内部控制信息与沟通案例分析
中航油案例分析
2003年4月，中航油集团成为第二批国 家批准有资格进行境外期货交易的国有企业 。经国家有关部门批准，中航油新加坡公司 在取得中国航空油料集团公司授权后，自 2003年开始做油品期货套期保值业务。在此 期间，中航油新加坡公司擅自扩大业务范围 ，从事风险极大的石油期权交易。
2003年，中航油新加坡公司确实正确判断了油价的走势， 从中赚了钱。小试牛刀，旗开得胜，中航油总裁陈久霖在 期权投机中尝到了甜头，也可能正是因为初试告捷，才酿 成了2004年投资失败的大祸。
（七）信息与沟通
中航油新加坡公司的信息披露严重违反了诚实、信用原则。中航油新从事石油 期权投机交易历时一年多，一直未向集团公司报告。在海外市场进行石油衍生 品的交易，并且交易总量大大超过现货交易总量，明显违背了国家的规定，而 母公司知悉以上违规活动是在一年以后。可见，中航油新加坡公司和集团公司 之间的信息沟通不顺畅，会计信息失真。
内部控制问题分析
中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。
（一）控制环境——内控制度的威力荡然无存，是 中航油事件的根本原因。
• 股东会、董事会和管理层三者合一，发展成经营者一人 独裁统治，管理人个人影响力在企业内过度膨胀，内控 内部人控制 不力。 • 财务报表谎称盈利，对投资者不真实披露信息、隐瞒真 相、涉嫌欺诈，这些行为严重违反了新加坡公司法和有 关上市公司的法律规定。
法制观念
管理者素质
• 陈久霖赌性重、盲目自大，太过看重投资交易的博弈， 忽视现货交易，不尊重市场规律，不承认并纠正错误
（二）目标制定
管理人员应能适当地设立目标，使选择的目标能支持、连接企业的使命，并与 其风险偏好相一致。中航油新加坡公司先后进行了两次战略转型，在总裁陈久 霖的推动下，中航油新加坡公司从上市伊始涉足石油期货取得初步成功之后， 公司管理层在没有向董事会报告并取得批准的情况下，无视国家法律法规的禁 止，擅自将企业战略目标移位于投机性期货交易。这种目标设立的随意性，以 及对目标风险的藐视，最终使企业被惊涛骇浪所淹没。
三鹿内部控制案例分析
目录
案件回顾
2008年9月，三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘，2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。
控制环境
内部监督
信息交流与沟通
风险评估
控制活动
内部控制五要素
控制环境
三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，治理结构演变成内部控制。
质量效益决定s
04
03
Options
实质而不是形式决定内部控制的效果 All Kinds Contests
品牌经营决定内部控制的竞争优势 English Corner
02
战略思维决定内部控制的高度
01
启示与反思
未来展望
在财政部牵头下，我国的《企业内部控制基本规范》已于2008年6月28日颁布，并于2009年7月1日开始在上市公司范围内实施（鼓励非上市的大中型企业执行），相关的企业内部控制评价指引、应用指引的征求意见也在如火如荼地进行。 内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。对于企业而言，如何从此次事件中汲取教训，更好地结合内部控制规范的贯彻实施来提高企业的风险应对能力和战略目标，是我们应深入思考的问题。
信息交流与沟通
在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为制约三鹿集团发展的一大问题。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主动地向社会披露信息。
巨人集团案例分析之内部控制
4.新“巨人”网络公司在上海注册成立。 2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华 夏银行的1.012亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司， 次年推出《征途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易 所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营 企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。
二 .风险控制与监督机制的缺乏
老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。史玉柱以零负债为荣，没有很好的有效地利 用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同 程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公 司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的 导火索。
2.老“巨人”变革
1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨 人管理体制的变革。一件是西北办事外主任贪 污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件 开发的一位员工，在离职后奖技术私卖给另一 个公司，给公司靠造成很大的损失。 1995年2月10日——巨人集团员工在春节后上 班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员 令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三 大战文档分巨人集团在1993年以前其经营状况是非常乐观的但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步
