运营管理-2012

1 《运营管理》期终练习卷（一） 2010 学年第 2 学期 一、单项选择题（1’×10） 1.以下那些是管理控制的要素：D A.确立目标 B.衡量偏差 C.采取纠正措施 D.以上全部 2.一定时期内，企业所能生产的一定种类和一定质量的产品或服务的最大数量为（B）： A.产品供给 B.生产能力 C.规模数量 D.生产计划 3.以下那种流水线类型是按流水线的机械化程度分类：A A.手工流水线 B.无专用运输设备流水线 C.自由节拍流水线 D.连续流水线 4.在一个时期内，需求恒定；而转到另一个时期，需求发生变化，这种需求形式成为：B A.随机需求 B.时变需求 C.恒定需求 D.折扣需求 5.企业最基本的物料清单是：C A.通用件清单 B.专用件清单 C.工程物料清单 D.模块物料清单 6.MRP系统成功运行的最关键的部分是：D A综合生产计划 B.粗能力计划 C.长期资源计划 D.主生产计划 7.按生产对象的移动方式可将流水线分为：C A.单一对象流水线与多对象流水线 B.连续流水线与间断流水线 C.固定流水线与移动流水线 D.强迫节拍流水线与自由节拍流水线 8.批量生产或批量订货周期性地形成的库存为：A A.周转库存 B.安全库存 C.运输库存 D.预期库存 9.某一品牌的男士旅游鞋可以看作一个：B A.品目 B.产品族 C.零件族 D.产品类 10.应用MRP的前提是：A A.主生产计划 B.粗能力生产计划 C.详细作业计划 D.成品装配计划

二、多项选择题（2’×10） 1.MRP包括：AC A.主生产计划 B.综合生产计划 C.能力计划 D.长期资源计划 2.主生产计划编制策略有：ABC A.均衡策略 B.追踪策略 C.批量策略 D.滚动计划策略 3.流水生产过程的特点：ABCD 2

A.生产效率高 B.产品质量稳定 C.生产系统柔性低 D.对工人素质要求不高 4.批量生产过程的特点：ABD A.作业计划工作比较规范 B.主要生产过程按生产线方式组织 C.实行订单生产模式 D.批量大小影响生产周期 5.按照加工过程中材料的流动方式和集中处理程度，企业的生产模式可划分为：ABCD A.大量流水生产 B.单件小批生产 C.成批轮番生产 D.连续流动生产 6.大规模定制产品和服务的方式有哪些：ABCD A.围绕标准化的产品和服务来定制 B.创建可定制的产品和服务 C.提供交货点定制 D.提供整个价值链的快速响应 7.主生产计划编制的时间标准有哪些：ABD A.计划期 B.时间单位 C.时间区间 D.时间栏 8.MRPⅡ成本管理的主要功能有哪些：ABCD A.成本中心会计 B.订单和项目会计 C.产品成本核算中心 D.获利能力分析 9.工作中心作业排程的目标有：ABC A.按期交付订单 B.缩短工序生产周期 C.降低在制品库存 D.准确预测需求 10.消除瓶颈环节或缓解瓶颈堵塞的主要措施有哪些：ABCD A.加强能力计划工作 B.加强需求管理 C.创造条件 D.制定合理的生产作业计划

三、填空（1’×10） 1.按预先确定的期量标准或确定批量的某种算法，将相邻几个时期的生产要求合批，这被称为批量策略。 2.MRP计划下达到车间应转化为详细作业计划。 3.主生产计划是否可行取决于关键工作中心的负荷与生产能力是否平衡。 4.JIT的生产控制系统的生产哲学是将必要的材料和零件以必要的数量在必要的时间送达必要的地点。 5.需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的层级向上游传递过程中所产生的逐级放大的波动现象成为牛鞭效应。 6.在流程程序图中，▽代表的是储存环节。 7.由于需求的季节性或采购性的季节性特征，必须在淡季为旺季储备的库存是预期库存。 8.主生产计划和物料需求计划能否按期实现的关键是生产作业计划是否与实际生产能力相吻合。 3

9.主生产计划的编制所采用的时间基准是时间单位。 10.主生产计划输出是计划订单下达，它构成物料需求计划的输入。

四、简答题（5’×4） 1.成批轮番生产的管理重点是什么？ 答：缩短作业转换时间；合理地确定经济批量；控制零部件数量与成品安装数量的比例；逐步改变生产过程组织。

2.学习曲线理论的基本假设是什么？ 答：完成给定任务或单位产品的时间将随重复完成次数的增加而下降；单位生产时间将以一定的速率下降；单位生产时间的下降遵循某种可预见的模式。

