第五章 决策的实施与调整
第五章 决策
（一）从决策影响的时间看，决策可以分为 长期决策和短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决策， 如投资项目的选择、资金的使用、人力资源 的开发和使用、组织发展的规划等。 短期决策是为实现长期决策目标而采取的短 期战略手段，又称短期战术决策，如日常销 售、物资流动储备等问题的决策都属于短期 决策。
管理就是决策。决策是管理的核心。
特点:①目标性 ②可行性 ③选择性 ④满意性 ⑤过程性
⑥劢态性
6
决策的要素：
1、决策者； 2、决策目标； 3、自然状态不以决策者主观意志为转移的 情况和条件（可能出现的情况及其发生的概 率）； 4、备选方案； 5、决策结果； 6、决策准则。
联系实际分析问题
管理学原理
某企业超标排放污染，如果安然无事，企业将节省20万；如果被 发现，将罚款50万，但可能性只有30%。请问：应该选择哪个方案？
不确定性决策是指在不稳定条件下进行的决策。 在不确定性决策中，决策者不可能知道有多少 种自然状态会发生，即使知道，也不能知道每 种自然状态发生的概率。
某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进入海外市场的 方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于目标国可能存 在的政治风险、国际金融市场的外汇风险，当地文化习惯不同 造成可能对产品的消费倾向不同……使每个备择方案都有成功 的机会也有失败的可能，但都无从衡量其可能性到底有多大。 请问：应该如何选择方案？
（三）、按照决策主体的数目，企业决策可分为集体决策 与个人决策 。 1、如果决策由一个人来完成，这种决策称个人决策；如果 决策由群体完成，这种决策称为集体决策。 2、群体决策的优点①能更大范围地汇总信息；②能
2024年专升本周三多管理学第5章：决策与决策方法
5.1 决策与决策理论
一、决策的含义
5.1 决策与决策理论
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式
的选择或调整过程。
——周三多，1999
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，
2024 年 专 升 本 管 理 学（周三多）
（第五章 决策与决策方法）
第二篇 决策与计划
第五章 决策与决策方法 第六章 计划与计划工作 第七章 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
5.1 决策与决策理论 5.2 决策过程 5.3 决策的影响因素 5.4 决策方法
一、决策的含义 二、决策的原则 三、决策的依据 四、决策理论
4
的经济利益
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
➢“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）。
➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、
经验和动机等。
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
1 人是有限理性的
2
决策者容易受方法
一、有关活动方向选择的方法 二、有关活动方案的决策方法
5.4 决策方法
一、有关活动方向选择的方法 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 （二）经营单位组合分析法 （三）政策指导矩阵
➢主张应该从经济的角度来看待决策问题
➢忽视了非经济因素在决策中的作用
四、决策理论 （一）古典决策理论
5.1 决策与决策理论
1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
组织机构变动与调整管理制度
组织机构更改与调整管理制度第一章总则第一条目的和依据为了更好地适应企业发展、优化组织结构、提升管理效能，订立本制度。
本制度的编制依据《公司法》《劳动法》等法律法规，旨在规范和管理企业组织机构更改与调整的相关事宜，确保更改与调整的顺利进行。
第二条适用范围本制度适用于全部正式员工，包含管理层、中层干部及普通员工。
全部组织机构的更改与调整都必需遵守本制度的规定。
第二章组织机构更改与调整的程序第三条更改与调整的提出1.组织机构更改与调整的提出可以由各级管理人员、业务部门负责人、员工提出。
2.提出组织机构更改与调整的人员应当书面向上级主管部门提交相关申请，注明更改原因、调整方案说明。
第四条更改与调整的评估1.上级主管部门接收申请后，应依据实际情况组织相关人员进行评估。
2.评估内容包含但不限于更改或调整的必需性、影响范围、资源调配等。