1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在 的种种隐患，创业激情基本消失了；出现了大锅饭现 象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力 停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经 营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保 健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效 益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调 乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。 针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从 根本上扭转局面，最终全线崩溃。
内部控制案例分析
中信泰富事件根源：内控制度的漏洞,中信泰富对风险没有合理估计,对权力没有有效监督,在信息披露上又严重违规,结果导致内部控制系统漏洞百出.控制环境分析：1法人治理机构不健全,董事会职能虚化.有关外汇合同的签订未经过恰当的审批,而且其潜在的风险也未得到正确的评估.2重大决策缺乏科学性,民主性.3内控失败后补救措施有限.风险评估分析：追求杠杆交易的高利润,忽视风险.中信泰富在签订澳元期权合约之前,对澳元外汇走势没有做科学评估,盲目进行交易.泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险,而是为了谋取暴利.控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈.董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管.于财务董事未遵守公司政策,公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生,说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设,对高管人员的约束的制度和力度欠缺.信息和沟通分析：1内部信息不流畅.2对外部信息不敏感,风险控制策略很有问题,管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足.3不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息.4会计信息未得到充分体现.监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实,透明度不足.教训与启示：内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的.1．从企业自身的角度看1必须建立和完善风险控制机制,健全公司治理结构.2内部控制是公司治理的重要体现,也是向投资者,公众和政府等传达管理层管治,经营理念的重要渠道.3加强信息与沟通在内控中的地位,建立良好的信息沟通与披露的平台.4提高管理者的内部控制意识,将风险控制升华为企业文化5借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”,加强自我监督.2．从政府监管部门的角度看1相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管.2相关职能部门要加强对企业信息披露的监管.3形成问责文化,加大对问题企业的管理层的处理力度.新老巨人内部控制对比根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因,而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素.老“巨人”的衰落：战略与经营目标确定：全面冒进的多元化战略方向失误,没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目.风险控制与监督：缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态.同时子公司的财务管理也不同程度地失控,坐支货款、资金流失严重.集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷.信息与沟通：没弄清消费者的真正需求,仅依靠广告宣传,但产品效果不佳.缺乏沟通的个性和危机处理能力,老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话,老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌.新“巨人”崛起：战略与经营目标确定：新“巨人”业务的发展强调安全,第一个项目做成功后,再考虑做第二个项目,一点点往前推进.风险控制与监督：新“巨人”最在乎的事情,就是公司的现金流和时刻保持财务健康.锻造队伍执行力的第一步,就是从管理好现金流量开始的.倡导“有奖必有罚,奖罚必配套”的企业文化.信息与沟通：专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求,在此基础上打破陈规,自己琢磨规则、创造规则,特别是盯准中小城市及农村市场,是史玉柱坚持的营销理论.启示与反思：1在公司治理和经营管理中,必须秉承“制度先行,内控优先”的理念,依靠内部控制的保驾护航.2量入为出,专注主业.3成功的企业需要有危机意识,随时防备可能的财务风险与经营风险,而始终保持充沛的现金流,是控制财务风险与经营风险的关键.4确立需求导向,充分关注目标消费者,仔细琢磨并认真满足消费者的需求,打破陈规.法兴业银行事件分析1.