海尔企业战略管理分析ppt
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关于企业国际化战略的案例分析ppt课件
13
TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
14
总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
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总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
THANKS
感谢观看
1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
海尔发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企 业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤，砸醒了职工的质量意识， 更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战 略”的发展道路，不论 过去、现在 还是未来，质量都将是海尔生存之
德国欧倍德海尔 店中店
1998年引进海 尔冰箱生产线技 术的冰箱厂在印 度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔 产品经销权
美 国 海 尔 大 厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓 虹灯广告在日本东京银座 四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“人单合一”信息化管理思路。
功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
本。
85年12月的一天，时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一 封用户来信，反映工厂生产的电 冰箱有质量问题，他带领管理人 员检查了仓库，发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现 场，张瑞敏说：“我要是允许把 这76台冰箱卖了，就等于允许明 天再生产760台、7600台这样的 不合格冰箱。放行这些有缺陷的 产品，就谈不上质量意识。”他 宣布，把这些不合格的冰箱全部 砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
海尔公司swot分析
03
海尔公司的劣势（Weaknesses）
产品线单一
总结词
产品线单一，缺乏多元化产品，不能满足不同市场需求。
详细描述
海尔公司在冰箱、洗衣机等白色家电领域具有较高的市场份额，但在其他家电领 域如空调、电视等产品线不够丰富。这使得公司在多元化市场中处于劣势，难以 满足不同消费者的需求。
创新能力不足
力，提升整体创新能力。
创新业务模式
03
探索新的业务模式，如平台化、互联网+等，以提高效率、降
低成本，实现可持续发展。
加强品牌推广和市场营销
品牌定位
明确品牌定位，塑造独特品牌形象，提升品牌知 名度和美誉度。
多元化渠道
拓展线上、线下销售渠道，建立多元化的销售网 络，提高市场覆盖率。
营销策略
制定有针对性的营销策略，如事件营销、社交媒 体营销等，提高品牌曝光度和市场占有率。
生产规模庞大
海尔拥有庞大的生产规模，具备大规模、高效的生产能力。
采购成本低
大规模的生产和采购可以获得较低的采购成本，提高企业的 竞争力。
渠道优势
多元化渠道布局
海尔建立了多元化渠道布局，包括电商平台、专卖店、大型连锁等，可以满 足不同消费者的需求。
高效物流配送体系
海尔建立了高效的物流配送体系，可以实现快速、准确的产品送达，提高客 户满意度。
1991年，海尔进行了股份制改造，成为上市公司。 2013年，海尔集团成为全球白色家电第一品牌。
市场定位
海尔在国内市场上的定位是中高端品牌，其产品以高品质、 高价格、高服务著称。
在国际市场上，海尔的产品线更加丰富，覆盖不同档次和需 求的市场，并已进入全球知名家电品牌行列。
02
海尔力不足，缺乏核心技术。
企业管理典范海尔中国制造世纪最佳企业管理典范PPT
★ 同时,它制定了措施,
从管理体系
上对洗衣机品管工作进展整改.
★ 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.
尤其是管理阶层,开场认识到管理的责任与差距,每个人都开
海尔中场国造从P0自42 身找缺乏.
21
海尔现场管理的精随
★责任到人. ★人人都管事,事事有人管. ★哪怕是工作现场一扇窗户
★ 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自 财务部,而是出自企业文化中心.
★ 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不 是投资额度或营利指针.
海尔中国造P039
17
吃休克鱼
★在被并购的企业里,把海尔的模式进展复制,可 以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.
★ 所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理 跟不上的企业.
「来,我跟你说,当初这条路为什么叫……….」
人本企业的主要特征
正
☆在信任员工的根底上,激发其个人创造性和机 动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识 ,同时要相应培养他们很强的自律意识.)
☆推动企业进展有效的学习,使之具备持续性自 我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还 要赋予他们创造新知识的权力.比方,作为企业 的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的 生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为 一种学习的过程.)
想法与行动
正
➢ 在海尔,只要张瑞敏有新的想法,他的副 手就开场动脑筋去实现它 ,中级主管、 分公司、相关的员工也随之出动,把张 瑞敏无形的想法变成有形的业绩.
海尔中国造P045
27
领导者与企业文化
辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点:
➢ 领导者既是企业文化的设计 者,又是文化的承包人.
➢ 评价他们不仅要看他们设计 计画的完美程度,还要看他们 执行和维护计画的品质.