第五条更改与调整的决策1.在评估完成后，上级主管部门应当依据评估结果作出决策。
2.决策包含但不限于通过、暂缓、驳回等。
第六条更改与调整的通知1.上级主管部门在作出决策后，应当及时通知相关部门及人员。
2.通知内容应当明确更改或调整的内容、时间、责任人等。
第七条更改与调整的实施1.在通知下发后，相关部门应当依照通知要求及时进行更改或调整工作。
2.更改或调整的工作应当乐观搭配，确保顺利推动。
第三章组织机构更改与调整的类型第八条新建部门1.在企业发展需要的基础上，可以依据实际情况新建部门。
2.新建部门的申请必需经过上级主管部门审核批准，方可成立。
第九条部门合并或拆分1.在企业运营过程中，如显现部门职能重叠或工作更改较大的情况，可以进行部门合并或拆分。
2.部门合并或拆分的申请必需经过上级主管部门审核批准，并进行相应的资源调配。
第十条人员调动1.在组织机构更改与调整的过程中，可能涉及到人员的调动。
2.人员调动应当依据员工所属部门与岗位的实际情况，经过上级主管部门审核批准。
第四章组织机构更改与调整的管理第十一条更改与调整的记录1.上级主管部门应当建立更改与调整的台账，记录每次更改与调整的内容、过程及结果等。
第五章行为决策理论
第五章行为决策理论行为决策理论是研究人类在决策过程中行为特征的理论，它主要关注人们在实际决策过程中如何处理信息、评估选择以及做出决策。
行为决策理论不同于传统的经济决策理论，它更加注重人类的非理性行为，认为人们在决策过程中常常受到认知偏差、情感因素和社会环境的影响。
1. 框架效应：人们在面对相同的信息时，由于信息的呈现方式不同，可能会做出不同的决策。
例如，人们更愿意接受一个以“损失”为框架的选项，而不是以“收益”为框架的选项。
2. 损失厌恶：人们对于损失的敏感度要高于收益，即人们在面对损失时，会感到更加痛苦，因此在决策过程中会尽量避免损失。
3. 概率忽略：人们在评估决策风险时，往往会忽略概率信息，而更关注于结果的好坏。
例如，人们往往会选择一个收益较高但风险也较高的选项，而不是一个收益较低但风险较低的选项。
4. 情感因素：人们的情感状态也会影响决策。
例如，人们在愤怒或焦虑的状态下，可能会做出更加冒险的决策。
5. 社会环境：人们的决策也会受到社会环境的影响。
例如，人们往往会根据他人的决策来调整自己的决策，这种现象称为“从众效应”。
行为决策理论的研究对于理解人类行为、改善决策过程以及提高决策质量具有重要意义。
在实际应用中，行为决策理论可以用于产品设计、市场营销、政策制定等多个领域，帮助人们更好地理解和管理决策过程。
行为决策理论，这一领域的研究深入揭示了人类在决策过程中的复杂性。
与传统的理性决策模型不同，行为决策理论更加贴近现实，它考虑了人类认知的局限性、情感的影响以及社会环境的作用。
在行为决策理论中，有一个重要的概念是“锚定效应”。
这是指人们在决策时，往往会受到初始信息的影响，即所谓的“锚”，即使这个信息并不准确或者与决策无关。
这种效应在价格谈判、薪资谈判等情境中尤为明显。
例如，商家在标价时往往会设定一个较高的价格作为锚，以期望顾客在还价时能够接受一个相对较高的价格。
行为决策理论还探讨了“过度自信”的问题。
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
第五章 安全决策-52安全决策过程与决策要素
5.2 安全决策过程与决策要素5.2.1决策过程决策是人们为实现某个（些）准则而制定、分析、评价、选择行动方案，并组织实施的全部活动；也是提出、分析和解决问题的全部过程。
主要包括5个阶段，如图5.1 所示。
图 5.1 典型的决策过程在这种典型的决策过程中，系统分析、综合、评价是系统工程的基本方法，亦是决策（评价）的主要阶段。
分析一般是指把一件事物、一种现象或一个概念分成较简单的组成部分，找出这些部分的本质属性和相互关系。
系统分析是为了给决策者提供判断、评价和抉择满意方案所需的信息资料，系统分析人员使用科学的分析方法对系统的准则、功能、环境、费用、效益等进行充分的调查研究，并收集、分析和处理有关的资料和数据，对方案的效用进行计算、处理或仿真试验，把结果与既定准则体系进行比较和评价，作为抉择的主要依据。
综合一般是指把分析过的对象的各个部分，各种关系联合成一个整体。
系统综合就是根据分析结果确定系统的组成部分及它们的构成方式和运作方式，进行系统设计，形成满足约束条件的可供优选的备选方案集。
评价是对分析、综合结果的鉴定。
评价的主要目的是判别设计的系统（备选方案）是否达到了预定的各项准则要求，能否投入使用。
这是决策过程中的评价，是属于狭义评价。
最后，根据分析、综合评价的结果，再引入决策者的倾向性信息和酌情选定的决策规划排列各备选方案的顺序，由决策者选择满意方案付诸实施。
如果实施的结果不满意或不够满意，可根据反馈的信息，返回到上述4 个阶段的任何一个阶段，重复地更深入地进行决策分析研究，以期获得尽可能满意的结果。
