关于对邢台县域金融业务发展的思考

关于对邢台县域金融业务发展的思考
发表时间：2010-03-31T21:51:59.717Z 来源：《中小企业管理与科技》2010年2月下旬刊供稿作者：周少杰
[导读] 发展县域行处业务必须做到突出主导业务，因地制宜，突出特色，讲求质量，注重效益。

周少杰（中国建设银行邢台分行）
摘要：发展县域行处业务必须做到突出主导业务，因地制宜，突出特色，讲求质量，注重效益。

关键词：县域金融业发展思考
1 县域行处业务发展现状分析
近年来，邢台市民营经济发展十分迅猛，而占全市90%以上的民营企业大多分布在县域，部分县市初步形成了具有本地特色的企业或产业集群，这些特色产业，以其“专、精、特、新”优势，带动了当地经济的快速发展。

如沙河的玻璃、炭黑，清河的羊绒，宁晋的单晶硅材料、电缆，隆尧的食品、建材，巨鹿的纺织，平乡自行车，临西轴承等，其产业竞争优势日趋明显，成为区域经济的支撑点和增长点。

同当地县域经济蓬勃发展的态势形成鲜明对照的是，作为地方经济核心的县域金融机构服务能力弱，效益贡献度低，与县域经济规模和发展水平不相匹配，一定程度上影响了地方经济的发展和自身经营效益的提升。

2 县域行处发展中存在的问题与成因
2.1 对县支行关注程度不够，市场定位不清晰近年来，国有商业银行业务改革和转型主要集中在城区，对县域机构的关注程度不充分。

前几年，城区支行率先实现扁平化之后，对县支行与城区支行的差异性研究分析不够，相应的政策、措施、机制没有及时跟进，县支行在发展目标、市场定位、目标客户、重点产品等方面未能与时俱进，缺乏系统、完整的发展规划，县域行处发展定位模糊，在经营管理上仍然沿袭多年不变的粗放型管理方式，与外部迅速发展变化的经济、社会环境不相适应。

2.2 经营上缺乏特色，服务层次较低县支行的业务品种和产品与地域经济缺乏关联，特色不够突出。

经营上主要还是以存、贷款和结算业务为主，单纯依靠贷款业务支撑效益实现的局面未能改变。

对大力发展中间业务的重要性认识不足，限于内外部条件，对电子银行、电话银行、自助银行等现代销售渠道和产品投入不足，选择目标客户的意识和能力不强，服务层次低，难以满足客户日益增长的理财类、增值类等多元化业务需求。

2.3 受经营战略影响，县域支行呈现被边缘化的趋势多年来国有商业银行在发展战略上重视大城市、大行业的业务发展，县域支行所处客观经济环境制约，长期缺乏政策支持和资源投入，竞争力被削弱。

目前在县域行处资产业务中，85%以上的对公贷款集中在沙河、宁晋、巨鹿、清河、隆尧等少数经济基础较好的县市。

2.4 对县域行处长期投入不足，制约了发展后劲县域行处普遍存在软硬件相对落后，网点装修、营业办公设备和车辆等相对陈旧、短缺，历史欠帐较多，运营管理成本较高，业务营销、维护费用相对不足，在前几年主要以经济增加值为主的考核模式下，对于多数资源较少、创利能力差的支行，县域行处员工收入长期与城区行和当地同业差距较大，城区行员工收入为县域行处员工收入的2-3倍，一定程度上影响了员工工作积极性的发挥。

2.5 员工构成不合理，跟不上业务发展步伐一方面，十多年来县支行基本没有补充新员工，且在岗人员普遍年龄在40岁以上，知识结构不尽合理，业务素质跟不上业务发展的速度和要求，在近年工作量成倍增加的情况下，员工工作压力和劳动强度非常大。

另一方面，重要岗位人员分布与业务规模不匹配的现象突出，行际之间员工工作量明显不均衡，有的行有市场、有业务，但前台柜员、客户经理等人员紧张；有的行人员相对充足，却少有业务可做。

3 加快发展县域行处业务的对策思考
发展县域行处业务必须做到突出主导业务，因地制宜，突出特色，讲求质量，注重效益。

为此，要扎实做好以下五个方面的工作： 3.1 加强对县域行处业务发展的分析与定位根据各县域经济金融特色，选定目标客户、重点业务品种，确定经营目标和具体措施。

在对县域经济特点和金融资源准确把握的前提下，本着“一行一策”的原则找出各行的目标客户，完善和优化对县支行的管理流程和机制，调整考核制度，明确目标客户和重点发展产品，优化人力、财务等资源配置政策，进行具体的业务指导和提供全方位的支持服务。

