竞争者战略分析课件
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企业战略管理竞争对手分析ppt课件
潜在的新进入 者
供应商
同行业现有 竞争力量
购买者
替代品的其他 企业
本章小结
企业进行行业分析的目的在于： 1、利用行业状况，制定自己的战略； 2、五力模型揭示了竞争环境最重要的方面； 3、为衡量企业的优势劣势提供了一个基准，面 对五种力量，企业的立场是什么？ 4、预测行业的发展趋势。 五种竞争力量所体现的产业结构决定着产业的长 期利润，原因是他能够决定产业所创造的经济价 值如何分配——公司留取的利润、客户和供应商 砍掉的利润、替代品截取的利润和潜在进入者夺 取的利润。
任务三：竞争对手分析 市场份额大 主导地位
模仿追随 减少风险、降低成本
次要地位
补缺者
提供特色的 产品和服务
任务三：竞争对手分析
任务三：竞争对手分析
第二步：拟定分析内容
4P
任务三：竞争对手分析
信息从哪里“看”
任务三：竞争对手分析
第三步：制定报告框架
1、背景信息 •地理位置 •成立时间 •首次公开招股时间 •员工人数 •品牌价值 •市场份额 •销售收入 •股权结构
3、产品及价格 •主要产品 •市场定位 •目标客户 •价值定位 •销售地域 •价格策略
2、战略 •企业使命 •企业愿景 •企业战略 •市场地位
4、渠道及促销 •市场推广
•分销（渠道构成及 销售能力
5、组织及所有者 •组织架构 •所有者构成
6、财务报表 •销售收入 •利润
本章小结
教材P25图表 重点掌握竞争行业的五力模型及竞争对手分析
此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！ 部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！感谢你的观看！
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供应商
同行业现有 竞争力量
购买者
替代品的其他 企业
本章小结
企业进行行业分析的目的在于： 1、利用行业状况，制定自己的战略； 2、五力模型揭示了竞争环境最重要的方面； 3、为衡量企业的优势劣势提供了一个基准，面 对五种力量，企业的立场是什么？ 4、预测行业的发展趋势。 五种竞争力量所体现的产业结构决定着产业的长 期利润，原因是他能够决定产业所创造的经济价 值如何分配——公司留取的利润、客户和供应商 砍掉的利润、替代品截取的利润和潜在进入者夺 取的利润。
任务三：竞争对手分析 市场份额大 主导地位
模仿追随 减少风险、降低成本
次要地位
补缺者
提供特色的 产品和服务
任务三：竞争对手分析
任务三：竞争对手分析
第二步：拟定分析内容
4P
任务三：竞争对手分析
信息从哪里“看”
任务三：竞争对手分析
第三步：制定报告框架
1、背景信息 •地理位置 •成立时间 •首次公开招股时间 •员工人数 •品牌价值 •市场份额 •销售收入 •股权结构
3、产品及价格 •主要产品 •市场定位 •目标客户 •价值定位 •销售地域 •价格策略
2、战略 •企业使命 •企业愿景 •企业战略 •市场地位
4、渠道及促销 •市场推广
•分销（渠道构成及 销售能力
5、组织及所有者 •组织架构 •所有者构成
6、财务报表 •销售收入 •利润
本章小结
教材P25图表 重点掌握竞争行业的五力模型及竞争对手分析
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《竞争者分析》PPT课件
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
返回
第二次世界大战间，百事和可口都随着美 国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。 战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它 的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲 的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得 不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 专40年代末期，百事的士气相当低落。
宝马 奔驰
第二节 市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在：
1、目标市场； 2、产品质量或档次； 3、性能或技术水平； 4、价格 5、销售范围；
公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
销售商数量及产品差异化程度行业竞争观念完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争竞争类别分析图形式竞争品牌竞争一般竞争愿望竞争不同消费者相同消费者目标消费者的差异性2从市场竞争角度识别竞争者方法竞争者满足的需求提供的产品愿望竞争者不同不同住房轿车一般竞争者不同轿车摩托车形式竞争者同类不同规格高档轿车普通轿车品牌竞争者宝马奔驰第二节市场竞争者分析与选择一分析竞争者的战略和目标竞争者战略竞争战略的差别表现在
2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
《竞争战略研究》课件
评估行业内潜在竞争者、 供应商、买家、替代品 和现有竞争者的力量。
竞争战略
成本领先策略
以低成本生产和销 售产品，以吸引价 格敏感的客户。
差异化策略
通过独特的产品特 点和服务，赢得高 价值的客户。
集中策略
专注于特定市场细 分，成为该市场领 导者。
联盟策略
与其他企业合作， 共享资源和优势， 以提高市场竞争力。
多角化策略
