家族企业如何吸引和留住人才
苏显泽：完善家族企业治理的对策
苏显泽：完善家族企业治理的对策（一）在家族内部明晰产权在家族成员之间理顺产权关系应遵循以下原则：一是贡献原则。
如果某个家族成员过去做出了很大贡献，就多给他一些股份，对他的付出加以肯定。
二是效率原则。
如果未来的企业经营中没有某个家族成员情况会变得更糟，那么也应多给他一些股份。
三是公平原则。
股权差距不能过于悬殊，否则产权纠纷难以有效解决。
在家族内部明晰产权的方法，可采取如下两种：一是口袋模式。
这一模式是以核心家庭这个利益主体作为明晰家族企业产权的标准。
口袋论最早是由浙江方太集团掌门人茅理翔提出来的。
他认为，同一个核心家庭是一个利益主体，即为同一个口袋，同一个口袋的人可以一起经营，会有同样的利益。
他提出夫人和儿子与自己在同一口袋，不会和自己争利益。
因此，方太公司明晰产权的重点是明晰他女儿的股份。
1992年，女儿茅雪飞结婚后不久，茅理翔就支持女儿女婿创办了另一家公司――凌克公司，为“飞翔”的产品做配套。
这样，父女、兄妹之间的产权明晰了，就在很大程度上化解了家族企业里最直接最棘手的弊端――产权划分不明条件下的血缘纠葛。
二是个人模式，即把股份明确到家族成员的个人名下。
这样有利于彻底消除产权纠纷隐患，为部分家族成员离开家族企业建立退出机制。
一旦家族成员之间的内部矛盾激化或家族成员之间的商业理念相去甚远，就可以方便地退出。
上市的家族企业在这方面是做得较为成功的。
如潘广通家族相对控股天通公司，其家族拥有企业21.47%的股份，而且这些股份已明确到个人名下：董事长潘广通持2532万股，占总股本的11.03%，总经理潘建清持2397万股，占总股本的10.44%，两人为父子关系。
（二）采取多种措施激励职业经理人第一，尽可能地采取股权和期权激励方式。
即使是采取福利式的股权方案，从每年的赢利或增加的净资产中分割一块出来做股份赠送给员工，这些股份也应该同样拥有决策表决权和分红权。
如果股份是不上市的，对于退出企业的经理人和员工，企业要以合理的价格从他们手中购回股份；要按照股价的涨落，真正落实期权的收益。
2023年中国家族企业调研报告【十一篇】
2023年中国家族企业调研报告之一：发展现状与挑战一、发展现状2023年，中国家族企业在经济大盘中扮演着举足轻重的角色。
根据相关数据显示，中国家族企业数量已经超过100万家，总产值超过50万亿元人民币，占据中国GDP的一半以上。
其中，民营家族企业成为推动经济增长的重要力量，为稳定就业、促进创新、提升国际竞争力发挥了积极作用。
在产业结构方面，中国家族企业呈现出多元化的特点，涵盖了制造业、房地产业、金融业、服务业等多个领域。
其中，制造业家族企业数量最多，金融业家族企业增长速度最快。
在地域分布上，沿海地区和一线城市的家族企业数量和规模相对较大，但中西部地区的家族企业也在迅速发展。
二、挑战与机遇1. 挑战（1）传承风险：随着第一代企业家的年龄增长，家族企业的传承问题日益突出。
据调查，中国家族企业传承成功率仅为30%左右，传承问题成为制约家族企业发展的瓶颈。
（2）创新能力不足：相较于国际知名家族企业，中国家族企业在创新能力方面存在较大差距。
缺乏创新导致企业难以在市场竞争中占据优势，进一步影响家族企业的可持续发展。
（3）人才流失：家族企业在人才引进和培养方面存在一定劣势，优秀人才的流失对企业竞争力产生负面影响。
2. 机遇（1）政策支持：中国政府高度重视家族企业的发展，出台了一系列政策措施，如优化税收政策、加强金融服务、支持技术创新等，为家族企业创造了良好的发展环境。
（2）产业升级：随着中国经济的转型升级，家族企业面临着产业升级的机遇。
通过调整产业结构、加大创新力度，家族企业可以实现高质量发展。
（3）国际化发展：随着“一带一路”等倡议的推进，中国家族企业迎来了国际化发展的良机。
