品牌竞争力量化分析模型
管理工具Q之企业竞争力九力分析模型
什麼是企業競爭力九力分析模型？九力分析模型是一個在企業競爭力“資源觀”的觀照下對企業內部的靜態屬性與其外部的動態屬性作系統分析的工具，藉助它可對企業目前所具有的競爭力得出全面的認識。
具體而言，屬於企業外部屬性的競爭力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研發力”（Power Of Researching），“營銷力”（Powor Of Marketing）、“製造力”（Power Of Producing）和“產品力”（Power Of Product）。
所謂“品牌力”，是對企業所擁有的各個品牌在市場上的穩定性、在同行業中的地位，所受到的支持度、受保護的程度及其發展趨勢的綜合評價；所謂“研發力”，即企業在研究與開發新產品的時間、資金，技術、人員等方面所擁有的相對優勢；所謂“營銷力”，指企業營銷的體系、範圍、人員、潛力等方面的綜合實力；所謂“製造力”，是企業製造產品的技術、設備、廠房、人員等方面的整體力量：企業的“產品力”，則是其產品在質量、外觀、價格等方面為消費者所贊譽的程度。
此五大外在競爭力，所對應的是企業競爭力的外部屬性，是企業參與市場競爭的，動態的外在力量，相對於企業的內部屬性，這些競爭力的可變性更強。
企業能夠在相對較短的時間內予以控制。
屬於企業內部屬性的競爭力包括“資源力”（Power Of Sources）、“決策力”（Power Of Decision-Making），“執行力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。
所謂“資源力”，即企業所擁有的自然資源、資金資源、政府資源。
人力資源的多寡與程度；所謂“決策力”，是企業的領導人、中高層管理者在日常企業管理中作出重大決策時的速度與效度；所謂“執行力”，指企業管理機構信息傳達的通暢程度與決策執行的有效程度；所謂“整合力”，是企業在建立其整體形象、整合其各種資源方面的能力。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
企业品牌竞争力评价理论模型与指标体系
企业品牌竞争力评价理论模型与指标体系借鉴国内外学者对企业品牌竞争力评价指标体系的现有研究成果，根据全面性、系统性、本土性以及可测量性的原则，课题组设计企业品牌竞争力指数理论逻辑模型如图2.1所示：图2.1 “四位一体”企业品牌竞争力指数理论模型通过对国内外关于品牌价值和品牌竞争力评价的综合研究，可以总结出品牌竞争力评价均是从财务指标、市场指标和消费者指标三个方面评价，如Interbrand着重财务指标测评品牌价值，Aaker从消费者支持层面构建十个品牌竞争力评价指标，Landor机构基于市场表现构建品牌竞争力评价指标体系。
评价模型各具优劣，均以简单可操作性为原则，目前国内各种品牌价值和竞争力评价机构和排行榜充斥大众眼帘，其系统性和全面性以及评价结果的权威性广受质疑，这也正是本课题研究的价值所在。
综合以上关于品牌竞争力评价模型的对比，对于品牌竞争力的评价主要从品牌财务表现、市场表现和消费者支持的视角展开，或者是其中一个或两个方面，或者是其中两个组合的形式。
本研究力图构建一套全面系统的评价体系，吸收现有研究成果，课题组认为竞争力的必要条件之一是必须具有可持续性，因此在以上学术界、权威机构公认的三个指标基础上提出品牌发展潜力评价指标，这样保证了评价指标体系的系统性（企业内部如发展潜力、财务表现和市场表现指标，企业外部如消费者支持）、动态性（现状情况如市场表现、财务表现和消费者支持指标，未来状况如发展潜力指标）、科学性（定性指标如发展潜力和消费者支持指标，定量指标如市场表现、财务表现）。
经过两次论证会的专家修正，根据以上理论逻辑模型，课题组最终提出包含4个一级指标、18个二级指标、72个三级指标的指标体系，如表2-1所示：说明：1、从理论完整性、评价全面性的高度，课题组最终提出包含4个一级指标、18个二级指标、72个三级指标的指标体系。
