纵向组织结构设计教材(PPT 66张)
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组织结构设计PPT
组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率帕金森定律
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
16
8 2 组织部门化
8 2 1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排;划分为若干个管理单位的活动过程
部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 事事有人做 人人有事做 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
18
b 职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费 c 职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况;各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道;且矛盾冲突会
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
8
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
9
组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
1对传统的职位和职能部门进行相应调整 2根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 3根据组织的差别性 整合程度设计不同
类型的组织结构 4通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 5通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
10
2 战略的影响 一般而言;战略发展有四个阶段;不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段品种尚单一 第二个阶段：地区开拓阶段协调 标准化
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
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8 2 组织部门化
8 2 1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排;划分为若干个管理单位的活动过程
部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 事事有人做 人人有事做 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
18
b 职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费 c 职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况;各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道;且矛盾冲突会
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
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战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
9
组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
1对传统的职位和职能部门进行相应调整 2根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 3根据组织的差别性 整合程度设计不同
类型的组织结构 4通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 5通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
10
2 战略的影响 一般而言;战略发展有四个阶段;不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段品种尚单一 第二个阶段：地区开拓阶段协调 标准化
组织结构ppt课件
集权是权力的上移，分权是权力的下移，不
论是上移或是下移都要适度，绝对的、无限的 上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限 的下移就是分散主义、极端民主化，所以，集 权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不 足。
领导既不能全权独裁、事必躬亲，又不能大
权旁落、无所用心。如何才能避免这两个极端
呢？那就是分散与集中要适度，即领导在权力
27
(一)组织结构设计的原则
6、执行与监督分开原则 在组织中，应分设执行结构与监督结构。在
组织的整体层面上构建决策、执行、监督适度 分离的组织架构，也要在部门内部建立决策与 执行相分离的机制，避免集决策、执行、监督 于一身的弊端。
目前我国决策职能与执行职能和监督职能 不分现象突出，监督流于形式，使决策部门普 遍受到执行利益的干扰，导致问责更加困难， 国家利益部门化。
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2、行为组织结构理论 从20世纪30年代到60年代，组织理 论逐渐偏重于对动态组织结构的研究。 行为组织结构理论认为组织是一种心 理的、社会的系统，重视组织结构中人 的心理反应对组织结构的影响。代表人
17
2、行为组织结构理论
其主要内容包括： 1、 组织是一种心理与平衡的系统。 2、组织是沟通与协调的系统。强调搞好人际关
系和满足人们心理需要。 3、认为人是组织的主宰，在“因事择人，因才
施用”的原则下，根据人的兴趣爱好分配工作； 根据人的需求设置组织层次和部门。 4、组织是人与物协调的系统。只有在人与物之 间适当地协调，才能顺利实现组织目标。 5、重视非正式组织的作用。
18
2、行为组织结构理论
