组织设计的基本概念及基本矛盾.pptx
合集下载
组织设计 组织理论(1-10)ppt课件
22
B 角 色： 常规任务——充分授权
科学管理提倡精细地确定每一项工作，给一个人的范围 狭小的工作，并规定这项工作应该如何执行。任务被 分解为各个独立的专门化的部分，就像一合机器中的 零件一样。有关任务的知识和控制集中在组织的高层， 员工被要求照命令做事。
授权的角色具有自我处置问题的权力和责任，允许员工 运用其自主权和能力取得某种结果或实现某一目标。 员工就在团队或部门中扮演了一个角色，而角色的任 务可能不断地调整或者重新设定。很少有规则程序存 在，对任务的知识和控制的掌握，是在员工手中而不 是在主管人员或高层经理人员的手中；而且这样的组 织鼓励员工在彼此之间及与顾客间的共同工作中解决 问题；
13
二、组织与管理
A、管理——一定组织内的管理； 科学地组织要素 泰罗—伯利恒钢铁厂的实验
B、管理——良好的组织设计发挥功能； C、管理—— 对组织整体运行进行新设计；
法约尔的14项原则
14
组织与管理的结构图
高层管理
技术 支持部门
中层管理
技术核心
15
结构图的说明
技术核心 从事基本活动的人们，执行子系统功能。 技术支持 工程技术人员，帮助组织适应环境。 管理支持 人力资源部、后勤保障，保障组织运行
25
D 战 略： 竞争性——合作性
传统组织中，战略是由高层管理者制定，而后在整个组 织中推行的；高层经理人员动脑思考组织如何面对竞争 而做出最好的反应，如何有效地使用资源和应对环境的 变化。
学习型组织中，那些拥有充分信息并得到充分授权的员 工以其日积月累的行动在为公司战略的发展做出贡献。 由于所有员工都与顾客、供应商保持着接触并了解新的 技术，因而他们能帮助鉴别顾客的需要及其解决方案， 这样也就能参与战略的制定。
B 角 色： 常规任务——充分授权
科学管理提倡精细地确定每一项工作，给一个人的范围 狭小的工作，并规定这项工作应该如何执行。任务被 分解为各个独立的专门化的部分，就像一合机器中的 零件一样。有关任务的知识和控制集中在组织的高层， 员工被要求照命令做事。
授权的角色具有自我处置问题的权力和责任，允许员工 运用其自主权和能力取得某种结果或实现某一目标。 员工就在团队或部门中扮演了一个角色，而角色的任 务可能不断地调整或者重新设定。很少有规则程序存 在，对任务的知识和控制的掌握，是在员工手中而不 是在主管人员或高层经理人员的手中；而且这样的组 织鼓励员工在彼此之间及与顾客间的共同工作中解决 问题；
13
二、组织与管理
A、管理——一定组织内的管理； 科学地组织要素 泰罗—伯利恒钢铁厂的实验
B、管理——良好的组织设计发挥功能； C、管理—— 对组织整体运行进行新设计；
法约尔的14项原则
14
组织与管理的结构图
高层管理
技术 支持部门
中层管理
技术核心
15
结构图的说明
技术核心 从事基本活动的人们，执行子系统功能。 技术支持 工程技术人员，帮助组织适应环境。 管理支持 人力资源部、后勤保障，保障组织运行
25
D 战 略： 竞争性——合作性
传统组织中，战略是由高层管理者制定，而后在整个组 织中推行的；高层经理人员动脑思考组织如何面对竞争 而做出最好的反应，如何有效地使用资源和应对环境的 变化。
学习型组织中，那些拥有充分信息并得到充分授权的员 工以其日积月累的行动在为公司战略的发展做出贡献。 由于所有员工都与顾客、供应商保持着接触并了解新的 技术，因而他们能帮助鉴别顾客的需要及其解决方案， 这样也就能参与战略的制定。
《组织设计》PPT课件
2004可整理ppt事业部制结构形式公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部aa事业部事业部bb事业部事业部cc职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图图4444事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式特点
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有 效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担 ，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积 极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
管理学
二、影响集权与分权的主要因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低
• 环境的动荡程度
管理学
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把 这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生 好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
1.这家医院主要存在什么样的问题
A.等级森严 B.时间安排混乱 C.制度不健全 D.组织结构有问题 E.人际关系紧张
管理学
2.根据上述案例，哪一点最准确的概括了戴安娜辞 职的根本原因？
组织中的岗位设置情况以及岗 位之间的权力关系
管理学
市场部经理岗位职责说明书
岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
直接责任：（略） 领导责任：（略） 主要权力：（略） 素质要求：（略）
管理学
◆管理幅度
A.她有两个上司，此外其他医生也可以命令他做 事
B.乔伊斯和雷诺兹关系不佳，而戴安娜无辜地陷 入了两人的纠纷