拓展国际市场、引进国际先进管理经验，有助于提升家族企业的全球竞争力。
2023年中国家族企业调研报告之二：家族企业传承与创新一、传承问题及对策1. 传承问题家族企业在传承过程中面临的主要问题包括：（1）观念分歧：家族成员在企业传承方面存在观念分歧，可能导致企业内耗严重。
家族企业文化的利弊
家族企业文化的利弊一、家族企业文化的优势家族企业文化是指由家族成员创立和经营的企业所形成的一种独特的文化氛围和价值体系。
具有一定优势，包括但不限于：1.1 传承稳定家族企业传承稳定，对企业的长期发展和经营方向有着明确的过渡计划。
家族成员通常具有深厚的家族文化底蕴，有利于企业进行长期规划和发展。
1.2 忠诚度高家族企业成员之间情感纽带更加紧密，相互信任和忠诚度较高，这有助于形成稳定的团队合作氛围，提高企业绩效。
1.3 价值观一致家族企业往往秉持一套共同的价值观和理念，这有助于企业形成统一的文化氛围，增强内部凝聚力和外部品牌形象。
1.4 灵活决策在家族企业中，决策通常更加灵活迅速，家族成员间的亲密关系能够促进信息沟通和决策执行效率。
二、家族企业文化的劣势然而，家族企业文化也存在一些不利因素，包括但不限于：2.1 继承风险家族企业存在较大的继承风险，如果家族成员之间发生矛盾或出现继承问题，可能导致企业经营权的动荡和不确定性。
2.2 任人唯亲在家族企业中，任人唯亲的现象比较普遍，可能会造成人才潜力得不到最好的发挥，影响企业的创新和竞争力。
2.3 缺乏专业化管理由于家族成员在企业中的角色通常是多重性质的，可能存在缺乏专业化管理的问题，导致企业运营效率低下。
2.4 治理不规范家族企业的治理结构通常比较简单，容易出现权力过于集中、决策不透明等问题，影响企业的长期稳定发展。
三、如何平衡家族企业文化的利弊为了充分发挥家族企业文化的优势，减少劣势的影响，可以采取以下措施进行平衡：3.1 专业化管理家族企业应当引入外部专业化管理团队，提升企业管理水平，确保企业决策更加科学和有效。
3.2 制度建设建立健全的企业制度和规范，明确家族企业的权责关系，规范继任机制，防止家族企业的内部冲突和不当行为发生。
3.3 人才引进机制家族企业可以考虑建立公平的员工晋升机制，吸引和留住优秀的非家族成员员工，增加团队多样性和专业性。
3.4 教育培训家族企业应加强家族成员的教育培训，提升他们的专业技能和管理意识，增强企业的竞争力和创新能力。
家族涉入与企业治理问题研究——以林聪颖家族控制下的九牧王为例
运运营南家族涉入与企业治理问题研究——以林聪颖家族控制下的九牧王为例郭鹏贾方瑞常军委摘要：家族企业作为一种独特而又普遍的组织形态，随着社会发展，其地位愈发重要，成为推动经济发展不可或缺的动力。
中国的家族企业自改革开放以来再度兴起，经过40余年的发展，大量家族企业成为上市公司，甚至成为行业翘楚，如恒大（许家印家族）、美的（何享健家族）、比亚迪（王传福家族）等。
虽然家族企业在经济发展中占据重要地位，但目前关于其指导仍比较少，加之大多数家族企业自身都不同程度地存在封闭、保守、不规范等问题，以至于家族企业治理问题是一个经久不衰的话题，本文以林聪颖家族控制下的九牧王股份有限公司为研究对象，探究家族企业治理存在问题，从中得出若干启示，更好地为家族企业健康可持续发展提供借鉴意义。
关键词：家族企业；治理;九牧王中图分类号:F276.5文献标识码:A作者单位：长春大学管理学院一、家族企业及公司治理的定义本文主要研究对象为中国上市家族企业——九牧王,定义时重点关注中国家族企业的特点，并不主要看其是否以家族命名，抑或家族中有多位成员处于核心岗位，而是要看企业所有权的归属,如果一个企业的资本或股份主要由一个家族所控制,且家族成员在企业中担任主要领导职务,我们通常视其为家族企业《广义公司治理则是通过一整套正式与非正式的内部或外部机制和制度用以协调公司与所有利益相关者之间的关系《本文重点研究广义公司治理下的公司内部治理问题。
