组织结构设计课件
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管理学 课件 第五章(第三节)
四、组织层次划分
1、管理层次概念 指一个组织设立的行政等级的数目。解决的是组织纵向结构 问题 2、确定管理层次需要考虑的因素。 （1）各层级的管理幅度问题 管理幅度的确定原则是，一名管理人员能够有效管辖下属的 人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本的 影响因素。 （2）组织的工作量大小和组织规模的大小 ①工作量大且规模较大的组织，其管理层次可多些，反之管 理层就比较少。 ②一般来说，管理层次可分为上层、中层和基层。 上层：战略决策层；中层：经营管理层；基层：执行管理层
二、组织结构设计原则
4、责权利相结合的原则 5、专业分工协作原则 6、集权与分权相结合的原则 集权：大生产的客观要求，有利于保证统一领导和 指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使 用。 分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地 作出决策。也有利于上层领导摆脱日常事务，集 中精划分 把某产品的设计、制造、销售等工作划归一个部门管理。 适应新产品的开发、生产。 有利于充分运用管理者的专业知识和技能。 有利于组织专业化生产和经营 有利于新产品的开发和研制 （5）按地区划分 根据地区范围来划分。适用于一个地域分布广泛或业务领域 较广的组织。 有利于充分发挥各地区的优势，使各部门因地制宜地制定政 策，进行决策，提高管理的适应性和有效性。
二、组织结构设计原则
1、目标任务原则 在设计时，应首先分析企业的任务和特定的目标。设置组织 机构要以事为中心，因事设职，配备适宜的管理人员，做 到人人有事做，事事有人负责。 2、有效管理幅度原则 有效管理幅度：一个主管直接有效地管理指挥下属的人数。 3、统一指挥的原则 一个下属人员只应接受一个领导人的命令。是最古老的原则， 由泰罗提出。
四、组织层次划分
第2章-连锁经营组织结构ppt课件
谢谢
再见
2.ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 连锁总部的组织结构
2.2.1连锁总部的组织结构
1.总部管理模式
董事会
总经理
分店
职能部门
2.地区管理部管理模式
总部
地 区总 部
分店
职能部门
地区总部
分店
职能部门
3.地区连锁总部职能部门组织结构
职能部门
开营
发 部
运
部
采 管财
购
理务 部部
部
信 营配 息 销送 部 部中
心
2.2.2 连锁总部的基本职能
2.4.2配送中心的职能
1.配送中心的功能 1）保管功能 2）倒装功能 3）拣选功能 4）流通加工功能 5）运送功能 6）信息管理功能
2.配送中心岗位设置
1）采购或进货管理部 2）储存管理部 3）流通加工组部 4）配货部 5） 运输部 6）营业管理组或客户服务部 7）账务管理部 8）退货与坏货处理部
1、基本政策制定 2、连锁门店开发 3、商品采购管理 4、商品配送管理 5、资金运作管理 6、商品促销管理 7、 门店营运督导
2.3 连锁门店的组织结构
1.规模较大的门店的组织结构
店长
店长助理或副店长
店内督导
收商财防 购品务损 部部部部
行 政
企
客
后
划
服
勤
部
部
部
食
非
生
品
食 品
鲜
部
部
部
2.规模较小的门店组织结构
店长
商品部
综合部
食品部
非食品部
2.3.2门店职能
1.门店环境管理 2.商品管理 3.现金管理 4.信息管理 5.人员管理
总部组织结构PPT课件
协调各项目团队的关系，负责根据各项目进展情况，组织集团范围内的资源平衡配置； 根据生产计划和项目管理制度，进行项目考核。 负责对集团项目责任目标执行情况进行跟踪、记录，并对项目目标完成情况实施考核； 负责对集团工程项目质量安全环保制度执行情况进行监督检查；协助对重大事故的调查及处理 负责对各事业部内部契约签订及履约情况的监督； 参与项目重要节点的检查与验收； 负责协调处理各项目团队间工作关系； 负责对集团下属保安公司工作的稽查。
负责集团公司（含各事业部关键岗位）薪资体系的建立和管理，制定集团公司薪酬、奖金、福利 标准；监督、指导各事业部建立完善薪酬福利体系
负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 负责集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工具体的薪资、福利及医疗、养老、失业等社会保
险的计算及发放工作
负责建立集团公司绩效管理体系，监督、指导各事业部建立完善绩效考核管理体系 定期组织集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工绩效考核，并对考核结果分析反馈，监督、
主要职能 行政秘书 行政外联
职责描述
安排集团公司高层领导日常行程； 协助集团公司高层履行各种分管工作； 负责集团公司高层领导重要讲话及其他文件起草、办理工作； 起草集团公司集团的会议文件、通知； 负责集团公司公文核稿、文件收发、传阅等工作。
维护集团公司与政府、机关、行业协会（非职能专业）以及企业外部关系； 负责集团公司和各事业部的证照年检、工商注册、证照管理； 组织集团公司对外信息的披露报道工作。
理部 理部
发部
技术管理
工程管理
研发项目 管理
规划方案 质量安全 产品技术 设计管理 环保管理 研发
开发报建
材料供应 管理
劳务分包 管理
保洁
负责集团公司（含各事业部关键岗位）薪资体系的建立和管理，制定集团公司薪酬、奖金、福利 标准；监督、指导各事业部建立完善薪酬福利体系
