经营有道：稻盛和夫与阿米巴经营法分享
阿米巴经营心得
精心整理稻盛和夫阿米巴经营心得小结一下，其实是做了三件事情：绩效→更绩效人才培养员工激励另外重要经营手法：1、时刻调整组织，优化组织2、定价公平、公正3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才6、根据职能设立组织，并明确职能7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。
空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。
整体上是有效地利用了时间。
8、一一对应原则：物资和票据一一对应9、双重确认原则10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。
12、玻璃板、般透明的经营原则制定年度目标→分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。
总结：1、经营哲学先行2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。
今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。
我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。
40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。
稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所着的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。
阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。
稻盛和夫阿米巴经营读书心得
稻盛和夫阿米巴经营读书心得1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。
51年后的今天，这已成现实。
这就是“阿米巴经营”的魅力所在，是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。
其次是尊重，必须要建立互相尊重互相信任的环境。
公司做大做强了，公司的事情不可能只用一个人单独完成，现在提倡的团队建设，都是建立在尊重和信任之上的。
阿米巴，又称变形虫。
其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理，让这些小集体独立核算。
京瓷创业初期，在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下，让稻盛深切体会到成本的重要性。
随着“阿米巴经营”管理体系的实行，京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。
京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。
“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。
每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。
企业里的活动，虽然决策在上司，但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。
每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，公司对市场的变化就能做出迅捷反应。
目前，巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段，此经营模式亦可取其精华去其糟粕。
一声枪响，南昌城的夜空不再平静，枪口吐出的火舌似一道炔焰，将锈浊的世界切割。
罡风吹散了瘴气，军旗映红大地，中国已经长大成人，稳健步伐虎虎生风扬起一路风尘。
伟人们的名字似一颗颗重磅炸弹，以正义和仇恨作炮墩，声声怒吼飞向魔窟，魑魅魍魉的骨架被炸得粉碎。
阿米巴带给我们的是一整套结合企业发展的历程的经营理念及思路贯彻的方法，对于我们来讲作为一面镜子的意义远比效仿的意义更大。
稻盛和夫的阿米巴经营理念
稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫亲述：1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。
这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。
同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。
伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。
KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。
这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。
何谓阿米巴经营模式？创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。
虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。
回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。
于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。
自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。
稻盛和夫阿米巴经营读后感
稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫阿米巴经营读后感范文稻盛和夫阿米巴经营读后感范文1最近半年公司组织读书分享会，重点研读和分享了阿米巴经营系列的书籍，听了同事们分享和自己的阅读，收获不少。
一个企业的管理模式，不亚于对于一个国家的经济制度，纵观世界格局，发达国家都是有一个科学的、健全的经济制度，所以阿米巴经营模式，对于我们公司来说是一个值得学习的管理模式。
全员参与提高效率：阿米巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极大的提高公司的执行效率，提高员工的积极性；让每一个员工都认真、积极的参与到公司的发展中来。
它提倡的这个思想，让我想起中国古代就有一个全员参与、极其认真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此为根据地，在这里修建了坚固的城墙，作为以后大明朝的国都，开始一场雄伟的事业，众所周知，修建城墙是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墙的过程中存在很大的问题，就是质量问题，朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办？一番苦思冥想，他终于想出了一个好办法，让每个工匠还有地方的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上，万一以后出现质量问题，就按照名字追究责任。
正是这个法令才成就了如今质量最牛的城墙，城墙坚固屹立了700年了，现在我们去南京旅游依然可以看到城墙坚固如初，非常雄伟。
每名员工都是经营的主角：阿米巴经营模式提倡的让第一线的每一位员工都能成为主角，提高员工的主人翁意识。
因为有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。