关于价值判断，需要作一解释。
在每个决策过程中，都包含有真实元素和价值的元素。
真实的元素能用科学的方法去检验，可经过科学的加工、变换为其他能被检验的元素。
而价值元素却不同，它们不能直接用任何科学方法去检验和处理。
“判断”、“倾向性意见”是在制定决策过程中的最常遇到的价值元素。
价值元素的集合构成价值系统。
《管理学》教案完整版
管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月目录绪论............................................................... 3 .. 第一章管理导论.................................................... 6...第二章管理理论的历史演变.......................................... 9..第三章决策与决策过程.............................................. 1..3第四章环境分析与理性决策.......................................... 1..6第五章决策的实施与调整............................................ 2..0第六章组织设计.................................................................... 2..3 .第七章人员配备.................................................................... 2..6 .第八章组织文化.................................................................... 2..9 .第九章领导的一般理论.............................................. 3..1第十章激励.................................................................... 3..7 .第十一章沟通.................................................................... 4..2 .第十二章控制的类型与过程.......................................... 4..6第十三章控制的方法与技术.......................................... 4..9第十四章风险控制与危机管理........................................ 5..2第十五章创新管理.................................................................... 5..5 .第十六章组织创新.................................................................... 5..8 .结语互联网时代的管理展望......................................... 6..1绪论一、教学目的管理学是研究人类管理活动一般规律的科学。
第五章 决策
决 策 时 考 虑 5“R” ， 全面提高决策质量。
一、风险(Risk)。针对决策实施后的各种不利因素或副 作用，制定相应对策。
二、对手(Rival)。知己知彼，考虑对手的决策，善于双 赢，才能确保企业立于不败之地。 三、关系(Relation)。每一个决策都不是孤立的，它牵 扯到方方面面的利益关系和人际关系。只有理顺关系， 决策才能成为现实。 四、报酬(Reward)，激励实干者，提高决断力。
1 2 3 ………
M
1
option
2
M×N
·
result
·
· N
二、决策的重要性
▪ 1、决策是主管人员的首要工作，贯穿于管 理过程始终；
▪ 2、决策能力决定管理者水平高低（信息时 代）；
▪ 3、决策关系到组织生存与发展(秦池)； ▪ 4、科学、快速、准确的决策是整个社会对
决策理论的强烈需求。
三、决策的类型
▪ 教学时间安排：本章教学时间为5课时
引言
▪ 世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用 汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到 7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当 世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产 耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