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有 效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担 ，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积 极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
管理学
二、影响集权与分权的主要因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低
• 环境的动荡程度
管理学
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把 这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生 好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
1.这家医院主要存在什么样的问题
A.等级森严 B.时间安排混乱 C.制度不健全 D.组织结构有问题 E.人际关系紧张
管理学
2.根据上述案例，哪一点最准确的概括了戴安娜辞 职的根本原因？
组织中的岗位设置情况以及岗 位之间的权力关系
管理学
市场部经理岗位职责说明书
岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
直接责任：（略） 领导责任：（略） 主要权力：（略） 素质要求：（略）
管理学
◆管理幅度
A.她有两个上司，此外其他医生也可以命令他做 事
B.乔伊斯和雷诺兹关系不佳，而戴安娜无辜地陷 入了两人的纠纷
关于组织设计的基本内容解析PPT课件( 67页)
车间主任
班组长 班组长 班组长
车间主任 班组长 班组长
车间主任
班组长 班组长 班组长
车间主任 班组长 班组长
(一)优点：
1.机构简单、权力集中，便于统一领导指挥， 决策迅速，工作效率高； 2.责任和职权明确，每个人都明白应向谁报告 工作和谁向自己报告工作； 3.容易维持组织纪律，确定组织秩序；结构简 单、管理费用低。
按照“集中政策、分散经营”的管理原则，公司 最高层掌握着预算、人事任免和重大问题的决策 等权力、并通过利润等指标对事业部进行控制。
事业部制结构
总裁
人事部
财务部
计划部
营销部
冰箱事业部 计划
电视机事业部 生产
洗衣机事业部 销售
优点： 权力下放，能够调动下属的积极
性，灵活调整经营战略，有利于培养 高级组织人才。
• 松下电器在1933年就建立了三个事业部，是日本最早 采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独 立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确 各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性， 进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后， 比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。 同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所 有产品的危机。
• 这样就形成了一种分权与集权的结合。但是， 在世界市场风云变幻莫测的时代，分权和集权 的机械结合并不总是能应付自如的。因此，松 下公司总是不断地根据具体情况，对其结合的 方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。 松下公司的权威人士曾经指出，“回顾松下结 构的总体特色，我们可以看到分权和集权循环 出现，也就是说，并非由分权取代集权，然后 集权再取代分权，事实上，这两种组织形式在 日趋复杂的结合关系中来回摇摆。”
基本的组织设计ppt课件
❖ 有效授权的要素（组织须向被授权者提供的必要 条件）： ① 信息共享； ② 提高授权对象的能力 ； ③ 充分放权； ④ 奖励绩效
❖授权的原则：① 重要性；② 适度；③ 权责一致 ；④级差授权
20
正规化
精选PPT课件
▪ 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和 程序约束的程度
• 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做 什么方面很少有分歧
❖ 分权化 ▪ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理 层
18
影响集权与分权的因素
精选PPT课件
19
授权
精选PPT课件
❖ 授权：是指组织为了共享内部权力，增进员工的 工作努力，把某些权力或职权授予下级。下级负 有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权。
❖授权的含义（方式）：① 分派任务；② 授予权 力或职权；③ 明确责任
题型：简答、论述、案例分析 分值：20分
4
1
设计组织结构
❖ 组织结构 ▪ 组织内部对工作的正式安排
❖ 组织工作的主要目的 • 将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作 • 将工作职责分配给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立起正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
10
地区部门化
精选PPT课件
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求
• 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
11
产品部门化
精选PPT课件