海尔战略分析PPT课件
2
海尔产业布局简介
3
“海纳百川”？
业务单元与总部战略的一致性分析
海尔业务单元协作管理方法与状况
海尔多业务单元对集团总部绩效的影响
4
小组讨论与总结
第3页/共23页
海尔战略发展阶段
名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌
第9页/共23页
战略一致性分析
多元化战略
同心多元化（企业增加新 的，但与原来业务相关的
产品和服务）
与总部战略是一致的，这是一个承上 启下的战略，依靠名牌化战略取得的 成功向不同领域进行一种品牌扩张。 同时，海尔的多元化战略也为后面的 国际化战略打下了基础。
混合多元化（企业增加新 的，但与原有业务不相关 的产品和服务）
每股收益(元/ 股)
0.55 0.58 0.65 0.66 0.75 0.77 0.77 0.46 0.309 0.20 0.262 0.481 0.574 0.859 1.52
净资产收益率 （%）
19.7 15.34 14.74 12.03 14.67 12.53 12.53 6.85 4.27 4.27 5.43 10.20 11.34 14.888 24.28
相关损多”元以化及可“以品通牌过稀业释务”层的面连带风险，对企业长远发展极为不利。
核心竞争力的传递，最大限度
地发建挥议协：同效应，获得范围经
济、规模经济和市场竞争力， 因此，可以获得更高的绩效。
归核化
适当发展相关多元化
海尔的管理制PPT课件
• 管理者： 辨道 顺道
25
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• （2）重人 人心向背（得人心） 人才归离（得人才） 人才：德才兼备谓之圣贤
• 司马迁的德才兼备理论： 德者，才之帅也；才者，德之智也。德 胜才者，君子也；才胜德者，小人也。 君子挟才以为善，小人挟才以为恶。
26
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（3）人和 “天时 、地利、人和”— 成功的三要素 人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调 团结（安邦定国民平家和） 求和的关键：善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义 当权者起关键作用
17
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• 本教材的提法：
信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新
18
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• 1.1.3 管理者的角色
• 1.管理者分类
从管理层次、上下组织关系来分类：
高层、中层和基层管理者
从专业领域来分类：
人力
营销、财务、行政、技术、研发、
资源等专业管理者
19
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31
第31页/共94页
• 1.2.2 外国早期管理思想
1.查理•阿克莱特
在1769年和1771年建立了英国最早使用 机
械的工厂
建厂的厂址计划
生产、机器、材料、人员、资本的协 调
32
第32页/共94页
2.亚当•斯密（Adam Smith） 英国古典政治经济学家，1776年发表
《国 民财富的性质和原因研究》，第一次阐
就
的实业家之一，人事管理的创始人。
人是环境的产物，只有处在适宜的物质和 道
德环境下，人才能培养出好的品德
停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食
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• （2）重人 人心向背（得人心） 人才归离（得人才） 人才：德才兼备谓之圣贤
• 司马迁的德才兼备理论： 德者，才之帅也；才者，德之智也。德 胜才者，君子也；才胜德者，小人也。 君子挟才以为善，小人挟才以为恶。
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（3）人和 “天时 、地利、人和”— 成功的三要素 人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调 团结（安邦定国民平家和） 求和的关键：善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义 当权者起关键作用
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• 本教材的提法：
信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新
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• 1.1.3 管理者的角色
• 1.管理者分类
从管理层次、上下组织关系来分类：
高层、中层和基层管理者
从专业领域来分类：
人力
营销、财务、行政、技术、研发、
资源等专业管理者
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• 1.2.2 外国早期管理思想
1.查理•阿克莱特
在1769年和1771年建立了英国最早使用 机
械的工厂
建厂的厂址计划
生产、机器、材料、人员、资本的协 调
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2.亚当•斯密（Adam Smith） 英国古典政治经济学家，1776年发表
《国 民财富的性质和原因研究》，第一次阐
就
的实业家之一，人事管理的创始人。
人是环境的产物，只有处在适宜的物质和 道
德环境下，人才能培养出好的品德
停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食
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目 录 这是在科技能力不够时强行使用主宰武装的后果50万6
级以上的虫族生灵的生命与虫族基地倒退到初始状态。 虫族主宰武装是只有当虫族科技达到10级之后才可以使
用的能力，虽然这次只是不完整版的，但也绝不是仅仅
三级的虫族基地能够承受的起的，不止虫族基地受不起，
就连这星球相对脆弱的空间也受不了，这就是强行使用
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
LOGO
PART 02
LOGO
PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
天地之间，我面无表情的倒在了地上，是的，我胜利了，
可这胜利付出了百万生灵的生命，虽然那只是虫族基地
通过能量
企业战略管理
企业战略管理有助于明确企业核心能力，
主讲人：某某某
时间：2020.x.xx
LOGO
生成的产物以及想要侵略我的地盘欲置我于死地的敌人，
但也是鲜活的生命啊！！！我所处的指挥室开始崩塌，
LOGO
武装的另一大副作用，空间撕裂，也就是不定向空间传
ห้องสมุดไป่ตู้
送！这时，虫族基地的崩塌已经完成，初始状态的虫族
基地化作一个纹身附在了我的左臂之上，然后，天空上
突然聚集起一片漆黑的雷云，闪烁着诡异的雷光，突然，
九道儿臂粗细的雷光歘的冲了下来，诡异的我的上空击
PART 01 打在了一起，强大的电子流直接划破空间的壁障，打开
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发 生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。
战略管理的原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
01 虫族主宰 战略基本概念
03
Basic concepts of strategy
战略管理概述
Overview of Strategic Management
02
企业战略概述
Overview of Enterprise Strategy
04
战略管理过程
Strategic management process
战略
为企业的发展指明方向
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
海尔企业战略管理分析ppt
LOGO
印完成之时，一道仿佛来自远古的沧桑之声突兀的响起，
然后，那把汇聚了虫族90万生命的命运裁决之剑，静静
地斩下。静~绝对的安静，没有一丝爆炸的声响，也没
有半点生物喘息的声音。天地都在这一剑的威势之下臣
服，那50万的生灵和顶尖科技的成果就那么和谐的被抹
STRATEGY 消看到这瞬间百万生灵就因为这一剑之威而那么消失在
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
了一个银色的通往另一个方向的通道，嗖的把我吸了进 去，在这一刻，一种醍醐灌顶的感觉充斥了我的身体。
我感到了一丝明
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。