▪ 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后， 由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯 勒公司起死回生。
第二节 决策理论的演进
▪ 1、古典决策理论 ▪ 决策目的是为了获得最大的经济利益。 ▪ 主要内容观点： ▪ （1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境
的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是 理性的、能按最优化的原则作选择。 ▪ （2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组 织体系。 ▪ （3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。
天津市人民政府重大事项决策程序规则
天津市人民政府重大事项决策程序规则文章属性•【制定机关】天津市人民政府•【公布日期】2008.05.23•【字号】天津市人民政府令第5号•【施行日期】2008.07.01•【效力等级】地方政府规章•【时效性】失效•【主题分类】机关工作正文天津市人民政府令（第5号）《天津市人民政府重大事项决策程序规则》已于2008年5月12日经市人民政府第7次常务会议通过，现予公布，自2008年7月1日起施行。
市长黄兴国二○○八年五月二十三日天津市人民政府重大事项决策程序规则第一章总则第一条为了规范政府重大决策行为，建立科学、民主、依法决策机制，促进我市经济和社会各项事业的发展，根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》和国务院《全面推进依法行政实施纲要》（国发〔2004〕10号）的有关规定，结合本市实际情况，制定本规则。
第二条市人民政府重大事项决策适用本规则。
市人民政府所属各部门及各区、县人民政府重大事项决策参照本规则执行。
第三条市人民政府重大事项决策遵循科学、民主、合法的原则。
超越法定职权或者违反法定程序作出的行政决策无效。
第四条市人民政府实行市长负责制，市长主持市人民政府的工作。
市人民政府重大事项决策须经市政府全体会议或者常务会议讨论决定。
第五条市人民政府重大决策包括下列事项：（一）本市国民经济和社会发展规划、计划、财政预算草案的拟定；（二）全市土地、矿藏、水流、森林、山岭、荒地、滩涂、海域等自然资源开发利用和生态环境保护；（三）全市经济布局，产业结构调整，市场准入条件，关系国民经济命脉、国家安全的行业和特种行业管理；（四）制定经济体制改革、行政管理体制改革、财政体制改革的重大政策；（五）城市总体规划、土地利用总体规划、城市近期建设规划、专项规划以及城市总体规划的实施情况报告；（六）市人民政府管理的重大国有资产的处置，由市人民政府代表国家履行出资人职责的企业重大国有资产的处置；（七）重大财政支出、本市财政投资建设的大型基础设施或者市政设施项目及其他重大建设项目；（八）教育、科技、文化、体育、卫生事业等方面的重大措施；（九）城乡建设、民政、公安、民族宗教事务、司法行政、公共安全、劳动和社会保障中的重大事项；（十）全市人才工作和人才队伍建设中的重大事项；（十一）国防后备力量建设和国防动员中的重大事项，国防设施保护中的重大事项；（十二）抢险救灾、人口与计划生育等方面的重大问题；（十三）重大突发公共事件应急预案的制定与调整；（十四）市人民政府民主与法制建设中的重大事项；（十五）市人民政府所属部门、重要机构的设立、撤并和职能划分；（十六）对全市具有全局性、长远性影响或者与群众利益密切相关的其他重要事项。
管理学原理 教学大纲
管理学原理》课程教学大纲课程代码：PUMA5001课程类别：大类基础课授课对象：行政管理专业开课学期：秋季学期学分：2学分指定教材：马工程教材陈传明主编，《管理学》，高等教育，2019年版一、教学目的：《管理学原理》是揭示管理活动一般规律的学科。
本课程的教学目的是，通过学习，使学生较为系统地掌握管理学的基本概念、理论和方法，并增强学习、研究、应用管理学的能力。
本课程的内容大体上可分为两大部分：第一部分是管理学基础部分，含管理、管理者、管理学，管理学理论的形成和发展，组织环境，企业社会责任和企业伦理；第二部分以管理的四项基本职能（计划工作、组织工作、领导工作、控制工作）为主线来展开分析和讨论，分别阐明各项基本职能的概念、内容、理论、原则、程序和方法等。
二、课程内容第一章管理导论1、教学内容第一节管理学的内涵与本质第二节管理的基本原理与方法第三节管理活动的时代背景2、教学要点介绍组织、企业、管理、人本原理、效益原理、适度原理、全球化、信息化、市场化。