二、我国家族企业治理现状及问题从生命周期理论来看,家族企业的家族式治理在初期存在一定的合理性，但伴随企业的发展与壮大，家族企业封闭因保守、不规范的特征便会凸显岀来,家族式治理机制自身弊病便会进一步放大,成为企业做大做强的障碍。
我国家族企业虽起步较晚，但历经几十余年发展，已经成为国民经济的重要组成部分,其在拉动经济、促进就业、技术进步等方面都存在无可比拟的优越性,多数家族企业现阶段迫切需要进一步优化治理结构，但一味地盲目“一刀切”式鼓吹家族企业打破家族化既过于武断，又违背了改革初衷。
中小型家族企业人才流失原因分析论文
中小型家族企业人才流失的原因分析摘要:家族企业人才流失率一直高于其他类型的企业,这无疑阻碍了家族企业的持续发展。
本文以浙江省金华地区中小型家族企业为调查对象,经过问卷调查和分析,总结出中小型家族企业人才流失的原因:内外有些管理方式是人才流失的基本原因;薪酬福利低,发展机会少是人才流失的主要原因;企业员工的低归属感为人才流失的催化剂,放大了人才流失的可能性。
关键词:家族企业人才流失改革开放以来,我国家族企业发展迅速,2002年,中国社科院社会学研究所、全国工商联研究室共同组织了抽样调查,接近80%的企业是家族企业或泛家族企业。
随着知识经济的到来,人才对于企业发展的推动作用日益明显,企业对于人才的依赖程度也越来越高,人才资源对企业的重要性更加突出。
然而,据资料表明,我国家族企业的人才流失率接近50%,远远高于其他类型的企业。
因此,能否留住人才,建设一支稳定的、高素质、可持续发展的人才队伍将家族企业成功的关键。
笔者对浙江省金华地区家族企业的员工发放问卷250份,回收问卷225分,有效问卷回收率88%。
从调查的样本属性来看,76%的样本为30岁以下,有些是毕业后工作不久的大学生,由于就业形势的严峻,这些群体可能只以中小型家族企业为就业跳板,这将会加大家族企业的人才流失率;82%的样本处于基层管理及以下的岗位,这些群体处于基层,可能看不到自己在公司的发展空间或者是由于经验不足从而未能位居要职;91%为大学专科以上学历,60%为本科以上学历,这说明随着我国大学教育逐步推广,家族企业的高素质人才越来越多,高素质人才追求自我价值的需求也许会导致家族企业的人才流失;从样本来看,86%在公司工作6年以下,55%在公司工作不到3年,在公司工作时间较短会导致员工对企业的归属感不强,一定程度上也会导致企业人才的流失。
从家族企业的薪酬福利上来看,73%认为自己的付出与薪酬不成正比,27%认为自己的贡献与薪酬成正比;72%认为公司的薪酬制度对人才不太具有吸引力,其中23%认为公司的薪酬根本无法吸引人才;80%认为公司员工辞职与公司的低薪酬有关;61%认为公司对员工的福利较少,其中41%认为公司的福利较差。
家族企业职业化管理定义
家族企业职业化管理定义家族企业职业化管理定义家族企业是指由同一家族创立并掌控的企业。
由于家族成员间具有血缘关系和亲情关系，家族企业在管理方面常常面临独特的挑战，例如管理权威与亲情关系的平衡、继任人选的选择等。
在家族企业中，职业化管理是一种重要的管理理念和方法，可以使企业实现可持续发展并保持家族企业的长期稳定。
职业化管理是指将职业管理理念和方法应用于家族企业中的管理过程中。
其核心目标是通过引入专业化的管理人才和管理机制，实现企业的科学化、规范化和制度化管理，提升家族企业的管理水平和竞争力。
职业化管理的基本原则包括公正、公平、公开、权责对等和市场导向。
首先，职业化管理强调公正和公平。
在家族企业中，职业化管理要求家族成员和非家族成员享有平等的机会和权益，不论是进入企业的机会还是薪酬待遇的公平性都要得到保障。