读后感·做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。
美军就特别注重前线士兵的建议，在抗美援朝战争中，美国指挥官李奇微正是通过前线士兵反映我们志愿军的每次进攻后勤补给只能维持7天左右，一旦到了七天，就会就地防御或撤退整休！发现了我们的“礼拜攻势”；后来美军利用志愿军这个弱点，给志愿军造成了很大的损失。
稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经营的心得体会(3篇)
稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经营的心得体会(3篇)长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。
我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。
正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的.行动准则。
思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。
通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。
《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。
同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。
在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。
我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。
稻盛和夫阿米巴经营读后感
稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫是日本著名的企业家，他创立了以人为本的经营理念，被誉为“阿米巴经营”的创始人。
《阿米巴经营》是稻盛和夫的代表作之一，这本书详细地介绍了阿米巴经营的理念和实践方法。
通过阅读这本书，我深刻地领悟到了以人为本的经营理念对企业的重要性，也对稻盛和夫的智慧和勇气深表敬佩。
阿米巴经营的核心理念是以人为本，注重发挥每个员工的潜力。
稻盛和夫认为，每个员工都应该像企业的经营者一样对待工作，有责任心、创造力和主动性。
他提出了“阿米巴经营”的概念，将企业分成许多个“阿米巴”，每个“阿米巴”都有自己的经营者，他们负责管理自己的业务，并且享有相应的利润和损失。
这种分权的管理方式，激发了员工的积极性和创造力，使企业的经营更加灵活和高效。
阿米巴经营的实践方法也非常具有启发性。
稻盛和夫提出了“三步管理法”，即目标设定、预算编制和实际管理。
他强调了目标的重要性，认为明确的目标可以激发员工的工作热情和创造力。
他还强调了预算的编制和实际管理的重要性，通过不断地调整预算和实际管理，使企业的经营更加灵活和高效。
通过阅读《阿米巴经营》，我深刻地认识到了以人为本的经营理念对企业的重要性。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得长期的成功，就必须注重员工的发展和激励，激发员工的创造力和积极性。
只有这样，企业才能不断地创新和进步，保持竞争力。
我也深深地感受到了稻盛和夫的智慧和勇气。
他不仅提出了以人为本的经营理念，还通过自己的实践，成功地将这一理念应用到企业的实际经营中。
他的经验和智慧对我产生了深远的影响，让我对企业的经营有了全新的认识和理解。
总而言之，《阿米巴经营》是一本非常有启发性的书籍，它不仅让我深刻地领悟到了以人为本的经营理念对企业的重要性，还让我对稻盛和夫的智慧和勇气深表敬佩。
我相信，通过不断地学习和实践，我也能够在自己的工作中发挥出更大的潜力，为企业的发展做出更大的贡献。
阿米巴经营学习心得精品4篇
阿米巴经营学习心得精品4篇阿米巴经营学习心得篇1稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。
看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。
对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复，已经有很多例子可言，我想从其他方面谈一下我的心得。
一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。
我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。
思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。
《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。
读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。
我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。
程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。
一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。
同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。
首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是:做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。
这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。
其次，艺术和科学的高度融合，是指艺术是非逻辑的，而科学是逻辑的。
稻盛和夫阿米巴经营
一、根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断。
在判断事物的时候，最重要的是经常追求事物的本源，以做人的基本良心和道德为基础，以什么是正确的作为判断依据。
在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，我首先考虑“为人什么是正确的”，以此作为判断的基础。
折旧。
机器折旧存在合理性，但是折旧年限上因为法定而不能体现真实的经营状况，会使得制造的成本、经营的利润不体现真实的经营状况，稻盛和夫进行了调整。
所谓常识，很容易束缚人们的思想。
人们将在一定条件下才成立的“常识”，当做放之四海而皆准的东西。
在不断变化的经营环境中，我们要警惕被这样的“常识”绑住手脚。
二、经营中的重要原则及其会计相关性。
销售额最大化和费用最小化。
经营者追求利润，而经营者一般认为增加销售额必然增加费用。
以争取“销售额最大化和费用最小化”作为经营的出发点，就不能一边追求销售额，一边增加费用。
价格决定经营。
为使销售额最大化，关键在于定价。
价格必须另买卖双方满意，应该由经营者判断。
找到客户愿意出的最高价。
定价太低，怎么削减经费也做不到收支平衡，定价太高，库存堆积。
夜间乌冬面摊贩和经营。
经营者会将生意引导向成功，一旦定价使销售额最大，只要彻底争取“费用最小化”就行。
不懂会计就不能成为真正的经营者。
会计资料要简单、真实地传达现在的经营状态，也不能滞后于经营结果，不然对经营者就没有任何意义。
企业必须建立一套能够及时反映公司实际情况的会计制度。
经营者也一定要懂得会计，必须看到财务部门叫来的结算表。
1）京瓷按照部门做每月结算资料，可以根据结算资料反映出来的经营状况作出相应的调整，下一次的结算资料就可以得到反映。