第二章管理理论的历史演变1、教学内容第一节古典管理理论第二节现代管理流派第三节当代管理理论2、教学要点主要介绍了统一指挥、例外管理、差别计件工资值等基本概念。
泰勒的科学管理理论以及泰勒、韦伯、巴纳德等代表理论和主流观点。
第三章决策与决策过程1、教学内容第一节决策的概念、要素、功能及任务一、决策的定义二、决策的原则三、决策的依据第二节决策的类型与特征一、决策的类型（一）长期决策与短期决策（二）战略决策、战术决策与业务决策（三）集体决策与个人决策（四）初始决策与追踪决策（五）程序化决策与非程序化决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策二、决策的特点（一）目标性（二）可行性（三）选择性（四）满意性（五）过程性（六）动态性第三节决策过程及影响因素2、教学要点决策的定义、原则与依据；决策的过程与影响因素；决策的各种方法。
第四章环境分析与理性决策1、教学内容第一节组织的内外部环境要素一、一般环境分析方法二、具体环境分析方法三、内外部环境综合分析方法四、针对环境变化的分析方法第二节理性决策与非理性决策第三节不同的决策方法一、决策背景研究方法二、活动方案生成与评价方法三、选择活动方案的评价方法2、教学要点介绍PEST分析、SWOT分析，脚本法、DHS模型、政治协商决策模型等；第五章决策的实施与调整1、教学内容第一节实施决策的计划制定第二节推进计划的流程和方法第三节决策追踪与调整2、教学要点介绍战略计划、战术计划、作业计划、滚动计划法；目标管理、PDCA循环，刚性预算,弹性预算等概念第六章组织设计1、教学内容第一节组织设计的任务与影响因素一、问题的提出（一）个人活动与集体活动（二）管理幅度、管理层次与组织结构（三）影响管理幅度的因素二、组织设计的原则（一）因事设职与因人设职相结合的原则（二）权责对等的原则（三）命令统一原则三、经营环境对企业组织设计的影响四、经营战略对企业组织设计的影响五、技术及其变化对企业组织设计的影响（一）生产技术对企业组织的影响（二）信息技术对企业组织的影响第二节分析组织结构第三节分析组织整合第一节正式组织与非正式组织一、正式组织的活动与非正式组织的产生二、非正式组织的影响（一）非正式组织的积极作用（二）非正式组织可能造成的危害三、积极发挥非正式组织的作用第二节直线与参谋一、直线、参谋及其相互关系二、直线与参谋的矛盾三、正确发挥参谋的作用（一）明确职权关系（二）授予必要的职能权力（三）向参谋人员提供必要条件第三节委员会一、运用委员会的理由二、委员会的局限性（一）时间上的延误（二）决策的折中性（三）权力和责任的分离三、提高委员会的工作效率2、教学要点正式组织与非正式组织的区分；直线与参谋及其相互关系；委员会的作用及局限性。
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第五章决策的实施与调整第一节实施决策的计划制定一、计划的本质与特征计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划二、计划的类型与作用（一）计划的类型1. 根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，计划可以分为：战略计划战术计划作业计划2. 根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以划分为：长期计划：5年以上的计划。
主要是方向性和长远性的计划中期计划：1年以上到5年以内的计划。
根据长期计划制定，比长期计划要详细、具体短期计划：1年及以内的计划。
比中期计划更加详细、具体3. 按照所涉及活动的内容，计划可以分成：综合平衡法：综合计划：涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划专业计划：涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划项目计划：是组织针对某个特定课题所制定的计划（二）计划的作用计划的作用：管理者实施控制的标准提高效率与效益的工具降低未来不确定性的手段管理者进行指挥的抓手激励人员士气的依据三、计划编制的过程与方法（一）计划编制的过程1. 制定计划目标——目标是组织期望达到的最终结果。
一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何目标都应包括以下内容：明确主题期望达到的数量或水平可用于测量计划实施情况的指标明确的时间期限2. 估量现状与目标之间的差距——可采取两类措施：（1）在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标（2）变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整3.4. 制定计划方案——制定计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案等工作。