+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 – 职能的重复配置 – 缺乏对组织的整体目标的认识
❖授权的原则：① 重要性；② 适度；③ 权责一致 ；④级差授权
20
正规化
精选PPT课件
▪ 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和 程序约束的程度
• 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做 什么方面很少有分歧
❖ 分权化 ▪ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理 层
18
影响集权与分权的因素
精选PPT课件
19
授权
精选PPT课件
❖ 授权：是指组织为了共享内部权力，增进员工的 工作努力，把某些权力或职权授予下级。下级负 有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权。
❖授权的含义（方式）：① 分派任务；② 授予权 力或职权；③ 明确责任
题型：简答、论述、案例分析 分值：20分
4
1
设计组织结构
❖ 组织结构 ▪ 组织内部对工作的正式安排
❖ 组织工作的主要目的 • 将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作 • 将工作职责分配给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立起正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
10
地区部门化
精选PPT课件
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求
• 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
11
产品部门化
精选PPT课件
+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 – 职能的重复配置 – 缺乏对组织的整体目标的认识
《组织的设计》PPT课件
• 组织结构的设计就是在管理劳动分工的基础上， 设计出组织所需的管理职务和各管理职务之间的 关系。
精选PPT
3
• 个体户需要组织结构吗？
• 组织结构在什么样的组织中才有存在的 必要性？
精选PPT
4
个人活动和集体活动
• 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。
– 个体劳动者只需安排自己的活动 – 手工作坊或规模小的其他社会组织，主管直接管理每一
✓在存在复杂的相互依存的情况时，必须有 大量的协调工作。
精选PPT
43
高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的 基础。而高度整体化则是整个组织达成目 标，取得整体高效的基础。
精选PPT
44
协调与整体化的机制与途径
✓如何解决这对矛盾，是组织结构与管理上 的一个重大的挑战性问题。这里的关键在 于寻求良好的协调和整体化机制及其实施 方法。
第六章 组织的设计
§1 组织职能概述 §2 组织结构设计 §3 组织变革
精选PPT
1
第一节 组织职能
一、组织的含义 二、组织工作的含义及其特点 三、组织的分类 四、组织的职能 五、组织理论
精选PPT
2
问题的提出
计划工作 为了实现目标
目标和途径 分工协作的结构
组织工作
• 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横 向和纵向的分工。
精选PPT
11
1987年情况发生的变化：想 约见戈里的人早上8:00就要在办 公室外等候。员工越来越难以得 到对日常问题的答复。要求快速 反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成 长中的公司已经不适应了。
精选PPT
12
认识这一问题后，他们立即对公司 组织进行了重组：
精选PPT
3
• 个体户需要组织结构吗？
• 组织结构在什么样的组织中才有存在的 必要性？
精选PPT
4
个人活动和集体活动
• 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。
– 个体劳动者只需安排自己的活动 – 手工作坊或规模小的其他社会组织，主管直接管理每一
✓在存在复杂的相互依存的情况时，必须有 大量的协调工作。
精选PPT
43
高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的 基础。而高度整体化则是整个组织达成目 标，取得整体高效的基础。
精选PPT
44
协调与整体化的机制与途径
✓如何解决这对矛盾，是组织结构与管理上 的一个重大的挑战性问题。这里的关键在 于寻求良好的协调和整体化机制及其实施 方法。
第六章 组织的设计
§1 组织职能概述 §2 组织结构设计 §3 组织变革
精选PPT
1
第一节 组织职能
一、组织的含义 二、组织工作的含义及其特点 三、组织的分类 四、组织的职能 五、组织理论
精选PPT
2
问题的提出
计划工作 为了实现目标
目标和途径 分工协作的结构
组织工作
• 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横 向和纵向的分工。
精选PPT
11
1987年情况发生的变化：想 约见戈里的人早上8:00就要在办 公室外等候。员工越来越难以得 到对日常问题的答复。要求快速 反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成 长中的公司已经不适应了。
精选PPT
12
认识这一问题后，他们立即对公司 组织进行了重组：