在后期的调研实施过程中，课题组会对评价体系做出增加（或减少）指标的操作，把指标分为基础指标和辅助指标，以应对在实施过程中面临的资料收集的问题。
品牌竞争力分析
品牌竞争力分析品牌竞争力是企业在市场竞争中脱颖而出的核心要素，它能够为企业带来市场份额的增加、顾客忠诚度的提升以及长期盈利能力的稳定。
在如今激烈竞争的商业环境中，品牌竞争力的分析与提升显得尤为重要。
本文将通过对品牌竞争力的维度、评估方法以及提升策略进行探讨。
第一部分：品牌竞争力的维度品牌竞争力的维度多种多样，包括但不限于以下几个方面：1. 品牌知名度：品牌知名度是消费者对一个品牌的认知程度，包括品牌的知名度和品牌的形象。
品牌知名度高的企业可以更容易地引起顾客的兴趣并获得购买的机会。
2. 品牌信誉：品牌信誉是消费者对品牌的信任和认可程度，包括品牌的产品质量、售后服务以及企业的社会责任。
品牌信誉高的企业往往能够在同类产品中脱颖而出。
3. 品牌认同：品牌认同是消费者对品牌价值和文化的认同程度，包括品牌的核心价值观、品牌的历史传承以及品牌的广告传播。
消费者对品牌的认同程度愈高，其对品牌的忠诚度也会随之提升。
4. 品牌差异化：品牌差异化是指企业通过独特的产品特性、市场定位或者创新的营销手段与竞争对手进行区隔。
成功实施品牌差异化战略的企业往往能够在激烈竞争中占据市场优势。
5. 品牌体验：品牌体验是指消费者通过使用企业的产品或服务而形成的感知和认知。
提供良好的品牌体验能够增强消费者对品牌的好感度并激发再次购买的欲望。
第二部分：品牌竞争力的评估方法在评估品牌竞争力时，需要综合考虑多个指标，并采用科学有效的方法进行量化分析。
以下是几种常见的评估方法：1. 市场调研：通过市场调研可以获得消费者对品牌的认知程度、购买习惯以及满意度等信息，从而判断品牌在市场中的地位和竞争力。
2. 品牌指数：品牌指数是一种通过综合评估品牌知名度、认同度、忠诚度等指标得出的具体数值。
通过品牌指数可以客观地量化和比较不同品牌的竞争力。
3. 品牌评估模型：品牌评估模型是一种综合考虑品牌资产、品牌财务价值、市场表现等因素的方法。
其中，品牌资产包括品牌知名度、品牌忠诚度等，品牌财务价值包括品牌溢价、品牌市场份额等。
《竞争力》分析报告范本
《竞争力》分析报告范本竞争力分析报告范本一、引言竞争力在现代商业环境中至关重要。
本报告旨在分析与评估某公司的竞争力，并提供相关建议。
通过深入分析其内部和外部因素，我们可以为公司制定战略并提高其市场地位。
二、公司概况1. 公司背景介绍公司的名称、成立年份、主要业务等基本背景信息。
2. 使命和愿景阐述公司的使命和愿景，强调其长期目标和价值观。
三、分析方法1. SWOT分析使用SWOT分析方法，评估公司的优势、劣势、机会和威胁。
这将为我们提供一个全面的竞争力评估框架。
2. 竞争对手分析通过对竞争对手的详细分析，包括市场占有率、产品特点、定价策略等，来了解公司在市场中的位置。
3. 市场趋势分析通过市场调研和数据分析，评估当前市场趋势和预测未来发展方向。
这将有助于公司抓住机遇并规划未来战略。
四、竞争力评估1. 利益相关者分析通过对各种利益相关者（如客户、员工、股东等）的分析，评估公司在各个方面的影响力和形象。
2. 品牌价值评估通过评估公司品牌的知名度、声誉和忠诚度，量化公司品牌在市场中的竞争力。
3. 资源分析评估公司在人力资源、财务、技术等方面的实力和优势，以确定其在市场中的竞争能力。
4. 创新能力评估评估公司在产品、服务、技术等方面的创新能力，以及其对市场变化的应对能力。
五、竞争力提升策略基于以上分析结果，提出以下竞争力提升策略：1. 产品创新通过不断推出新产品或改进现有产品，提高产品的竞争力和附加值。
2. 客户关系管理加强与客户的联系和合作，提供卓越的售后服务，并根据客户需求进行个性化定制。
3. 市场拓展开拓新的市场领域，寻找新的商机，并适时调整市场策略以适应变化的市场需求。