对沙河、宁晋、清河等区域经济发达的县市，要科学制定发展规划，重点在优势行业中发展对公资产业务、国际业务、中间业务和个人高端业务，树立自身在当地同业中的强势品牌，提升对全行的贡献度；对经济发展潜力大，处于加快上升期的巨鹿、平乡、威县等县域，在重点发展个银业务同时，兼顾对公和机构业务，着力拓展中小企业贷款和个银高端客户；对于任县、南和、柏乡等经济欠发达县域，则重点做好机构客户维护工作，稳步发展中小企业贷款和个人银行业务，努力扩大在当地的声誉和影响力，培育基本客户群。

3.2 加大人员培训交流力度，提高营销服务能力加大对县支行负责人的交流力度，通过机制引导和政策倾斜，鼓励分行机关和城区行思想观念新、能力强、素质高的干部到县域行处工作。

二级分行业务部门要定期、不定期地选派高水平的客户经理到县支行现场指导业务、推介产品、营销客户，弥补县支行营销力量的不足。

不断挖掘现有人员潜力，结合各行业务重点，打破行际之间界限，加大各行处人才优化整合力度，促进业务骨干在行际间的横向和纵向交流。

通过选送优秀人才到发达地区行处和股份制中小商业银行实施跟岗培训、到名牌院校轮训，培养自已的核心人才和专家型队伍。

加快员工队伍优化更新步伐，科学制定新员工招录规划，尽快吸纳一批优秀的大中专毕业生，改善现有员工队伍知识结构和学历层次，增强队伍活力。

抓住业务转型的契机，把富余下来的部分对公客户经理和后台保障人员培训后充实到前台部门，优化劳动组合，保证业务转型需要。

加大对县支行业务培训资源的投入，提高员工素质，增强营销和服务能力。

3.3 建立有效的激励约束机制，有效调动员工积极性建立激励有效，约束有力的业绩考核机制，有效调动干部员工工作积极性和能动性，激发人力资源活力，解决干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的问题。

因此，一方面，要不断完善对管理人员实施业绩奖励考核与等级行评定结果、责任目标考核结果相结合的评价体系，发挥激励考核机制的政策引导作用，促进各项业务超常规发展；另一方面，借鉴国外银行和国内中小商业银行的成功做法，积极落实经济增加值与产品“买单制”相结合的业绩激励措施，加大对价值创造源头和业务前端人员的激励力度，以有效解决各行处效益实现与员工个人收入关联度低，前台人员缺乏营销积极性的问题。

3.4 加大支持县域行处发展的投入力度在对公业务上移和个银网点转型的过程中，要充分考虑县支行与城区支行的差异，加强对县域网点业务支持力度。

在网点投入上要向经济基础条件好的重点县域行处倾斜。

优化网点结构，科学布局营业网点，对所处经济环境差、单产低、发展前景不好的网点坚决撤并、搬迁，并尽快使现有营业网点全面改观，全部达到网点转型的要求。

要根据特定客户营销和服务需求，有选择地加大重点区域市场营销、广告、宣传费用的投入，规范支出和审批流程，积极发展自助银行，引导客户使用自助设备，腾出
资源提高差别化服务能力，将其作为弥补我行网点不足的战略性渠道和产品。

在金融资源丰富的行处加大信贷投入力度，培养扶持一批重点优质客户群体，对财政存款较多的重要机构客户给予一定的维护费用，对财政、社保等重要客户的开拓给予必要的资本性投入。

3.5 拓展重点业务，夯实客户基础多年的实践证明，县域行处普遍存在基本结算户少、代发工资户少，客户基础薄弱的问题，这也是制约各项业务快速发展的重要因素。

因此，抓住了新增基本结算账户和代发工资业务就抓住了各项业务发展的源头。

为此，要努力扩大优质客户群体，通过狠抓公私业务联动，抓结算账户源头开立，努力拓展和争夺新客户；同时，积极做好存量客户的维护和服务工作，将夯实优质客户基础作为一项重点工作常抓不懈。

要通过细分客户、分类指导，深入挖掘存量客户业务需求，加大结算资金流量占比，使无流量客户变成有流量客户、睡眠客户变成有效运转客户，培养客户的忠诚度和对我行的依存度。

要进一步挖掘机构客户市场，加大对财政、教育、社保、卫生和军警等优质代发工资客户的营销力度，以此为依托，扩大合作的深度与广度，有选择地营销各类理财产品，提高客户对我行的综合贡献度。