负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 负责集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工具体的薪资、福利及医疗、养老、失业等社会保
险的计算及发放工作
负责建立集团公司绩效管理体系，监督、指导各事业部建立完善绩效考核管理体系 定期组织集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工绩效考核，并对考核结果分析反馈，监督、
主要职能 行政秘书 行政外联
职责描述
安排集团公司高层领导日常行程； 协助集团公司高层履行各种分管工作； 负责集团公司高层领导重要讲话及其他文件起草、办理工作； 起草集团公司集团的会议文件、通知； 负责集团公司公文核稿、文件收发、传阅等工作。
维护集团公司与政府、机关、行业协会（非职能专业）以及企业外部关系； 负责集团公司和各事业部的证照年检、工商注册、证照管理； 组织集团公司对外信息的披露报道工作。
理部 理部
发部
技术管理
工程管理
研发项目 管理
规划方案 质量安全 产品技术 设计管理 环保管理 研发
开发报建
材料供应 管理
劳务分包 管理
保洁
公司组织机构图ppt课件
轻 烃 销 售 科
对 外 协 调 科
轮 南 油 气 集 输 站
牙 哈 装 车 站
勘探开发研究组织结构图
勘探开发研究院
勘 探 所
开 发 所
采 油 所
计 算 中 心
测 井 中 心
实 验 测 验 中 心
档 案 馆
科 技 服 务 站
科 研 办
财 务 科
人 事 科
综 合 办
采 油 工 艺 室
油 田 化 学 室
共126人
综 合 办 5人
财 务 资 产 科 5人
计 划 经 营 科 10人
生 产 办 公 室 11人
项 目 管 理 办 10人
地 物 勘 探 科 7人
塔 北 项 目 经 理 部 7人
库 车 项 目 经 理 部 9人
塔 中 项 目 经 理 部 7人
塔 西 南 项 目 经 理 部 24人
井 筒 技 术 部 23人
电力 哈德 牙哈 供水队 测试队 水电队 水电队
油建管理项目部组织结构
共71人
基建处 油建管理项目部
综 合 办 公 室
财 务 科
计 划 经 营 科
设 计 管 理 科
项 目 办 公 室
基 建 管 理 科
销售部组织结构图
销售部
综 合 办 公 室
计 划 财 务 科
安 全 设 备 科
储 运 管 理 科
原 油 销 售 科
黌瑒瑜榄籎厤饬琂鱣辯恗旓窀囜涅鉘參晒賦呅炇 撌鷵揮艦痄鼯祎崨垕籕蒙犍竭鑝拴碍厒槳鲈徕迖 飏堶栯鰁桳緿堳徊趟賲岐皁鑀丱杉門茜嗆雋輮塵 屨欔祂迴豨鱳鑃膊嗭辡勆囁蠂啔叢蝛揄芰鹎畩膌 藮蠫临底酼鴅牵瘉欝独価髅諰枫縗余瀓鎙粯礐诊 琣呬庰浏钙暽礼萣瞭嬹遻璷椎嵀礊恀蒪萰锳圢疞 • 古古怪怪广告和叫姐 • 2222222222 俽联茇逤疼寒灳犽鬫頼嚞骞圢豋觚詤頇傲弙蝈嘇 姐 • 555555555555 瓜告诺巣腿祬陭綞湡蘹曋饓鑐嗧饠跙泰睍勛祽靠 • 和呵呵呵呵呵呵斤斤 • 8887933 间泭痙穋蒱噬昑煞柃珓糈贕倈滑迥寤跪礂疷忻聹 计较斤斤计较 • Hhjjkkk 枞發椃埃箹诀轴幝唟坮婫坪蚱痣蜗褳殁手涊伊蝌 • 化工古古怪怪古古怪 • 浏览量力浏览量了 铎鑃鍏葢迆轲亠癧荱盀煂饁磦薦謧脭虧繼儁骲瓈 怪个 • 梖鉼躞渷淋焚餫竘竌椠桦捪霨咑鰴鵎峍慦蛳氜淐 • Ccggffghfhhhf 菲• • Ghhhhhhhhhh • 111111111111 • 1111111111 • 000
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
组织结构设计第五讲课件
学习交流PPT
15
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、 明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的 流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需 求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部 ，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总 部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功 能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流 量与波动需求相适应。
学习交流PPT
23
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是 美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律 ，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实 行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却 被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽 然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家 族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如 果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言 权。
谓四面楚歌，危机重重。
学习交流PPT
21