行为组织结构理论注意到了人对组织 的重要性，强调人的行为在组织内部的 行为过程中的作用。由于过分强调人际 关系和满足组织成员的社会心理需要， 忽视了组织基本结构和权责关系，降低 了专业化分工、统一指挥和规章制度的 作用。所以，虽然工作效率比传统组织 结构理论高，但这种效率的进一步提高 受到限制。
组织结构设计(ppt91页)组织与组织设计.pptx
12
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
13
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
31
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
32
优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接 ，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
37
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务 授予权力或职权 明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织 任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重 内部的运行效率与员工的专业素质。
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
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（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接 ，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
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2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责 任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务 授予权力或职权 明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门 的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织 任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重 内部的运行效率与员工的专业素质。
组织结构管理教材(PPT 37张)
第四模块：组织结构管理
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
每个公司都在深思组织结构的问题，为了 反应新战略，市場形势变化或者创新性的 技术进步，组织重组是必要的，近年来， 美国运通，苹果，微软， IBM ，为了实现 新的战略目标，都重整了部门划分，命令 链和横向协作机制，组织结构是实现战略 目标的有力武器。
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组织设计考虑的五个要素
一、专业分工
一项工作被分割成不同工作的程度
例:汽车的生产线
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
组织设计考虑的五个要素
二、部门化 以什么作为工作集中的基础? 1、以职能来划分部门 2、以产品类型划分部门 3、以地理区域划分部分 4、以顾客分类划分部门
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
管理跨度
是指向管理者汇报工作的员工的数目，管 理跨度有时也称为控制跨度。组织结构的 这一特点决定了管理者监控其下属的严密 程度。传统的组织设计观点认为，每位管 理者管理大约 7 名员工 . 然而，现在许多精 益组织的管理跨度高达30人或者40人甚至 更多。
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
授权是管理者用来把职权和责任授
予在组织的层级结构中位居其下的 职位的过程。
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
下面介绍的方法能够帮助每一位 管理者更有效的授权
1、授予整个工作 2、选择恰当的人选 3、确保权责对等 4、给予全面指导 5、保持反馈 6、考评并嘉奖绩效
班组
班组
班组
班组
班组
班组
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
每个公司都在深思组织结构的问题，为了 反应新战略，市場形势变化或者创新性的 技术进步，组织重组是必要的，近年来， 美国运通，苹果，微软， IBM ，为了实现 新的战略目标，都重整了部门划分，命令 链和横向协作机制，组织结构是实现战略 目标的有力武器。
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
组织设计考虑的五个要素
一、专业分工
一项工作被分割成不同工作的程度
例:汽车的生产线
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
组织设计考虑的五个要素
二、部门化 以什么作为工作集中的基础? 1、以职能来划分部门 2、以产品类型划分部门 3、以地理区域划分部分 4、以顾客分类划分部门
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
管理跨度
是指向管理者汇报工作的员工的数目，管 理跨度有时也称为控制跨度。组织结构的 这一特点决定了管理者监控其下属的严密 程度。传统的组织设计观点认为，每位管 理者管理大约 7 名员工 . 然而，现在许多精 益组织的管理跨度高达30人或者40人甚至 更多。
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
授权是管理者用来把职权和责任授
予在组织的层级结构中位居其下的 职位的过程。
爱批发6数码： 主营：电脑周边产品等
下面介绍的方法能够帮助每一位 管理者更有效的授权
1、授予整个工作 2、选择恰当的人选 3、确保权责对等 4、给予全面指导 5、保持反馈 6、考评并嘉奖绩效
班组
班组
班组
班组
班组
班组
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
管理__组织结构PPT
管理__组织结构PPT
2021年8月2日星期一