在制定计划方案的同时，应该制定应急计划（或称权变计划）。
5. 实施和总结计划方案——实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施（二）计划编制的方法1. 滚动计划法含义：努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法。
基本思想：“近具体、远概略”。
根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。
在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。
2. 项目计划技术项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一特定目的而临时组合在一起的一组资源的利用活动。
项目具有具体的起始和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承担责任，须广泛地使用各种资源和技能。
界定项目-分解行动-统筹行动3. 计划评审技术计划评审技术（PERT）产生于20世纪50年代末期。
杜邦公司为了解决新产品从研究到投入生产所需的日益增长的时间和成本问题，发明了关键路线法。
计划评审技术的核心工具是网络图，即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系。
4. 甘特图一般而言，甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作。
这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。
将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性。
第二节推进计划的流程和方法一、目标管理（一）目标管理的含义目标管理（MBO）是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。
该理论假设所有下属能够积极参加目标根据组织目标是否最终分解到个人，目标管理可以分为全分解式目标管理和半分解式目目标管理是通过一个过程来实现的。
这一过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。
这三个阶段形成了一个循环过程：1. 目标制定与展开目标确定之后，组织的各部门要各自围绕自己的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标顺利实现。
在这一阶段应做好以下工作：咨询指导-跟踪调查-调节平衡3. 成果评价这是目标管理的最后阶段，根据目标评价完成的成果，并进行奖惩。
主要有以下三项工作：评价工作→实施奖惩→总结经验（三）对目标管理的评价目标管理的优点主要包括：使员工知道他们所期望的结果通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展改善了上下级的沟通使员工更加清楚地明白组织的目标通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现。
目标管理的局限之处主要在于：在实施过程中，具体环节的操作比较困难。
容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成需要注意目标停滞的危险二、PDCA循环（一）PDCA循环的内涵体系PDCA循环又叫戴明环。
PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检查（check）和改进（action）四个基本阶段。
（二）PDCA循环的实施步骤PDCA循环的具体步骤可以分为：分析现状、发现问题→分析原因或影响因素→找出问题所在→制定措施、提出行动计划→实施行动计划→评估结果→标准化和推广→尚未解决的问题转入下一循环三、预算管理（一）预算管理的内涵·预算管理是一种计划思想的体现·预算管理是预测方法的运用·预算管理是一种控制手段（二）预算管理的类型1. 按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理经营预算管理• 企业对日常发生的各项基本活动预算的管理。
投资预算管理• 对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上，进行预算编制和管理。
财务预算管理• 企业对计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算的管理。
2. 按预算控制的力度，预算可以分为刚性预算管理和弹性预算管理刚性预算管理• 没有变动余地的预算，执行人在执行中无活动余地。