1
相关多角化
进入与现有业务相关关多角化
进入与现有业务不相关的市场，以降低风险和创造新增长机会。
3
垂直多角化
控制供应链中的不同环节，以实现更高的效益。
实施竞争战略
组织结构调整
调整管理层和部门结构，以适应新的战略方 向。
培训与发展
提供员工培训和发展计划，以提高组织的竞 争力。
绩效管理
制定关键绩效指标，并监测和评估员工绩效。
变革管理
管理战略实施过程中的变革，确保顺利转型。
战略执行
1
监控与调整
定期评估战略执行的进展，并根据需
灵敏度分析
2
要进行调整。
通过模拟不同情景，评估战略的风险
和影响。
3
风险管理
识别和管理潜在的内部和外部风险，
评估与反馈
4
以保障战略实施的成功。
评估战略执行的成果，并根据反馈做 出进一步改进。
《竞争战略研究》PPT课 件
竞争战略研究是一门关于企业在市场竞争中如何获取优势的课程。本课程将 深入探讨战略分析、竞争战略的不同类型以及实施和执行这些战略的关键要 素。
战略分析
1 SWOT分析
通过评估企业的优势、 劣势、机会和威胁，确 定其竞争环境。
2 PESTEL分析
7竞争分析与竞争战略PPT课件
– 愿望竞争者－提供不同产品一满足不同需求的企业与个人；
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
6
T30
Porter的五种竞争力量模型
潜在进入者
供应商
产业竞争者
购买者
替代品
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
7
Porter模型的启示
企业在激烈的市场竞争中应注意：
– 遏止潜在的进入者； – 选择供应商和购买者； – 注意替代品的研制与开发； – 在大视野下处理行业内竞争。
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
21
T57
防卫策略
(2) 侧翼防守
进攻者
17.09.2020
(3) 先发制人 (4) 反攻防守
(1) 阵地防守 防卫者
(5) 机动防守
中央财经大学商学院 李季
(6) 收缩防守
back
22
扩大市场份额
• 产品更新 • 质量策略 • 多品牌策略 • 大量广告策略 • 强力销售促进
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
19
扩展整个市场
• 寻找新用户 • 开发新用途 • 提高产品使用量
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
back
20
保护市场占有率
• 故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无 恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
《孙子兵法》变篇
• 不安于现状，不断创新是最好的防卫策略。
进攻者Βιβλιοθήκη (1) 正面攻击(3) 合围攻击
防卫者
(5) 游击战
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
25
17.09.2020
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T30
Porter的五种竞争力量模型
潜在进入者
供应商
产业竞争者
购买者
替代品
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7
Porter模型的启示
企业在激烈的市场竞争中应注意：
– 遏止潜在的进入者； – 选择供应商和购买者； – 注意替代品的研制与开发； – 在大视野下处理行业内竞争。
17.09.2020
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T57
防卫策略
(2) 侧翼防守
进攻者
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(3) 先发制人 (4) 反攻防守
(1) 阵地防守 防卫者
(5) 机动防守
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(6) 收缩防守
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扩大市场份额
• 产品更新 • 质量策略 • 多品牌策略 • 大量广告策略 • 强力销售促进
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扩展整个市场
• 寻找新用户 • 开发新用途 • 提高产品使用量
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保护市场占有率
• 故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无 恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
《孙子兵法》变篇
• 不安于现状，不断创新是最好的防卫策略。
进攻者Βιβλιοθήκη (1) 正面攻击(3) 合围攻击
防卫者
(5) 游击战
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分析竞争者制定市场竞争策略课件(PPT 41张)
（四）评估竞争者的优势与劣势：
具体分析步骤大致是：
1.收集竞争者的重要业务资料 2.综合利用第二手资料
3.跟踪企业市场营销的变化
4.了解竞争者的财务变量标准
一、识别和分析市场竞争者
（五）判断竞争者的反应模式 1、从容型竞争者 2、选择型竞争者 3、强烈型竞争者 4、随机型竞争者
的资源基础。
（5）游击进攻: 向对方不同部位发动小规模、断续的进攻，适