4. 人才培养培养和吸引高素质的员工，给予他们良好的培训和发展机会，以提高公司的人力资源竞争力。
5. 品牌建设加大品牌宣传和推广力度，树立良好的企业形象，并通过品牌认知度的提升来提高市场份额。
六、总结通过对公司竞争力的全面分析和评估，我们得出了一系列的竞争力提升策略。
品牌研究分析模型
品牌研究分析模型15大品牌研究分析模型（一）---达闻通用市场研究公司姚志军目录15个品牌研究模型，全方位的品牌解决方案-达闻通用为您提供最先进的技术和最丰富的研究方法0.前言：品牌研究解决的是两个核心问题，我们现在哪里？我们要到哪里1. GRAVEYARD模型：简单快捷有效解释品牌的市场位置的定量分析方法2. 品牌发展指数模型：从消费者的认知及购买行为的角度来量化品牌的发展状况，最直接能反映品牌市场现状的研究工具。
3. Dm-BrandGold SM品牌形象金字塔模型：全面剖析品牌、有效洞察品牌核心价值的超强大科学分析工具。
4. Dm- Matrix SM品牌发展矩阵：禾U用品牌形象金字塔模型，洞察一个品牌从起始到发展到强势到衰退的各个阶段。
5. 产品优劣势研究模型：了解消费者的产品需求及品牌产品对这些需求的满足程度6. 经典品牌形象定位研究模型：图化显示品牌与各竞争品牌的形象定位关系的一种经典定量分析方法。
7. Dm-BPP SM品牌个性形象定位模型：专注于品牌个性形象，可以用于定性或定量的定位分析方法。
8. Dm-PhotoStore SM品牌联想图册+行为分析：结构化图化投射挖掘消费者的品牌知识，并通过于购买行为进行洞察性关联的高超研究方法，解释品牌核心价值以及行业价值形象，寻找品牌建设的方法。
9. Dm-PopGold SM金字塔气泡联想法+行为分析：了解消费者品牌的全方位品牌知识及其来源，发现关键驱动品牌元素10. Dm-SayWhat SM品牌诉求策略研究模型：帮助确定在品牌发展现阶段，广告诉求上应该是采取以理性诉求为主还是感性诉求为主的策略。
11. 品牌研究+U&A :以细分群体为基础的品牌研究12. 品牌研究+九型人格：另一种强大的细分方法13. 品牌组合研究：帮助良好规划子品牌系列组合14. Dm-Ntest SM品牌名称测试模型：采用结构方程方法全面解构品牌名称效果，帮助确定品牌名称15. Dm-Star SM明星代言人测试模型：从初步筛选到最后确定明星代言人15个品牌研究模型分别解决的是品牌规划里的不同问题，每个模型都分别采用了不同的或综合的统计分析方法或定性研究技术。
品牌竞争力及其分析模型
品牌竞争力及其分析模型摘要：市场竞争越来越体现为品牌竞争力,品牌竞争力是企业通过实施品牌战略,整合自身可控资源,使产品或服务比竞争对手更好更快地满足市场需求,从而提高企业获得超值利润的能力。
只有分析品牌竞争力内在因素和外在市场表现因素,才能建立起品牌竞争力分析模型。
�一、问题的提出在感性消费和个性消费的市场环境下,企业竞争优势主要体现为品牌竞争的优势。
企业竞争实践告诉我们,品牌竞争力在一定意义上决定了企业的生存和发展。
优势品牌不仅能获取高附加价值,还可以使企业获得相对市场垄断地位。
在产品同质化越来越严重的时代,企业通过提升品牌市场地位和品牌市场价值,使企业产品或服务在同质化市场中得到顾客的认知、认同和接受,继而在顾客心目中建立起“美好”的品牌形象,从而为企业的经营和激烈竞争创造原动力。
因此,企业只有重视与塑造品牌竞争力,才能适应企业发展的需要。
�一个国家的综合国力竞争主要体现为企业竞争能力,我国企业的国际竞争力总体排名并不靠前,企业的现代品牌管理意识和管理方法还不能与世界著名公司相提并论,各行各业缺乏真正的国际品牌。
但是,许多企业还没有深刻认识到品牌竞争力的内涵和重要性,还存在着诸如将品牌内涵简单化、品牌塑造表面化、品牌竞争单一化的问题。
在经济全球体化趋势下,企业之间的竞争已经超越了国家间的地域界限,国外著名品牌不会因为对手弱小而心慈手软。
为此,国内企业必须把握品牌竞争的真正内涵,了解构成品牌竞争力要素体系,并在实践中去造就自身的品牌竞争能力体系。