组织结构设计程序和内容 组织的纵向结构设计 组织的横向结构设计
组织的权责结构设计
组织结构设计程序和内容
• 一、组织结构及其设计程序 （Organization Structure）
• 组织结构指支撑组织开展生产、技术、经 济或其它活动的部门体系，是组织的“骨 胳”系统。
组织的权责结构设计
• 一、职权及其种类（Authority）
• 1、职权的含义
•
职权指一个管理者在组织中所处的职位而
被
• 上级管理部门或管理者授予的职务权力。 管理
• 者要有效地行使职权，必须得到下属的支 持。
• 2、影响职权有效性的因素有：
• 上级职权的限制；
•
交叉职权的影响；
•
下级个人权力的挑战。
• 二、分权与集权
• 集权与分权是相对的概念。集权是指组织的决策 权在较高管理层的集中；分权指组织的决策权在 较低管理层的分散。在组织管理中，一定程度的 集权和一定程度的分权者是必要的。
• 影响分权的主要因素有： • 1、组织的成长; • 2. 组织的规模； • 3. 决策的代价； • 4. 高层管理者的个性和观念； • 5. 管理人才的数量和素质； • 6. 职能领域； • 7. 控制的可能性。
•
是按完成目标所需的职能内容来设置。
• 2、效率原则：在确保目标完成的前提下，部门 力
•
求最少。
• 3、弹性原则：部门应随目标的变化以及业务的
• 二、设置部门的方法 • 在组织内部设置有关部门，其主要方法有： • 1、按人数设置：人数，军队； • 2、按时间设置：三班倒； • 3、按职能设置：专业分工； • 4、按地区设置：区域； • 5、按工艺设置：工作方法； • 6、按产品设置：工作结果； • 7、按服务对象设置：顾客； • 8、按设备设置：工作对象； • 9、按营销渠道设置 ：营销渠道。
2021年8月2日星期一
组织结构设计程序和内容 组织的纵向结构设计 组织的横向结构设计
组织的权责结构设计
组织结构设计程序和内容
• 一、组织结构及其设计程序 （Organization Structure）
• 组织结构指支撑组织开展生产、技术、经 济或其它活动的部门体系，是组织的“骨 胳”系统。
组织的权责结构设计
• 一、职权及其种类（Authority）
• 1、职权的含义
•
职权指一个管理者在组织中所处的职位而
被
• 上级管理部门或管理者授予的职务权力。 管理
• 者要有效地行使职权，必须得到下属的支 持。
• 2、影响职权有效性的因素有：
• 上级职权的限制；
•
交叉职权的影响；
•
下级个人权力的挑战。
• 二、分权与集权
• 集权与分权是相对的概念。集权是指组织的决策 权在较高管理层的集中；分权指组织的决策权在 较低管理层的分散。在组织管理中，一定程度的 集权和一定程度的分权者是必要的。
• 影响分权的主要因素有： • 1、组织的成长; • 2. 组织的规模； • 3. 决策的代价； • 4. 高层管理者的个性和观念； • 5. 管理人才的数量和素质； • 6. 职能领域； • 7. 控制的可能性。
•
是按完成目标所需的职能内容来设置。
• 2、效率原则：在确保目标完成的前提下，部门 力
•
求最少。
• 3、弹性原则：部门应随目标的变化以及业务的
• 二、设置部门的方法 • 在组织内部设置有关部门，其主要方法有： • 1、按人数设置：人数，军队； • 2、按时间设置：三班倒； • 3、按职能设置：专业分工； • 4、按地区设置：区域； • 5、按工艺设置：工作方法； • 6、按产品设置：工作结果； • 7、按服务对象设置：顾客； • 8、按设备设置：工作对象； • 9、按营销渠道设置 ：营销渠道。
组织结构设计与优化培训教材课件(28张)
战略协同效应的 培育
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
矩阵型结构
按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
营销
生产
财务
采购
HR
东北 华南 华东 西北
团队型结构
• 扁平、分权 • 项目/客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 D公司
项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6
分公司
生产线 / 营业部
上市公司 ( 新的核心能力)
子公司 ( 新的核心能力)
新产品 / 业务
原有业务 ( 原有核心能力)
原有业务发展 (加强原有核心能力)
3
案例：华为组织结构
组织设计原则
• 快速反应/客户导向 • 风险控制 • 内部竞争机制 • 资源统合/规模经济效应
组织设计关联要素
信息系统： 数据库和信息系； 网络管理
序号
部门职责
1 参与集团发展战略的制订 2 参与公司中长期战略目标与发展规划的制订 3 参与职能战略的制订，促进战略实施与落地 4 及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议 5 参与集团短期发展规划的制订 1 拓展多元化融资途径/建立战略合作关系 2 环境与策略建议/方案建议 3 开展融资相关事务性工作 1 完善企业法人治理机制（建议/推进/监控） 2 规范运作与股东大会/董事会/监事会的会务筹备/决
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
矩阵型结构
按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
营销
生产
财务
采购
HR
东北 华南 华东 西北
团队型结构
• 扁平、分权 • 项目/客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 D公司
项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6
分公司
生产线 / 营业部
上市公司 ( 新的核心能力)
子公司 ( 新的核心能力)
新产品 / 业务
原有业务 ( 原有核心能力)
原有业务发展 (加强原有核心能力)
3
案例：华为组织结构
组织设计原则
• 快速反应/客户导向 • 风险控制 • 内部竞争机制 • 资源统合/规模经济效应
组织设计关联要素
信息系统： 数据库和信息系； 网络管理
序号
部门职责
1 参与集团发展战略的制订 2 参与公司中长期战略目标与发展规划的制订 3 参与职能战略的制订，促进战略实施与落地 4 及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议 5 参与集团短期发展规划的制订 1 拓展多元化融资途径/建立战略合作关系 2 环境与策略建议/方案建议 3 开展融资相关事务性工作 1 完善企业法人治理机制（建议/推进/监控） 2 规范运作与股东大会/董事会/监事会的会务筹备/决