3.连续生产过程的特点是什么？ 答：实行备货生产模式，以产成品存货满足需求；存有明显的规模经济型；设备预防维修和维护的地位很重要；中期生产计划的地位很重要，作业计划和生产控制相对简单。

4.MRP的主要假设和前提。 .答：一个经过确认和经过负荷平衡的主生产计划是应用MRP的前提；物料清单不是仅仅列出产品所需的零部件和原材料品种和数量，它还给出了原材料和零部件之间严格的结构关系；统一零部件和原材料的编码，确保零件标识码的唯一性和一致性；确保库存记录的有效性；假设所有存货单元的生产或订货提前期是已知的；假设每一种存货单元都通过中央 的库存系统存取；时间上离散地分派和使用零件和材料。

五、计算题（10’×2） 1.一公司有如下三种投资方案： 方案一：建大厂，需投资2500万，据初步估计，销路好时每年可获利1100万；销路不好时，亏损100万。投产后服务期限是10年。 方案二：建小厂，需投资1300万。销路好时每年可获利400万；销路不好时仍可每年获利300万。投产后服务期限是10年。 方案三：先建小厂，投产1年后销路好时再扩建，追加投资1600万，扩建期一年，投产后服务期限8年，每年估计获利950万。 根据市场预测，新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3，请运用决策树法选择最优的投资方案。 解：方案一：收入=（1100×0.7-100×0.3）×10=7400万元 总利润=7400-2500=4900万元 4

方案二：收入=（400×0.7+300×0.3）×10=3700万元 总利润=3700-1300=2400万元 方案三：收入=（950×8+400）×0.7+300×0.3×10=6500万元 总利润=6500-1300-1600×0.7=4080万元 因此应该选择方案一。

2.一自行车公司采用单班制生产，每班有效工作时间为8小时；自行车的装配的总作业时间为250秒；该公司要求日合格产量达到1200辆，请计算装配线上需要的最小工位数。另外，产品的不合格率为2%，公司规定工人中午有40分钟休息时间。 解：节拍C=计划期的有效工作时间/计划期的产量=（480-40）/〔1200×（1+2%）〕=0.393分钟 0.393分钟=23.58秒 Nmin=产品装配做作业时间/节拍=250/23.58=10.6个=11个 最小工位数应为11个

六、案例分析题（20’×1） 丰田式生产管理原则 杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。 随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中持续保持利润增长，最近更提出“世界第一”的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的15%，显示了其迈向世界顶点的决心。丰田2002年第一季财务报表显示，丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元)，较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超出了美国三大汽车制作厂的营业毛利率：通用为 3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。丰田是如何做到这些的呢？ 丰田持续保持增长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提高整体竞争力。诸如美国三大汽车制作商，越来越依附于折扣来保持销售，对于丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“UMR打算”(United Manufacturing Reform Plan)，用来强化汽车基干零件的设计开发能力，进步效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目标是使生产引擎设备小型化、作业工程简略化，并且贯彻生产一体化，在工厂透过中心看板就可以控制所有汽车制程进度。 丰田生产管理的关键原则是什么呢？可以归纳如下： 建立看板体系。 就是重新改造流程，转变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员借由看板告诉前一项工程人员的需求(比喻需要多少零件、何时 5

补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供给链模式。这种方式不仅能节俭库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。 强调实时存货。根据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量。这种丰田独创的生产管理概念，在20世纪80年代就已经为美国企业所用，并有很多成功案例。 标准作业彻底化。丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，比如装轮胎和引擎需要几分几秒，等等。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现了更好更有效率的方法，就可以变更标准作业。 杜绝浪费和模糊。杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输等资源，是丰田生产方法最基础的概念。丰田请求每个员工在每一项作业环节里，都要重复问为什么(Why)，然后想如何做(How)，即“5W1H”，并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。 生产平准化。平准化指的是“取量均值性”。假如后一个工程生产作业的取量变更大，则前一个作业工程必须筹备最高量，由此造成库存糟蹋。丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供给达成平准，降低库存与生产浪费。 活人、活空间在对流程进行不断改良的过程中，丰田创造，在生产量不变的情况下，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间可以做机动的运用。人员也是一样，假如一个生产线上有6个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间主动缩小，空间空出来而工作由6个人变成5个人，本来那个人的工作被其他5人代替。这样机动的工作系统，丰田称呼为“活人、活空间”，即勉励员工都成为“多能工”，以创造最高价值。 养成主动化习惯 这里的主动化不仅仅包含机器，还包含人的主动化，也就是养成良好的工作习惯，不断学习创新，这也是企业的责任。藉由生产现场教导训练的不断改良与勉励，成立丰田学院(Toyota Institute)，让人员的素质越来越高，反响越来越快，动作越来越准确。

问题：根据案例，简述丰田公司的生产管理的独特之处。