第一部分：为经营服务的会计学会计必须是为以现金基础经营服务的。
现代会计中，每当有收入和支出的事实发生，就算是有过收益和费用。
这样就出现了收支款项的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。
结果使得盈亏资料和实际的现金流活动并不同步。
（看现金流量表，现金流量表没有解决这个问题吗？）。
稻盛和夫阿米巴经营读后感
稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫阿米巴经营读后感阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。
以下是小编带来的阿米巴经营读后感，希望对你有帮助。
阿米巴经营读后感(一)昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。
回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。
稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。
我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。
我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。
这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。
不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。
没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在序言中还讲到：“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。
”管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。
稻盛和夫阿米巴经营读后感
稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫是日本著名的企业家，他以其独特的经营理念和成功的阿米巴经营模式而闻名于世。
阿米巴经营是一种基于员工参与和责任感的管理模式，通过将企业组织成小团队，让每个团队成员都像企业的老板一样对待自己的工作，从而激发员工的创造力和激情，实现企业的可持续发展。
在《稻盛和夫阿米巴经营》一书中，稻盛和夫详细介绍了阿米巴经营的理念和实践，以及他在实践中所取得的成功和经验。
通过阅读这本书，我深深地感受到了阿米巴经营的独特魅力和价值，也对企业管理和领导方式有了全新的认识和理解。
首先，阿米巴经营强调员工的参与和责任感，这与传统的管理模式有着本质的区别。
在传统的管理模式下，员工往往只是执行者，他们的工作任务和责任范围都是由上级领导安排和控制的。
而在阿米巴经营中，每个团队成员都被赋予了更多的自主权和责任感，他们可以自主决定自己的工作方式和目标，也需要对自己的工作成果负责。
这种管理模式不仅能够激发员工的积极性和创造力，也能够让员工更加全情投入到工作中，从而带来更好的业绩和效益。
其次，阿米巴经营注重团队合作和共赢。
在阿米巴经营的模式下，企业被组织成了许多小团队，每个团队都像一个小企业一样运作，他们之间相互协作和竞争，共同为企业的发展做出贡献。
这种团队合作不仅可以激发员工的竞争力和创造力，也可以促进企业内部的协作和沟通，实现资源的共享和优化，为企业的发展创造更好的条件。
最后，阿米巴经营注重企业的可持续发展和员工的成长。
在阿米巴经营的模式下，企业不仅要追求短期的利润和效益，更要注重员工的成长和企业的长远发展。
通过让员工参与企业的管理和决策，让他们在工作中得到成长和提升，企业可以培养出更多的优秀人才，也可以实现企业的可持续发展和长期竞争力。
通过阅读《稻盛和夫阿米巴经营》，我对阿米巴经营的理念和实践有了更深刻的理解和认识。
我相信，在当今竞争激烈的商业环境中，阿米巴经营的理念和模式将会成为企业管理的新趋势，也将为企业的发展带来更多的机遇和挑战。
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阿米巴经营法分享
划分阿米巴
委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
2013-8-15
阿米巴经营法分享
37
阿米巴运行
----打造激情四射的集体
• 用意志来制作核算
– 制定年度计划
• • • • • 自上而下制定 按月度制定 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通 领导必须具备燃烧般的强烈愿望
阿米巴经营的三个目的
– 确立与市场挂钩的部门核算制度 – 培养具有经营者意识的人才 – 实现全体员工共同参与经营
每一位员工都是主角
2013-8-15 阿米巴经营法分享 15
确立与市场挂钩的部门核算制度
• 核心：
– 与市场挂钩（实现全员参与经营）
• 关键：
– 需要现在的数字
• 形式：
– 小经营单元 – 公司内部购销机制
2013-8-15 阿米巴经营法分享 11
“阿米巴”经营组 织
根据市场需求开发 新产品
研发
阿米巴
制造
阿米巴
通过生产出令客户满意的 产品，创造附加价值
管理 支持阿米巴
阿米巴
销售
阿米巴
通过营销活动（从接单到货 款到账），创造出附加价值， 同时提高客户满意度
2013-8-15
阿米巴经营法分享
12
为什么采用“阿米巴”？
阿米巴经营法分享
25
划分阿米巴
委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
2013-8-15
阿米巴经营法分享
26
制定核算模式
– 区别于正统的会计模式----京瓷会计原则 – 独特的单位时间核算制 – 三个方法
• 收入掌握方法 • 费用掌握方法 • 时间掌握方法
2013-8-15
阿米巴经营法分享
27
2013-8-15 阿米巴经营法分享 21
划分阿米巴（2）
• 四个标准：
– 集体小，职能明确 – 组织灵活，能应对市场 变化 – 经营者能够全盘掌握业 务状况 – 支持阿米巴经营的经营 管理部门
2013-8-15
阿米巴经营法分享
22
划分阿米巴（2）
职能 基本作用
通过生产出令客户满意的产品， 创造附加价 制造 值 销售 研发 通过营销活动（从接单到货款到账），创造 出附加价值，同时提高客户满意度 根据市场的需求开发新产品好新技术 支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流 畅运作
2013-8-15 阿米巴经营法分享 4
成功方程式
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
“能力”，是指才能或智能等先天性的资质； “热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力； “思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。
“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分， 但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”
培养具有经营者意识的人才
• 核心：
– 伙伴
• 形式：
– 共同经营 – 有较高自由度，更需要经营理念
经营权下发给阿米巴领导
2013-8-15 阿米巴经营法分享 17
实现全体员工共同参与经营
• 目的：
– 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共 同参与经营。
• 化解劳资对立的“大家族主义”
– 告诉员工公司实情
– – – – – –