�二、品牌与品牌竞争力�品牌是品牌竞争力的主体,品牌竞争力是品牌管理的范畴。
要全面理解品牌竞争力,必须从分析品牌、竞争力内涵入手。
�(一)品牌的本质内涵�从品牌的历史来看,最早的品牌系商标发展以来,开始是作为向发明者的专利提供法律保护的工具,随着经济的发展,品牌超出了原有法律保护的范畴,代表销售者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。
菲利浦?科特勒认为,品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务,并使之与竞争对手的产品或服务区别开来。
品牌竞争力量化分析模型
问卷的对象：随机的抽取成功购买本品牌和考虑过本品牌，但是最终选择竞争品 牌的客户 问卷的基本结构：
1、 客户初步考虑的品牌有哪些？（列出主要竞争对手品牌） 2、 客户最终选择了什么品牌？（列出主要竞争对手品牌） 3、 选择本品牌的因素和不选择本品牌的因素（依据品牌特性设定）
竞争品牌间客户转移矩阵模型
模型假设： 1、 调研获取的数据都真实地反映了受访对象的真实想法
2、 消费者在选择品牌时考虑的主要因素都在问卷中有体现
3、 消费者对各种品牌的产品信息十分了解（非盲目消费）
模型转移矩阵的计算：
假设这里考虑的竞争品牌有：品牌 A、品牌 B、品牌 C 三个竞争品牌，
调研数据的基本统计表：
竞争品牌 考虑该品牌的客户数量
就引进了相对竞争力指数 RCPI ：
RCPI ij = Rij R ji （ i = 1,2,3 ， j = 1,2,3 ）
Rij : 考虑品牌 i 的客户最终选择了品牌 j 的比例，这个比例越大，表明品牌 j 相对于品牌 i 对客户的吸引力更强 R ji ：考虑品牌 j 的客户最终选择了品牌 i 的比例，这个比例越小，表明品牌 j 相对于品牌 i 对客户的吸引力更强 最后 RCPI ij 则表示相对于品牌 i，品牌 j 的竞争力，该指数越大，表示 j 相对于
与竞争对手的实力差距。
需要进一步探讨的问题和研究方向
可以进一步讨论的问题：
结合受访对象的背景资料，进一步细化，如，面对不同行业和年龄 层次，各品牌的竞争力有什么变化，由此可以确定出各品牌的市场 细分和客户定位
采用多大的样本量，抽样时有什么要求，才能保证得到的竞争力矩 阵的分析结果相对稳定，即模型的稳健性需要进一步的验证
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该模型适用于品牌信息透明、公开的产品行业，并且竞争对手数量不是很多的行 业，如电子产品、家用电器、汽车行业、电信行业等。 下面以某些汽车品牌为例，来解释转移矩阵在竞争对手分析和战败客户分析中的 应用。 首先汽车消费作为一项大宗消费，消费者往往会根据自己的预算，考虑同等价格 水平的不同品牌，并且在最终选择购买之前从各个方面收集各种品牌的产品信 息，包括产品品牌、口碑、性能、配置、动力系统等，根据这些信息，客户将选 择购买其中的一个品牌或者其他的非主流品牌，从而可以看出各品牌的市场竞争 力和相对的竞争力。 设计问卷，根据收集的潜在客户和车主展开调研，获取相关的数据 根据前面提供的统计方法，获得转移矩阵（如下图所示）
品牌6
11.7% 18.3% 12.1%
17.4% 16.7% 31.1%
根据绝对竞争力指数排序的结果
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
品牌3
37.5%
品牌2
32.5%
品牌6
31.1%
品牌4
20.2%
品牌5
16.7%
品牌1
14.5%
相对于品牌 1， 按照相对竞争力指数排序：
根据相对于品牌1的相对竞争力排序结果
针对绝对竞争力指数 对于绝对竞争力强的品牌，需要进一步推出新的、更能满足消费者 需求的品牌品质和性能，同时继续加强品牌口碑、知名度的宣传。 对于绝对竞争力较弱的品牌，需要在品牌口碑、宣传力度上进一步 努力，拉近与强势竞争对手之间的距离