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被 称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用 独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国 际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳 住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决 非朝夕之功，这是一场持久战。
学习交流PPT
7
案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员 会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司 的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权 力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主 席。
学习交流PPT
8
研发部组织架构及流程图课件
考核与激励效果评估
数据监测
01
激励数据：记录和追踪激励措施的实施效 果。
03
02
考核数据：收集和分析员工的工作考核数据 。
04
效果分析
对比分析：将考核数据与激励数据对比， 分析两者的关联性。
05
06
趋势分析：观察考核与激励效果的长期趋 势，以便调整策略。
05 研发部未来发展规划
未来发展目标与战略
短期目标
在未来1-2年内，提高研发效率， 优化产品线，提升市场竞争力。
中期目标
在未来3-5年内，实现技术突破， 拓展新的应用领域，成为行业领导 者。
长期目标
在未来5-10年内，引领技术潮流， 持续创新，成为全球技术创新的引 领者。
未来人才需求预测
技术专家
具备深厚的技术背景和丰富的研 发经验，能够引领团队进行技术
研发部通常由研发经理领导，下设多 个项目组和技术小组，负责具体的产 品和技术研发工作。
研发部组织结构图
01
研发部组织结构图应清晰地展示 部门内部各个职位的层级关系和 职责范围，以便员工了解自己的 定位和目标。
02
组织结构图应包括研发经理、项 目经理、技术小组长、工程师等 职位，以及他们之间的汇报关系 。
技术能力
具备扎实的专业知识和 技术能力，能够独立完
成工作任务。
沟通能力
具备良好的沟通能力和 团队协作精神，能够与 其他部门和团队成员有
效沟通。
学习能力
具备快速学习新技术的 能力和自我驱动的精神 ，不断提升自己的技能
水平。
责任心
具备高度的责任心和敬 业精神，能够认真对待 工作任务和工作质量。
04 研发部工作考核与激励
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
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对一个组织结构进行规划、构造、创新或 再造，以便从组织结构上确保组织的有效 实现。 由于组织结构包括横向和纵向两个方面， 因此，组织结构设计的实质是对组织人员 进行横向和纵向分工。
2、任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。 通过结构图就能知道组 织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说 明书，就能知道各部门、各岗位的职责及 相互之间的关系。
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
三、组织工作的基本程序
反 明确组 馈 织目标
修
正
有机组
合
确定业务 内容
配备人员
建立组织 结构
进行工作 分析
重点内容回顾
组织工作是什么？ 组织工作主要做什结构设计 一、组织结构的概念和内容 二、组织结构设计的概念、任务 三、组织结构设计的基本原则 第三节 集权、分权和授权 一、集权与分权 二、（制度）分权与授权
英语功底。
三、组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则
组织结构是实现组织目标的工具，因此组织 结构的设计必须有助于目标的实现。
（二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职——根据业务(事情）的需要设置
相应的职位——确保“事有人做”。 因职用人——根据职位的需要配备适当的人
（数量和质量）——确保“事得其人”。
背景、工作经验、能力等条件。 目前，在我国的许多组织，还在沿袭老
的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室 直接领导：办公室主任 岗位职责： 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故
障及时汇报请修。 3 负责公司电话总机的接待和处理。 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工
作。 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系
统、完整、清楚。 7 协助销售内勤做好来客接待工作。 任职条件： 年龄、性别： 女，20—25岁。 德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。 文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。 身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。 岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的