• 不利于发挥执行人的积极性和不适应环境变化。
• 刚性预算只能在重点项目上采用。
弹性预算管理• 预算指标有一定的调整余地，执行人可灵活地执行的预算。
• 控制力度稍弱，但有较强的环境适应性，能较好地适应控制的要求。
• 在预算控制中弹性预算比较常见。
（三）预算的方法——零基预算法基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看作从零开始的，预算也就以零为基础，由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。
与传统预算管理相比较，零基预算的优点是预算比较科学，有利于资金分配和控制支出；其存在的缺点是预算编制的工作量大，费用高。
零基预算的本质是一种控制思想。
建立预算目标体系→逐项审查预算→排定各项目与各部门的优先顺序第三节决策追踪与调整一、决策追踪与调整的内涵决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程。
在决策研究中，确定选择与判断的底层过程主要有两种研究范式可供使用，即结构化建模和过程追踪。
结构化建模• 将所呈现信息与决策者最终的选择或判断联系起来，以形成具有特定结构和参数的逻辑模型，从而推断所选取的方案。
过程追踪• 决策是在初始决策的基础上，对已从事活动的方向、目标、方针及方案，进行追踪并不断重新调整，对预期目标能否最终得以实现影响重大。
决策的补充和修正是指在决策执行过程中，由于决策本身的特点和决策环境的变化，决策者必须对决策执行情况不断检查，并根据反馈信息，找出偏差，实施相应的控制，不断修正、完善决策——“扬弃”。
回溯分析→非零起点→双重优化→心理障碍二、决策追踪与调整的原则（一）科学性与全面性相结合的原则在进行决策追踪与调整时，这一原则体现在把握等几个方面。
同时，在设计评价指标体系时，还应按照全面性原则，使决策追踪与调整能够全面反映各有关要素和各有关环节的关联及彼此间互动的过程。
全面性：决策方向的正确性+标准指标的完备性+处理方法的逻辑严密性+分析的准确性=科学性（二）相对性与系统性相结合的原则绝对指标不能完全有效地反映决策实施的真实水平，有可能掩盖决策的真实情况。
而相对指标即比率指标，则克服了绝对指标的这些缺陷。
因此，在设置决策评判标准体系和选取个体指标时，要根据各指标对实现评价目标的重要程度，同时考虑各类指标在评价指标体系中的合理构成，来达到评价指标既能突出重点，又能保持相对的均衡统一，实现系统的最优化的目标。
（三）指挥与授权相结合的原则决策者要注意以下几点：·明确授权的目的和权限范围·职、权、责、利相当·正确选择受权者·加强监督控制，建立反馈机制（四）可比性与可操作性相结合的原则·可比性：决策追踪与调整的指标应具有普遍的意义，使评价结果能够实现纵向比较和不同评价对象间的横向比较。
·可操作性：在满足决策评价目的的前提下，应结合具体绩效评价实际情况，使评价指标体系概念清晰、表达方式简单易懂、数据易于收集。
只有将这二者有机结合，才能设计出客观可行的评价标准，从而引导决策追踪与调整的方向。
（五）任务与关系相结合的原则在坚持决策客观标准的前提下，要注意克服内部人员的不安心理状态对追踪决策的消极影响，让不同层次的内部人员了解不同程度的情况，参与追踪决策，以使他们消除心理上的不安。
同时，注意决策追踪与调整制度的规范性，运用科学的沟通方式，消除心理效应的消极影响。
三、决策追踪与调整的程序及方法（一）决策追踪与调整的程序（二）决策追踪与调整的方法1. 基于组织决策的追踪与调整方法（1）鱼刺图。
又名因果图，是一种发现问题根本原因的分析方法，还可以划分为问题型、原因型及对策型鱼刺图等几类。
特点：简捷实用，深入直观。
（2）雷达图，又称蛛网图。
雷达图主要应用于企业经营状况如收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价。
（3）趋势图，也称统计图或统计图表，是以柱形图、横柱形图、曲线图、饼图、点图、面积图等统计图形来呈现某事物或某信息数据的发展趋势。
它用来显示一定的时间间隔内所得到的测量结果。
以测得的数据为纵轴，以时间为横轴绘成图形。
趋势图的主要用处是确定各种类型问题是否存在重要的时间模式，这样就可以调查其中的原因，从而找到决策追踪与调整的方向。
2. 基于个体决策的追踪与调整方法（1）鼠标实验室这是一种追踪被试信息获取过程的研究系统。
随着计算机的普及，基于鼠标所处位置代表了大脑当前处理内容的假设，一种可以在计算机上通过鼠标移动研究信息获取问题的研究——鼠标实验室应运而生。
（2）眼动技术理论基础是眼脑假设，即眼睛正在获取的信息和大脑正在加工的信息是一致的。
即使人们在转移注意力时眼睛的注视位置不一定发生变化，但在处理复杂信息时，注视点的变化和注意力的转移是耦合的。
因此，眼动数据可以为决策追踪与调整提供稳定可靠的信息获取方面的数据。