交易员使用多种手段逃过监管,伪造银行记录,使用伪造账户,涉嫌计算机系统欺诈.2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍.3.监管不严,缺乏相应的财务危机意识.“只要我能盈利,我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼.”4.内部控制体系脆弱,银行和整个安全系统有着无法推卸的责任.启示：从次贷危机到法国兴业银行欺诈案,事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体,如何进行内部控制,如何进行风险管理也依然是一个重要课题,其制度要达到完善水平“还有很长的路要走”.中航油事件分析根源：积弊已久的国企公司治理问题,即内部控制问题.控制环境分析：1股权结构中,集团公司一股独大,股东会、董事会和管理层三者合一,决策和执行合一,最终发展成由经营者一人独裁统治.2法治观念淡薄,没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息.3管理者素质方面,陈久霖有很多弱点,最明显的就是赌性重,其次是盲目自大.4企业文化方面,国企外部监管不力、内部治理结构不健全,尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权.风险评估分析：1集团公司竟没有阻止其违规行为,也不对风险进行评估,由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设.2控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制,既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构,也没有做好日常的内部监管.控制活动分析：1“事实先于规则”,成为中国航油新加坡在期货交易上的客观写照.2中航油的董事会形同虚设.信息与沟通分析：中航油新加坡通过做假账欺骗上级.监督分析：1中航油新加坡董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事,没有审阅过公司年报.2由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养,监事会的监督功能只能是一句空话.而内部审计平时形同虚设,这种监管等于没有.中航油新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量.我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面：1、受计划经济体制的长期影响,国企经营管理的理念并不成熟.2、相关法律法规的不协调、不完善.3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力.4、企业内部治理结构不完善,所有者缺位.5、人员职业道德素质不高.6、监管乏力,国企内部控制制度形同虚设,执行不力.启示和建议：一管理层更应关注企业存在的整体风险,而非一些细节控制二管理者也应该成为内控的对象三国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统四对策1. 政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容2．区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统3. 完善国有企业内部治理环境①采用授权控制方式解决所有者缺位问题②确立董事会在内部控制框架中的核心地位③积极发挥内部审计的监督作用.④要增强企业风险意识,设置风险管理评估机制.。
内部控制案例
内部控制案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展，建立有效的内部控制体系至关重要。
内部控制不仅可以防范风险、保障资产安全，还能提高经营效率和财务报告的可靠性。
下面我们通过一个具体的案例来深入了解内部控制的重要性以及其在企业运营中的实际应用。
某制造企业 A 公司，主要生产电子产品，在过去几年中，公司业务迅速扩张，但与此同时，也面临着一系列管理问题。
在采购环节，A 公司缺乏严格的供应商评估和管理机制。
采购部门在选择供应商时，往往只考虑价格因素，而忽视了供应商的信誉、产品质量和交货能力。
这导致了一些供应商提供的原材料质量不稳定，交货延误，严重影响了生产进度和产品质量。
在生产环节，生产计划的制定不够科学合理。
生产部门没有充分考虑市场需求和库存情况，导致部分产品积压，占用了大量资金，而另一些产品则供不应求，无法满足客户需求。
同时，生产过程中的质量控制也存在漏洞，次品率居高不下，增加了生产成本。
在销售环节，销售人员为了追求业绩，经常给予客户过度的信用额度和过长的信用期限。
这导致了应收账款回收困难，坏账风险增加。
此外，销售部门与财务部门之间的沟通不畅，销售数据的统计和分析不准确，影响了公司的决策制定。
为了解决这些问题，A 公司决定加强内部控制建设。
首先，在采购环节，建立了严格的供应商评估和选择制度。
成立了专门的供应商评估小组，从供应商的信誉、产品质量、交货能力、价格等多个方面进行综合评估。
同时，与优质供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应和质量可靠。
其次，在生产环节，引入了先进的生产计划管理系统。
通过对市场需求的预测和库存情况的实时监控，制定科学合理的生产计划。
加强了生产过程中的质量控制，建立了完善的质量检验制度，对每一道工序进行严格检验，确保产品质量符合标准。
在销售环节，制定了合理的信用政策。
根据客户的信用状况和历史交易记录，给予适当的信用额度和信用期限。
加强了销售人员与财务部门之间的沟通协作，建立了销售数据共享平台，确保销售数据的准确及时传递和分析。
内控案例
案例分析题2011年3月15日，据中央曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。