整体认同 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 紧扣年度计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志
阿米巴经营法分享 38
销售部门
30
制定核算模式（5） ----三个方法
销售部 门售价 结算收益 销售经费 库存销售方 式下的结算 方法 制造部 门售价
结算销售额
销售成本 制造成本
制造部门 销售部门
2013-8-15
阿米巴经营法分享
31
制定核算模式（6） ----三个方法
公司内 部购销
工序A 工序B 工序C 对外出货
物资 与资 金的 流动
2013-8-15
阿米巴经营法分享
7
思维方式
• 他建议： 领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上 者，人格第一，勇气第二，能力第三。 • 他指出： 热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只 要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心， 而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的 人往往都是那些沉醉于所做事情的人。
阿米巴经营法分享
阿米巴领导的工 作重点： 提高单位时间盈 利能力
2013-8-15
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制定核算模式（4） ----三个方法
一.收入掌握方法
售价-成本=利润 与市场价格挂钩
制造 部门 成本 订单生产 方式下的 内部结算 方法 制造成本
结算销售额
售价
销售佣金
销售部门收入
结算收益 销售经费
制造部门
2013-8-15 阿米巴经营法分享
制定核算模式（2） ----京瓷会计原则
• 不拘泥于会计常识，回归事实本质。 • 一一对应原则
– 物资一流动，马上开具票据
• 双重确认原则
– 至少由两人确认数据（保护员工）
• 完美主义原则 • 肌肉型经营原则
– – – – 没有赘肉 无长期库存 现用现买 固定资产的投入谨慎
• 提高核算原则 • 现金本位经营原则
• 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
– 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
2013-8-15
阿米巴经营法分享
18
怎样实现阿米巴经营？
划分阿米巴
委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
2013-8-15
阿米巴经营法分享
20
划分阿米巴
• 两个任务：
把组织细分为事业组成单位 阿米巴之间定价
– 会计利润PK现金
• 玻璃般透明的经营原则
2013-8-15 阿米巴经营法分享 28
制定核算模式（3） ----独特的单位时间核算制
• 追求“两化”：
– 销售最大化 – 经费最小化
阿米巴只控制自己能够控制的
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以市场价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时
2013-8-15
阿米巴经营法分享
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2013-8-15
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什么是“阿米巴”？
生物学意义上的 “阿米巴”
变形虫是一种单细胞生物，又
音译为“阿米巴”。属原生动物， 主要生活在清水池塘，或在水流 缓慢藻类较多的浅水中，以至一 般泥土也可找到，亦可成寄生虫 寄生在其他生物里面。由于变形 虫身体仅由一个细胞构成，没有 固定的外形，可以任意改变体形， 因此得名。
稻盛和夫
阿米巴经营
稻盛和夫简介
• • • • 1932年出生于日本鹿儿岛 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁） 1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目前在日本为仅 次于NTT的第二大通讯公司）， （时年 52岁） 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 • 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。 • 2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开 表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO； 二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛 和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个 事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。
• 阿米巴的产生与发展
– 当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始划 分独立的经营单位。 – 京瓷公司现有3000个阿米巴。
面对浪费，为什么大部分的人不着急？ 成本过高，为什么管理者也麻木不仁？
当事人不是老板 没有采用“阿米巴”经营
2013-8-15 阿米巴经营法分享 14
三个原则：
– 合理划分
定价原则： 有明确的收入，同时能够 从最终售价倒推 根据市场的变化和对手的 计算出为获取这些收入而 参考该业务的市场价格 并非越细越好 动态 所需的支出。
• 第一个条件：独立核算 • 第二个条件：独立完成业务 • 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针
– 时刻不断地调整组织 – 做出公平公正的判断
内部 订货 工序A 对外出货 内部销售 内部采购 生产总值 30万 30万 70万 30万 40万 7万 30万 工序B 工序C 100万 制造科合计 100万 100万 100万 100万
2013-8-15
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制定核算模式（7） ----三个方法
工序A 对外出货 内部销售 内部采购 生产总值 支付佣金 获取佣金 销售佣金负 担额
2013-8-15
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稻盛和夫简介（2）
• 在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯 一在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公 司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本 田公司的创始人本田宗一郎） • 稻盛和夫与原日本民主党代表小泽一郎交往甚密，其也是 热心的民主党支持者之一。2008年9月21日小泽再度当选 民主党代表时，稻盛和夫作为嘉宾参加了有关仪式。 • 事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”，同时 更创设「京都赏」，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡 献的人士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的 「盛和塾」校长，培育新世代经营者不遗馀力，其经营哲 学被日本企业界奉为圭臬。