针对相对竞争力指数 在相对自己竞争力差的品牌出现的媒体上同样加大自身的曝光度， 尽可能让自身品牌参与到与这些品牌的竞争中去，以获取市场份额 而面对相对自己竞争力强势的品牌，则根据自身相对的不足之处， 加以改进，并加强宣传和引导，改变消费者对自己的看法，来拉近
调研问卷的设计
问卷的对象：随机的抽取成功购买本品牌和考虑过本品牌，但是最终选择竞争品 牌的客户 问卷的基本结构：
1、 客户初步考虑的品牌有哪些？（列出主要竞争对手品牌） 2、 客户最终选择了什么品牌？（列出主要竞争对手品牌） 3、 选择本品牌的因素和不选择本品牌的因素（依据品牌特性设定）
竞争品牌间客户转移矩阵模型
意义：初期考虑了第 i 个品牌，并最终购买了该品牌的客户比例。 这个比例越大，表明该品牌在竞争品牌中的竞争力越强。特别是在各品牌产品性 能和质量等信息比较公开、透明的情况下，这个指数能够直接反映各品牌的竞争 力和对消费者的吸引力。
2、相对竞争力指数（Relatively Competitive Power Index, ACPI ） 同时，要考虑到品牌较多时，客户可能没有足够时间和精力了解每个品牌的产品 信息，因此，客户的最终选择不一定是对所有产品的了解之后作出的，这样，就 可能有一个相对的竞争力指数的概念：比如，客户同时考虑了品牌 A 和品牌 B， 最终选择了品牌 B，这种选择是基于对品牌 A 和品牌 B 的竞争力的比较的结果的， 即相对与品牌 A 而言，品牌 B 的竞争力较强，那么如何度量这个竞争力呢？这里
品牌 i 的竞争力越大，显然 Rii = 1。 两个指标的区别：
当不关注某一个单个的品牌的时候，使用 ACPI 能够比较综合的度量各 个品牌的竞争力的大小；
当关注某个品牌的时候，使用其他品牌相对于该品牌的 RCPI ，可以了 解该品牌与其他品牌之间的竞争力大小。
在仅仅使用 ACPI 时，往往需要考虑 RCPI 作为补充，来说明各品牌之间 的相对竞争力的大小。
问题背景
随着市场经济的发展，任何产品和品牌想要在市场上生存和成长，都必须面对激 烈的市场竞争，如果能确定各品牌自身在市场竞争中的位置，了解竞争对手的实 力，将对战胜对手提供非常有价值的情报信息。
然而，现实中竞争对手的情报信息获取成本很高，同时往往会比较零碎，获 取竞争对手信息的一个重要渠道就是从潜在客户中去收集相关信息：即从同时考 虑自己和竞争品牌的潜在客户那里获取相关数据，从客户的最终选择和取舍的理 由中发现自己和竞争对手的竞争力以及差距，即常说的战败分析。 这里提出的模型就是建立在这种调研方式获取的数据的基础上，能够回答自己与 竞争对手的竞争力大小比较和差距在那里的关键问题。
竞争品牌间客户转移矩阵模型
Tuna Yu（安瑞索思 CRM 咨询部）
摘要
竞争对手分析是市场研究中一个重要的主题，目前很流行的分析模型有 SWOT 分 析、五力分析模型等，但这些都是定性分析模型，很少有以客观的数据为基础， 量化指标为依据的量化分析模型，这里就提供了一个简单的分析模型，以量化的 方法确定竞争品牌的竞争力大小。
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
品牌3
123.0%
品牌1
100%
品牌6
90.0%
品牌2
73.4%
品牌4
33.6%
品牌5
32.1%
140%
对排序结果的解释： 从绝对竞争力指数来看，品牌 1 的竞争力是最弱的，这很可能与品牌的知名度、 口碑等因素有关，但是，其相对竞争力却能排在第二位，这是怎么解释呢？前面 提到过，竞争力的强弱是相对的，品牌 2 可能是一个比较成熟的品牌，单独考虑 一个品牌时，它的号召力和吸引力大于品牌 1，但如果消费者在选择时同时对品 牌 1 的性能、品质有了详尽的了解，部分消费者可能会更倾向于选择品牌 1，其 前提就是这些消费者对品牌 1 有着比较深刻的认识，认为品牌 1 更能满足自己的 消费心态。 排序结果的应对策略：
就引进了相对竞争力指数 RCPI ：