此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒猪顺利卖到双汇集团旗下公司。
该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入场前都会经过官方检验，央视所曝光的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。
与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监督，并立即排除督察组赶赴河南独到查处工作。
农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。
受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。
17日晚间，双汇集团在此发表声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。
据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。
对于双汇发展的投资者来说，不行只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。
瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。
作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。
及三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。
要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。
（1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。
（2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。
（3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。
（4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。
2004年12月初，全球的财经媒体都在错愕中将注意力聚焦在一起爆炸性的事件：一家被誉为新加坡最具透明度的上市公司，却因从事投机行为造成5.54亿美元的巨额亏损；一个在层层光环笼罩之下的海外国企“经营奇才”，却沦为千夫所指的罪魁祸首。
三鹿集团内部控制案例分析
三鹿集团内部控制案例分析三鹿集团内部控制案例分析引言：企业的内部控制是确保企业运作顺畅、高效的重要因素之一。
然而，在现实生活中，我们经常会听到一些企业内部控制失灵的案例。
本文将以三鹿集团内部控制失灵事例为案例，对其进行深入分析，以加深我们对企业内部控制的认识和理解。
一、案例背景介绍三鹿集团是一家创立于1985年的中国奶粉生产企业，其产品在中国乃至全球市场上享有很高的知名度和销量。
然而，在2008年，三鹿集团爆发了一起严重的奶粉质量安全事件，给无数婴幼儿的健康带来了巨大威胁，也令整个企业声誉大打折扣。
二、内部控制失灵原因分析1. 隐瞒真相在奶粉质量安全问题被曝光之前，三鹿集团高层有关部门曾多次接到举报，但内部人员却选择隐瞒真相，掩盖事件，不作公开处理。
这种缺乏透明度和诚信的行为直接导致了事态的进一步扩大。
2. 责任落实不到位在质量安全问题选择时，企业内部没有建立严格的责任体系，相应的责任人未能及时采取措施，造成了问题无法及时得到解决。
这种责任落实不到位的情况使得企业内部控制失去了一致性和有效性。
3. 内外部监管失灵奶粉质量安全事件广泛影响了公众，但监管机构在对该企业进行监管时出现了失职现象。
监管机构缺乏有效的监管手段和强制措施，未能及时发现和制止三鹿集团的违法行为。
三、内部控制改进方案1. 加强透明度和诚信企业应建立健全的信息披露制度，及时公开重要信息，增强企业和公众之间的信任。
通过提高透明度和建立良好的诚信体系，可以减少内部人员隐瞒真相的现象。
2. 建立严格的责任体系企业应建立明确的责任体系，明确各级管理人员的职责和权限，使责任人能够迅速采取行动和应对突发事件。
通过建立严格的责任体系，可以提高内部控制的一致性和有效性。
3. 健全监管机制政府监管机构应加强对企业的监管力度，建立完善的监管制度和有效的监管手段。
同时，公众也应加强自我监督，激发对企业行为的关注和监督意识。
四、结论企业的内部控制是企业可持续发展的重要保证。
企业内部控制 信息与沟通
沟通方式多样化
沟通渠道多变化
摩托罗拉公司 在沟通上的优势
沟通速度快
对等沟通
沟通在 摩托罗拉 公司管理 中的重要性
强平化等领的导对层话与机员会工、员
形理扼者成杀间企在的业摇距的篮离巨里，大了使凝”员聚工力充分
发挥能动性，使企业发展获 得强大的原动力
沟通对摩托罗拉公司绩效的影响
▪ 沟通是员工激励的重要源泉
“知遇之恩”“涌泉相报” “士为知己者死”
▪ 沟通使管理者通过换位思考，站在员工角度 考虑问题， 从而提高管理水平
“对等沟通 ” “ 本位观念” “ 扭曲理解”
▪ “如果必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种 思想，那可能就是沟通。因为它是我们成 功的真正关键之一。”