通过公正公平的管理机制，家族企业可以吸引和留住优秀的非家族成员，使企业充满活力和竞争力。
其次，职业化管理强调公开和透明。
家族企业的所有权和经营权通常是高度集中的，因此容易造成决策过程的不透明。
职业化管理要求将企业的经营信息、决策过程和绩效评价等公开透明，让所有相关人员能够了解企业的运行情况和发展方向。
透明度能够提高家族企业的管理效率，减少信息不对称造成的不确定性。
再次，职业化管理强调权责对等。
家族企业通常是由家族成员创立并掌控的，家族成员在企业中通常担有重要的决策权和管理职位。
职业化管理要求家族成员担负起相应的责任，并接受外部专业人才的监督和约束。
通过权责对等的原则，家族企业能够实现内部管理的公平性和减少决策权的滥用。
最后，职业化管理强调市场导向。
职业化管理认为企业应当以市场需求为导向，进行产品和服务等经营决策。
家族企业通常存在家族成员的个人意志和市场导向意愿之间的冲突，职业化管理要求将市场导向作为企业发展的主导方向，避免家族成员个人意愿对企业决策的不当影响。
在实施职业化管理的过程中，家族企业需要考虑一系列的问题和挑战。
谈谈家族式企业的三大弊端
谈谈家族式企业的三大弊端家族式企业作为一种普遍的企业组织形式，在世界各国经济中扮演着重要角色。
然而，随着市场经济的发展和竞争的加剧，家族式企业逐渐暴露出一些弊端，影响了企业的稳定和发展。
本文将重点谈谈家族式企业的三大弊端。
弊端一：家族式企业决策机制不科学家族式企业的决策权往往集中在家族成员手中，特别是创始人或家族长辈。
这种决策机制容易导致企业缺乏科学的决策体系，决策过程过于依赖个人经验和直觉，缺乏对市场和行业的深入研究。
同时，家族成员之间的利益冲突和意见分歧，也容易影响企业的决策效率和质量。
在这种情况下，企业很难应对市场的快速变化和竞争对手的挑战，从而影响企业的长远发展。
弊端二：家族式企业人才选拔机制不完善家族式企业在人才选拔上，往往以家族关系为主要标准，而非能力和业绩。
这种任人唯亲的做法，容易导致企业内部人才流失，员工积极性下降。
同时，家族成员在企业中的地位和待遇，往往高于其他员工，这容易引起其他员工的不满和抵触情绪。
长此以往，企业将难以吸引和留住优秀人才，影响企业的竞争力。
弊端三：家族式企业治理结构不健全家族式企业往往缺乏有效的治理结构，如董事会、监事会等，导致企业内部权力过于集中，缺乏有效的监督和制衡。
在这种情况下，企业容易滋生腐败现象，如家族成员侵吞企业财产、挥霍无度等。
家族式企业传承问题也较为突出，一旦家族内部出现矛盾，容易导致企业分裂或破产。
总之，家族式企业在决策机制、人才选拔和治理结构等方面存在一定的弊端。
要实现家族式企业的可持续发展，就必须改革现有的管理模式，引入现代企业制度，提高企业的科学决策水平，完善人才选拔机制，加强企业治理。
只有这样，家族式企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
针对决策机制不科学的弊端，家族式企业应建立科学的决策体系，包括设立专业的决策机构，如董事会、战略委员会等，引入外部专家和顾问，提高决策的科学性和准确性。
同时，企业应建立完善的决策流程，明确决策权限和责任，确保决策过程的透明和公正。
民营企业如何吸引、留住优秀人才
同样 在 这样 的企 业里 ， 员 工 就没 有 对 公 司 的认 丽（ ２ ０ １ ０ ） 从企 业组 织 的角度 ， 通过 组 织 的薪 酬福 利制 度和 同 的 目标 ； 同感 ， 也 就没 有 长久工 作 的信 念 。亦 或是 员 工 目标 与企 业 奖励 制度 、 来 自组织 的 约束 性、 组 织 提供 的个 人发 展机 遇 、
留 好人 才。
这 样 才能真 正 留住 人 才 ， 、 留住 人才难 的原 因分 析 ２ ． １ 民 营 企 业 管 理 权 力 制 度 不 够 完 善 所 谓 民 营 企