RCPI ij = Rij R ji （ i = 1,2,3 ， j = 1,2,3 ）
Rij : 考虑品牌 i 的客户最终选择了品牌 j 的比例，这个比例越大，表明品牌 j 相对于品牌 i 对客户的吸引力更强 R ji ：考虑品牌 j 的客户最终选择了品牌 i 的比例，这个比例越小，表明品牌 j 相对于品牌 i 对客户的吸引力更强 最后 RCPI ij 则表示相对于品牌 i，品牌 j 的竞争力，该指数越大，表示 j 相对于
R12
R13
品牌 B
R21
R 22
R 23
品牌 C
R31
R32
R33
两个重要的指标的定义：来自1、绝对竞争力指数（Absolutely Competitive Power Index, ACPI ）
我们称上述转移矩阵的对角线元素为对应品牌的绝对竞争力指数（ACPI）：
ACPIi = Rii （ i = 1,2,3 ）
品牌1 品牌2
品牌1
14.8% 12.8%
品牌2
9.4% 32.5%
品牌3
16.6% 12.7%
品牌4
4.3% 4.8%
品牌5
1.8% 3.2%
品牌3
13.5%
8.0%
37.5%
4.5%
0.8%
品牌4 品牌5 品牌6
12.8% 5.6% 13.0%
11.0% 7.4% 10.4%
13.8% 11.1% 12.7%
模型假设： 1、 调研获取的数据都真实地反映了受访对象的真实想法
2、 消费者在选择品牌时考虑的主要因素都在问卷中有体现
3、 消费者对各种品牌的产品信息十分了解（非盲目消费）
模型转移矩阵的计算：
假设这里考虑的竞争品牌有：品牌 A、品牌 B、品牌 C 三个竞争品牌，
调研数据的基本统计表：
竞争品牌 考虑该品牌的客户数量
品牌 A
N1
品牌 B
N2
品牌 C
N3
如果定义：
实际购买品牌数量
品牌 A
品牌 B
品牌 C
n11
n12
n13
n 21
n 22
n 23
n 31
n 32
n 33
Rij = nij Ni （ i = 1,2,3 ， j = 1,2,3 ）
则得到转移矩阵：
竞争品牌
实际购买品牌
品牌 A
品牌 B
品牌 C
品牌 A
R11
可以考虑的研究方向：
如果进一步发掘转移矩阵中蕴含的有价值的信息，如市场份额的预 测、品牌特制的雷同性和差异性分析等。这样可以为品牌的经营管 理提供更多有价值的信息。
如何把竞争力指数与影响品牌的各种因素关联起来，以确定影响品 牌竞争力的关键因素等。
后语
这里初步的尝试了利用量化分析的方法来解决品牌竞争力分析中的一些问 题，希望是能够抛砖引玉，让更多的人关注这里提出的转移矩阵，进一步的发掘 其中蕴含的信息，以帮助品牌经营者，更好的经营管理自己的品牌，在激烈的市 场竞争中取得辉煌的成就。
与竞争对手的实力差距。
需要进一步探讨的问题和研究方向
可以进一步讨论的问题：
结合受访对象的背景资料，进一步细化，如，面对不同行业和年龄 层次，各品牌的竞争力有什么变化，由此可以确定出各品牌的市场 细分和客户定位
采用多大的样本量，抽样时有什么要求，才能保证得到的竞争力矩 阵的分析结果相对稳定，即模型的稳健性需要进一步的验证
20.2% 7.4% 3.6%
1.8% 16.7% 4.1%
图例说明：
重点考虑车型
最终购买车型
根据该矩阵，我们可以得到以下信息： 按前面的计算公式计算： 品牌 1： ACPI1 = 14.8% ； RCPI11 =14.8% ÷14.8% = 100% 品牌 2： ACPI 2 = 32.5% ； RCPI12 =9.4% ÷12.8% = 73.4% 品牌 3： ACPI3 = 37.5% ； RCPI13 =16.6% ÷13.5% = 123.0% 品牌 4： ACPI 4 = 20.2% ； RCPI14 =4.3% ÷12.8% = 33.6% 品牌 5： ACPI5 = 16.7% ； RCPI15 =1.8% ÷5.6% = 32.1% 品牌 6： ACPI6 = 31.1% ； RCPI16 =11.7% ÷13.0% = 90.0% 由此可以对上述六个品牌的绝对竞争力指数进行排序：