▪ 沟通就是为了达成共识，沃尔玛决心要做 的，就是通过信息共享、责任分担实现良 好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿 维尔市，公司的行政管理人员每周花费大 部分时间飞往各地的商店，通报公司所有 业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公 司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里， 都定时公布该店的利润、进货、销售和减 价的情况，并且不只是向经理及其助理们 公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员 公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股 东大会，每次大会公司都尽可能让更多的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ商店经理和员工参加，让他们看到公司全 貌，做到心中有数。萨姆.沃尔顿在每次股 东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会 议的员工约2500人到自己的家里举办野餐 会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一 起畅所欲言，讨论公司的 现在和未来。
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内部沟通
外部沟通
一个企业的沟通效果决定了企业管理效率，在企业的经营管理过程 中，如果能做好组织对促进企业绩效目标的实现起到事半功倍的效果。 畅通而有效的组织沟通，有利于信息在组织内部的充分流动和共享，有利 于提高组织工作效率，有利于增强民主管理，促进企业决策的科学性与合 理性。
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沟通
沟通管理
沟通目的
1．促进企业目标实现
内部沟通
外部沟通
2．促进组织企业文化的建设
3．促进员工关系 4．增强员工的参与度，归属感和荣誉感，和责任心
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沟通
沟通管理
内部沟通
外部沟通
企业内部如何顺畅沟通
首先让管理者意识到沟通的重要性 公司内建立良性的沟通机制 从“头”开始抓沟通 以良好的心态与员工沟通
小 结
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沟通
沟通管理
内部沟通
外部沟通
沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传
达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为 “沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。
沟通管理是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。 通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足 客户，从而为企业和社会创造价值和财富。沟通管理是企业管理的核 心内容和实质。
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外部沟通
沟通
沟通管理 内部沟通
外部沟通
外部沟通的对象： 投资者与债权人 客户
供应商
中介机构 监管机构
上下游企业
新闻媒体
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沟通
沟通管理 内部沟通 财务报告是管理层与外部投资者沟通的重要媒介。在天威集团的财务报告 中已经连续出现经营性亏损，作为管理者不及时进行风险分析保证公司资产的
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沟通
沟通管理
内部沟通
外部沟通
作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了 解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放 弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越 关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成 势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。 在沃尔玛公司，萨姆· 沃尔顿已经意识到企业内部沟通的重要性，他认为让 员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其 本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃而玛也正是借用 共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使 员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到 了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
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案例导入
失败案例 成功案例
在企业发展的过程中，无论成功或是失败 都与沟通有着密不可分的联系，企业没有沟通 就不能实现控制。沟通是企业组织生命体中的 生命线，就像一个组织生命里的血管一样，贯 穿全身每一个部位，每一个环节，刺进身体循 环，提供各种各样的养分。
Байду номын сангаас
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沟通
沟通管理 内部沟通
外部沟通是企业与外部环境之间建立联
系的桥梁。企业是一个开放的系统，必然要 和顾客、供应商、股东、政府、社会团体等 发生联系，这些都要求企业必须与外部环境 惊醒有效的沟通，通过沟通来实现与外部环 境的良性互动。在环境日趋复杂、瞬息万变 的情况下，与外界保持良好的沟通状况，及 时捕捉商机，避免危机，是关系到企业兴衰 的重要工作。