业， 又可 以称 家 族企 业 ， 在 民营企 业 发 展 的前 期 都 是 由家 族人 员或是 朋 友组 成 ， 大 多时候 都是 实 行 家族 式管 理 。这
留住优 秀人才 问题 ， 从 而保证企业 更好 的发展 下 去。
１ 文献综 述
果 满足 不 了 ， 就 会感 觉 自 己像 个 外人 ， 随 时 就 可 以 离 开 这 个 企业 ， 更 何况 是人 才。这样 的情 况不说 留住 人 才 ， 吸 引优
１ ． １ 关 于 人 才 流 失 原 因 的研 究 迪 瑞 （ Ｍａ ｒ ｇ ａ ｒ ｅ ｔ Ａ． 秀人 才都很 难。 ２ ． ２ 企 业 文化 建 设滞 后 对于 民营企 业 ，他 们 目的是 Ｄ ｅ ｅ ｒ ｙ， １ ９ ９ ７ ） 研 究 发现 ， 影Ⅱ 向 人 才流 动 的 因素 ， 除 了报 酬 、 往 往 忽 略 了企 业 文化 的建 设 ， 尤 其 是 中 小 民 营 工 作 预期 等 因素外 ，企 业 文化 （ 员工 流 动文 化）及 管理 人 为 了盈 利 ， 他们 会 认 为企业 文 化 员与 员工 之 间缺 乏交流 是影 响员 工流 动的 重要原 因。 研 究 企 业 更是缺 乏建 设企 业 文化 的理念 。 不过 是贴 贴小报 、 喊 喊 口号 ， 无 关 紧要 。 有 时间 应该 多做 一 影 响我 国 民 营企 业 经 理 人 流 失 的 因 素 的张 建 琦 ，汪 凡 多卖 一个 产 品 ： 多想 想如 何减 少 成本 ， 如 何增 加 效 （ ２ ０ １ ０） 则认为： 企 业 的发 展 前景 、 工资 福利水 平 、 收入 分 配 个零 件 ， 益 ， 如 何增 加销 量。其 实不然 ， 企业 所 有 的收 益都 是 跟人 有 和 晋升 的公 平 性 、 职 业 发展 的机 会 、 雇 主 对经 理 人 的信 任 没 有好 的企业 文化 ， 员工就 不会 有共 同 的理 念 ， 有共 与信 用都 是会 影 响人 才流动 的原 因。王忠 民、 陈 继祥 、 续 洁 关 的。
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家族企业如何吸引并且留住人才？
据统计，如今发展壮大的民营企业有80%以上带有一定程度家族倾向，60%民营企业存
在明显的家族式管理。今天的中国，尤其是浙江等地区，民营企业不断发展壮大，足以证明
家族企业有其优势和合理性的一面，但为什么许多家族企业的发展轨迹呈现“其兴也勃，其
亡也忽”之态呢？
在80年代，家族企业靠胆识创业，90年代，靠经验发展，但在知识经济的今天，若停
滞不前仅依靠胆识和经验是远远不够的，更需要和依靠的是人才，许多民营企业在发展过程
中都会遇到自己家族内部的人员无法满足发展需求，此时需要外部人才的支持，为企业服务。
家族企业渴求人才，也为此投入良多，但职业经理人出现“水土不服”的现象屡见不鲜，甚
至有些职业经理人不负责任地携带钱财离开，结果难以令人满意，企业大多感叹人才难得和
难留，人才流失现象严重。
家族企业似乎对外来的资源和活力会产生排斥作用。一般外来人员很难享受股权，其心
态也永远只是打工者，始终难以融入组织中。新希望集团总裁刘永行曾说：“家族企业最大
的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且
一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很
难，容易耽误商机。”因此，家族企业难以吸收外部人才，会限制企业长远的发展。
那么，为什么会产生上述现象呢？
第一， 家族企业与职业经理人之间缺乏信任，导致二者之间信息不对称。
