 15 911.5 亿美 元增加到 17 464.2 亿美元，增加超过 1 500 亿美元，分别占当年全 世界 GDP 的 2.4% 和 2.3%。 从 2011 年到 2016 年，全世界的出国旅游人数从 9.95 亿上升到 13 亿，出国旅游人数占当年全球总人口数从 14.2% 上升为 17.5% 。 1990 年，超过 10 亿美元的跨国企业并购发生 48 起，并购额达 837 亿美元，占世界并购总额的 41.7%，2000 年这些数据分别上升为 207 起、 9 990 亿美元和 74.0% ， 2007 年这些数据分别为 300 起、 11 610 亿美元和 70.9% ， 2016 年前两个数据分别为 215 起和 9 800 亿美元。
安定状况。
③ 政府对外来经营者的态度。政府对外来经营者的态度通常反映在政府 对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经
营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程
度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。 ④ 法律环境。法律环境是指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之
文化适应能力
1. 以文化中立的方法来评价他人的工作 2. 在多文化的环境中选择和培养人 3. 鼓励相互不了解或者有不同的文化背景的人进行知识共享 4. 能够有效激励跨文化的团队
5. 调整管理方式以适应不同的文化期望
企业国际化战略
战略选择 企业多国战略的选择是一项复杂而困难的决 策。
全球化的适用条件 市场：主要用于工业化产品；存在全球顾客的倾向；存在 共同的 顾客需求。 成本 ：存在全球规模经济；存在低成本原材料来源；产 品开发和 适应成本较高。 竞争：竞争对手采用全球战略。 管理：集中式管理。 价值链：竞争优势来自其上游。
Chapter 7 企业国际化战略
企业国际化的动因 企业国际化战略选择 企业国际化战略模式 企业国际化战略决策
目的和任务
学习目的：掌握企业国际化的战略方案、战 学习目的 略模式，及其影响因素，选择正确的国际化 战略。 学习任务： 学习任务：分析企业国际化经营的环境因素， 科学地制定企业国际化经营的全面战略规划。
Байду номын сангаас
案例
中国远洋（COSCO）经历了从全球航运承运人向以航运为依托的全 球物流界转变，和从跨国经营向跨国公司转变。近年来，中远围绕 航运、物流、修造船工业，积极调整船队结构，提高船队的营运能 力，对船队相关业进行了整合，大力发展相关物流业，修造船行业 也实现了前所未有的跨越式发展，经营服务全球化需要适合的组织 架构予以保障，中远对海外实行块块管理，以区域化管理为主，以 便形成规模优势，随着集团专业化管理的推进和海外实力的增强， 我们重新调整了海外管理模式，为此，我们已引进先进的IRIS—2系 统，以及全球财富信息系统，采用以业务为主的管理模式，对集装 箱运输开始实行了全球范围的垂直一体化的管理，通过合理重组， 为其今后在海外的进一步拓展奠定了坚实的基础。
战略方案
全球化战略
全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更 集中，由本国总部控制。不同国家的战略业务单元互相依靠，总部 试图把这些业务综合成一体。由此，全球化战略是指在不同国家市 场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效 应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展 的创新。相应地，全球化战略降低了风险，但也可能忽略本地市场 的发展机遇，因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力，或者产 品需要本土化。全球化对本地市场反应迟钝，由于需要跨越国界协 调战略和业务决策，因此难以管理。由此，有效实施全球化战略需 要资源共享及强调跨国协调合作，而这又需要中央集权和总部控制。
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管理学中的国际业务和全球化战略在管理学中，国际业务和全球化战略是两个重要的概念。
国际业务指的是企业在跨国界进行商业活动的过程，而全球化战略则是指企业通过扩大其在全球范围的业务和资源的整合来实现全球经营的目标。
本文将探讨管理学中的国际业务和全球化战略的相关理论和实践，并分析其对企业的影响。
为了更好地理解国际业务和全球化战略的概念，我们首先需要了解其背后的驱动因素。
全球化的加速和经济的开放使得企业面临更多的国际竞争和机会。
随着科技的进步和信息的流动性，企业可以更容易地进入新的市场，同时也需要面对来自全球竞争对手的挑战。
在这样的背景下，国际业务和全球化战略变得愈发重要。
在管理学中，有多种理论可以解释和预测国际业务和全球化战略。
比如，国际商务理论提供了分析企业在不同国家和市场中开展业务的框架。
在这一理论中，企业参与国际业务的决定取决于其资源能力、竞争优势以及外部环境的影响。
国际贸易理论则更关注企业跨国界进行贸易的动因和效果。
此外，全球战略理论也强调了企业在全球范围内资源整合和协同合作的重要性。
国际业务和全球化战略对企业的影响是多方面的。
首先，国际业务可以带来更广阔的市场空间和更多的商机。
通过进入新的市场，企业可以扩大其销售规模，增加利润和收入。
其次，国际业务也可以带来更多的资源和知识。
通过与其他国家的企业合作，企业可以获取到更多的技术、人力和资本资源。
这些资源的整合和共享有助于企业的创
新和竞争力的提升。
此外，国际业务也能够提供多样化的风险分散和降低的机会。
通过在多个市场分散投资，企业可以降低对特定市场和国家的依赖，减少由于地区性风险而造成的影响。
而全球化战略则强调了企业全球化管理的重要性。
全球化战略不仅仅是企业进入国际市场的行动，更是企业整合全球资源和运营能力的战略决策。
通过在全球范围内建立高效的供应链、生产网络和销售渠道，企业可以实现全球范围内的资源整合和协同效应。
这不仅有助于提高企业的效率和竞争力，还可以降低成本并提高收益。
然而，国际业务和全球化战略也面临一些挑战和风险。
跨国界经营不同国家和市场的复杂性和多样性，对企业的管理能力和适应能力提出了更高的要求。
企业需要充分了解不同的文化、法律和市场环境，以避免文化冲突和法律风险。
另外，全球化战略可能面临政治和经济环境的不稳定性，例如贸易保护主义的抬头和金融风险的增加。
这些因素都可能对企业的全球化战略产生负面影响。
总之，在管理学中，国际业务和全球化战略是企业面对全球化挑战和机遇的重要概念。
通过了解和运用相关理论，企业可以更好地规划和实施跨国经营，从而在全球化竞争中取得成功。
然而，企业也需要认识到跨国经营所面临的风险和挑战，并制定相应的对策来应对。
只有综合考虑到各种因素，企业才能在国际舞台上获得持续的竞争优势和成功。