当然天威集团案例中，天威集团作为信息发 送者传递的信息与接受者反馈的信息没有重合， 在沟通的过程中，存在许多不同的主管和客观 因素对需要沟通的信息产生影响，使其本身受 到一定的损耗和变故，导致沟通的失败。 沃尔玛公司内部信息传递过程相对顺畅且与 反馈的信息相符合，所以是成功的沟通。
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组员：
杨 旭（搜查资料） 庞春玲（制作ppt ） 方 萍（ppt演讲 ） 恽健敏（撰写报告）
内部控制--信息与沟通
演讲思路
案例导入 企业沟通 企业沟通的提升设想 结束语
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案例导入
失败案例
成功案例 小 结
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案例导入
失败案例
成功案例 小 结
保定天威集团有限公司隶属于中国兵器装备集团公司，前身为保定变
压器厂，始建于1958年，1995 年6月成为国务院建立现代企业制度百户试点
企业中首家按照《公司法》改制并规范运营的企业集团，2007年9月成为中国 兵器装备集团公司成员企业。集团公司拥有15个控股（全资）子公司，员工
外部沟通
正常运转以至于出现资不抵债的现象，导致内部控制不足以支持财务报告，从
而增加了投资者对公司业绩的怀疑。如果天威集团根据财务报告听取投资者和 债权人的意见或要求，妥善处理企业与投资者与债权人的关系，则公司的结局
也不止于此。
天威集团毕竟是央企全资子公司，还有建行这样的大型商业银行作为主承 销商，发生实质违约还是有点意外。按理说作为母公司以及承销商在天威集团 出现状况是该挺身而出，但是却没有。由此可见天威集团在与母公司以及主承 销商之间的沟通存在很大的问题。
上万人，是国家重大装备制造业骨干企业，河北省大型支柱性企业团。
近年来，天威集团赌下血本进入风电装备以及光伏领域，但目前为止结
果并不理想。天威集团公布的2014年财务数据显示，合并报表累计亏损
101.40亿元。亏损的主要原因一是天威集团新能源行业市场萎缩，产能过剩、 产品价格走低等情况仍未明显好转，收入成本倒挂现象严重，年度经营性亏
断蚕食困境。
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案例导入
失败案例
成功案例
小 结
共享信息 分担义务
义务感 参与感
在一定程度上，沟通已成为员工潜认识的重要局部，是员工鼓励的重要源泉。沃尔 玛注重每一次沟通所产生的鼓励作用，他们发现对员工的最大辅佐就是心存感谢。士为 知己者死，公司的“理解、认同”的知遇之恩也换来员工的涌泉报答。
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沟通
沟通管理
内部沟通
外部沟通
如图所示，可以看出一个完整的沟通过程包 括主体、渠道、媒介以及传递和反馈过程。沟 通者将想到传达的信息先进行编码然后借助合 适的渠道将依附于一定载体的信息传递出去， 到达之后，接受者将信息解码，生成自身理解 的信息，然后再通过渠道反馈费信息发送者， 在传递和反馈过程中存在的各种干扰即图中的 障碍。
沟通
沟通管理
内部沟通
外部沟通
沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的 主要方式和工具。而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、 观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。
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沟通
沟通管理
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沟通
沟通管理 内部沟通
外部沟通
与股东沟通方式：
书信 年度报告
股东大会 邮寄新产品
宴会 个人拜访 电话
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沟通
沟通管理 内部沟通
内部沟通与外部沟通的联系
外部沟通与内部沟通的对象、渠道以及内容均有所区别，但是二者并不是 相互分割的。外部沟通以内部沟通为基础，同时良好的外部沟通又可以促使内部
损11.3亿。
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案例导入
失败案例
成功案例
小 结
美国沃尔玛公司总裁萨姆· 沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管 理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关 键之一。” 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人 员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所 有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都 定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及 【市场分析】：在大陆市场，华硕主板无论是在品牌关注度、消费提及率，还是在 其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励 品牌美誉度上，仍然上遥遥领先于技嘉和微星；另一方面，随着以华硕为代表的一 他们争取更好的成绩。 线阵营在中低端产品上的全线渗透，二三线品牌商和通路商的市场份额将面临被不
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企业沟通的提升设想
完善企业组织结构，建立畅通的沟通渠道
加强文化建设，提高全体人员的沟通意识
完善信息平台，推进信息化建设，降低信息获取成本
优化沟通环境，加强沟通培训，提高沟通技能