不少家族企业的客户资料、原料价格等信息都未形成书面资料保留下来，大多存于企业
主的大脑中。一般情况下，由于信息的不对称，企业主不会轻易将这些重要信息透露给非家
族成员，职业经理人无法获得岗位所需的必要资源，难以发挥岗位应有职责，而企业高管则
会认为职业经理人自身能力不够。除此之外，由于信息不对称，职业经理人无法正确理解企
业主的经营目标和意图，努力的方向不对也无法达到预期效果。家族成员不甘心管理权旁落，
对职业经理人也不太放心，始终认为他们只是“圈外人”，职业经理人面临严重的信任危机。
第二， 家族企业管理层自身不职业。
在家族已具备一定规模寻求进一步发展时，家长制管理模式的局限和管理层自身的不职
业就会逐渐显现。部分家族企业仍未真正建立起符合现代企业制度的公司治理结构。企业制
度不规范，管理表现出随意性、偏私性和模糊性。当企业领导人的亲属违反企业规章制度时，
很难像对普通员工那样一视同仁，给企业内部管理埋下隐患。
第三， 职业经理人专业程度不够。
目前，我国职业经理人市场没有形成统一社会性的市场体系，没有专业的机构对职业经
理人进行评价。职业经理人市场也缺乏良好的监督制度和惩罚机制。职业经理人表现优异有
相应的奖励，若由于不努力或者经营业绩出现下滑，最严重的处罚也只是解雇而已，职业经
理人可以继续另谋高就。职业经理人队伍良莠不齐，有些职业经理人自身的专业程度有待提
高，无法达到企业的要求。
基于此，华恒智信结合多年对国内外企业的研究建议：
在体制机制方面：
第一，面对竞争激烈的外部环境，家族企业需要不断提高自身的职业性。
随着家族企业规模的不断壮大，外部竞争日益激烈，一些创业元老不能适应新的要求，
但他们通常在企业中身居要职，要彻底改变家族企业用人唯亲的现状，就必须使那些不称职
的家族成员逐渐退出管理层。对于企业内有一定能力的家族成员，应帮助其进行职业规划，
加强培训提升其管理能力或者送出去学习深造作为人才储备，不断提升他们自身的职业性。
第二，建立完善的市场化用人机制，完善职业经理人评价系统，优胜劣汰。
职业经理人既然是一种职业，就肯定能够形成一个市场，职业经理只有遵循市场上的客
观规律，才能找到自己的位置和实现自己的价值。家族企业想要聘任到高素质的职业经理人，
也应该按照市场“游戏规则”办事，改变过去单纯“按照组织方式选拔干部”的做法，建立
完善的市场化用人机制。
家族企业应该创造一种“能者上，平者让，庸者下，劣者出”的选拔机制和退出机制。
要想聘任到优秀的职业经理人，必须坚持公开、平等、竞争、择优的原则，不拘一格选拔和
任用人才。其次，完善对职业经理人的评价系统，建立赏罚分明的机制，淘汰表现不佳的职
业经理人，当然“优胜劣汰”并非“冷酷无情”，企业要全方位地关心职业经理，既用之，
则信之。
在具体方法方面：
第一，家族企业要明确对职业经理人的要求及评价标准。
事实上，我国的大多数家族企业聘请职业经理人的目的都不是为了强化企业的内部管
理，有些家族企业领导本身的目的就不明确，多数企业只是想找人开拓市场，扩大销售，期
望利用职业经理人掌握的企业外部的特异性知识来获取特质性收益。那么，如果家族企业管
理层对于职业经理人的定位与要求不一致或者要求过高，这会导致内部矛盾的提升，建议企
业应该认真分析对职业经理人的要求及评价标准，而并非希望职业经理人又唱歌又跳舞这种
无限制的高标准；
第二，家族企业对于职业经理人垂直领导。
家族企业高层对职业经理人双重领导或者多重领导，往往会使职业经理人无所适从。因
此家族企业内部需要协调一致，营造好的工作环境氛围，由家族中的某一个人对职业经理人
提出要求。
总之，要想家族企业与职业经理人更好的合作，体制机制上需要家族企业与职业经理人
进行自身约束的外部条件；方法层面上，需要明确对职业经理人的要求及评价标准，并由一
个人进行管理要求。只有这样双方的工作才会更加融洽。