用于小企业。
(三）市场跟随者
策略核心: “模仿”
紧密跟随 ——完 全 模 仿
跟 随 者
距离跟随 ——部 分 模 仿 选择跟随 ——择 优 模 仿
（四）市场补缺者
策略核心：实现专业化
实现专业化的主要途径：
1、产品专业化 2、质量价格专业化 3、渠道专业化 4、服务专业化 5、顾客专业化 6、地区专业化
三、市场竞争战略
3、集中化策略：（
指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某 种特殊用途的产品上，或某一特定地区内，来建立企业的 竞争优势及其市场地位。
优点： （1）能集中企业资源，以较少投入获得较高回报； （2）尤其适用于实力不雄厚的中小企业； 缺点： 风险性较大。
案例：奇特的“左撇子”市场
一、识别和分析市场竞争者
（三）判断竞争者的目标
竞争者的最终目标是追逐利润，但每个 公司对长期利润和短期利润留存的重视程度 不同，对利润满意水平的看法不同，所以竞 争者通常会有多个目标，如获利能力、市场 占有率、现金流量、成本降低、技术领先、 服务领先等。 每个企业具体的策略目标都是上述不同 侧重点的目标组合。
项目五分析竞争者，制定市场竞争策略
学完本单元，你应该掌握的： 知识
具体分析步骤大致是：
1.收集竞争者的重要业务资料 2.综合利用第二手资料
3.跟踪企业市场营销的变化
4.了解竞争者的财务变量标准
一、识别和分析市场竞争者
（五）判断竞争者的反应模式 1、从容型竞争者 2、选择型竞争者 3、强烈型竞争者 4、随机型竞争者
的资源基础。
（5）游击进攻: 向对方不同部位发动小规模、断续的进攻，适
用于小企业。
(三）市场跟随者
策略核心: “模仿”
紧密跟随 ——完 全 模 仿
跟 随 者
距离跟随 ——部 分 模 仿 选择跟随 ——择 优 模 仿
（四）市场补缺者
策略核心：实现专业化
实现专业化的主要途径：
1、产品专业化 2、质量价格专业化 3、渠道专业化 4、服务专业化 5、顾客专业化 6、地区专业化
三、市场竞争战略
3、集中化策略：（
指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某 种特殊用途的产品上，或某一特定地区内，来建立企业的 竞争优势及其市场地位。
优点： （1）能集中企业资源，以较少投入获得较高回报； （2）尤其适用于实力不雄厚的中小企业； 缺点： 风险性较大。
案例：奇特的“左撇子”市场
一、识别和分析市场竞争者
（三）判断竞争者的目标
竞争者的最终目标是追逐利润，但每个 公司对长期利润和短期利润留存的重视程度 不同，对利润满意水平的看法不同，所以竞 争者通常会有多个目标，如获利能力、市场 占有率、现金流量、成本降低、技术领先、 服务领先等。 每个企业具体的策略目标都是上述不同 侧重点的目标组合。
项目五分析竞争者，制定市场竞争策略
学完本单元，你应该掌握的： 知识
竞争战略ppt课件
1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业 采取同一战略群体的公司。企业通常需要 对竞争者所属的战略群体作出判断。
分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新
第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
的评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定
细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。
与近竞争者竞争
1. 针对近竞争者的策略采取行动 2. 避免毁灭近竞争者 3. 预防远竞争者的靠近
好竞争者的标准
1. 遵守行业竞争规则 2. 对行业潜力和总需求的增长提出
建议并作出努力 3. 通过竞争促进行业的技术规范化 4. 可以带来产业差异化程度的提高
如果决定竞争胜负的关键因素很少， 则竞争是不平衡的。
竞争者时间的市场份额相差很大或者 很小时，竞争是不平衡的。
确定攻击对象和回避对象
1. 强竞争者与弱竞争者 2.客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业 采取同一战略群体的公司。企业通常需要 对竞争者所属的战略群体作出判断。
分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新
第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
的评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定
细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。
与近竞争者竞争
1. 针对近竞争者的策略采取行动 2. 避免毁灭近竞争者 3. 预防远竞争者的靠近
好竞争者的标准
1. 遵守行业竞争规则 2. 对行业潜力和总需求的增长提出
建议并作出努力 3. 通过竞争促进行业的技术规范化 4. 可以带来产业差异化程度的提高
如果决定竞争胜负的关键因素很少， 则竞争是不平衡的。
竞争者时间的市场份额相差很大或者 很小时，竞争是不平衡的。
确定攻击对象和回避对象
1. 强竞争者与弱竞争者 2.客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性
竞争者分析和竞争性营销策略ppt课件
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三、市场追随者战略
对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来 说，如果没有产品在技术上的真正进步或营销组 合上有效改进的办法与机会，就应该更多考虑采 用保持现有市场份额的做法，在行业有发展机会 时，能够同样地获得这些机会而发展，而不是相 对地减少了自己的市场份额。
市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标， 因此在已经取得的市场份额内，需要不断改进营 销，通过增加顾客的满意感来保持顾客。
第十三章 竞争者分析和竞争性营销策略
麦克尔.波特的竞争优势有三种战略：
成本领先战略
公司致力于生产成 本和分销成本的最 低化，从而使自己 的产品价格低于竞 争者的价格，以迅 速扩大销售量提高 市场份额，成为市 场主导者。
差异化战略
培育发展那些在某些 效益范围内会产生差 别利益的优势。这样 的企业大力发展别具 一格的产品，争取产 品比竞争者有独到之 处，从而取得差异优 势，即使价格较高， 许多顾客还是愿意购 买有特色的产品。
市场挑战者可以针对竞争对手的产品、广告、 价格和分销活动发起正面进攻，也可以对竞争对手 的弱点或者竞争对手市场覆盖范围的缝隙发起间接 攻击。
竞争者分析和竞争性营销策略
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二、市场挑战者的战略
市场挑战者如何实施进攻策略
• 正面进攻：攻击对手的强势部位，胜负主要取决于实力和耐力。
• 侧翼进攻：避强就弱，攻击对方薄弱环节。
竞争者分析和竞争性营销策略
5
二、市场挑战者的战略
市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：
一是向市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额 二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到 其它竞争者攻击的对象。
挑战者可以攻击市场领导者，也可以规避领导 者，而去挑战那些与自己规模相当或更小的当地或 地方性企业。
竞争者分析培训课程(PPT 39页)
具 有 一 定 的 规 模 和 购 买 力 ， 能 够 盈 利 ；
具 备 发 展 潜 力 ；
市场空缺
强 大 的 竞 争 者 对 这 一 市 场 不 屑 一 顾 ；
公 司 具 备 向 这 一 市 场 提 供 优 质 产 品 或 服 务 的 能 力 和 资 源 ；
公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够抵挡竞争者的 入侵。
者，在某些方面又自行其是。
市场追随者战略
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
不进行创新 较少创新
紧随模仿 差异化模仿
做寄生者 不触怒强势 企业
有时跟随 有自主创新 积蓄实力 缓慢挑战
5、市场补缺者（利基者）战略
市场补缺者：专门为规模较小的或大公司不感兴趣的 细分市场提供产品和服务的公司。
理想的补缺市场特征：
分析组 织资源
识别优势 和劣势
制定 战略
实施 战略
战略 控制
SWOT分析
▪ 对组织的 优势（strengths）、劣势（weaknesses） 机会（opportunities）、威胁（threats）
结合起来进行分析，以便挖掘组织可能的 细分市场。
SWOT分析对应的策略
四种策略：SO策赂、WO策略、ST策略和WT策略
4、 市场追随者战略
紧密跟随 距离跟随 选择跟随
仿制者
保持和逐步提高 竞争力
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市场追随者战略
▪ 1．紧密跟随：指在各个细分市场和产品、
价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导 者，完全不进行任何创新。
▪ 2．距离跟随：指在基本方面模仿领导者，
但是在包装、广告和价格上又保持一定差异。
▪ 3．选择跟随：指在某些方面紧跟市场领导
企业竞争战略分析课件(PPT 44张)
（二）实现差异化战略的途径和条件
1、实施差异化战略必须把 创造价值所需的各种活动 有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过 各种方式。事实上企业可 做的能为顾客创造价值的 一切都可以作为差异化的 基础。挑战在于识别能为 顾客创造价值的特征。
（三）差异化战略的风险
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的 价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差 异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与 竞争对手的产品之间的差异，而且购买者 认为这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断 推出新的产品。
三、集中化战略
（一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产 并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本 为基础的集中成本领先战略和以差异化为 基础的集中差异化战略。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产 并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级以 具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈 的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ， 能成功抵御五种竞争力量。