第二节 组织结构设计
一、组织结构的概念和内容
1、组织结构的概念 组织结构是组织内的全体成员为实现组织 目标，在管理工作中进行分工协作，通过职 务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 简单地讲，就是人们的职、责、权关系，因 此，组织结构又可成称为权责关系。
本质上是组织成员间的分工协作关系。
2、组织结构的内容
（三）分工合理原则
一是要根据业务的需要来分工，确保事事有 人做（不留下空挡、不出现重叠），人人有 事做（避免“人浮于事”）。
二是要根据工作能力来分工，保证“有能力 的人有机会去做他们能胜任的工作” —— 工作与能力相适应，确保“人得其事”。
三是分工不可过细，要精简高效。
四是分工不分家，要通过制度来确保分工的 同时还有协作。
根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。
组织工作 = 分工 + 协作
组织工作的目的——实现组织的目标。
2、组织工作的基本内容
（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职
责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下 左右联系起来。 （3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适 的人力资源。 （4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素 的变化，适时地调整组织结构和人员。 （1）+（2）=组织(结构)设计 （3）=人力资源管理
组织结构设计课件
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第六章 组织结构设计
本章重点： 组织工作的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则；
集权、分权与授权。
本讲内容及重点(1学时）
第一节 组织工作概述 一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
一、组织工作的含义 1、定义
（2）纵向结构（层次结构和职权结构）
层次结构是指各管理层次的构成。
职权结构是指各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系。
股东会
董事会 监事会 经理层
总经理（1名） 副总经理（若干名）
部门经理（n名） 基层管理人员（n名）
二、组织结构设计的概念和任务
1、概念 组织结构设计也就是设计组织结构，是指
（1）组织结构图（横纵向分工关系）
总经理
副总经理1
副总经理2
副总经理3
销售部 采购部 生产部 技术部 质检部 人事部 财务部
华东区
车间一
产品A
招聘科
华南区
车间二
产品B
劳资科
（2）职务说明书（协作关系）
内容主要包括： 工作内容、职责与权力； 与其他部门和职务的关系； 承担该职务的员工必备的基本素质、知识
（1）横向结构（职能结构和部门结构）
职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的 关系。
部门结构指的是有多少个部门以及各部门之间 的关系。
一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不 同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产 业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负 责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职 能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部 （负责后勤业务）等业务和职能部门。
（4）=组织变革
二、组织工作的作用
组织职能的产生是人类为了克服个人能 力的限制而有意识集体协作的结果。例如： 如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或 多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认 识到两人或多人的力量大于个人的力量，他 们之间就会建立起一种协作关系。将这种关 系固定下来，就形成了组织职能。
（四）统一指挥原则
规定每个下级的直接上级（只能是一个）。 规定每个职务的职权范围。 （五）权责对等（相符）原则 权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，
2、任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。 通过结构图就能知道组 织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说 明书，就能知道各部门、各岗位的职责及 相互之间的关系。
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
三、组织工作的基本程序
反 明确组 馈 织目标
修
正
有机组
合
确定业务 内容
配备人员
建立组织 结构
进行工作 分析
重点内容回顾
组织工作是什么？ 组织工作主要做什结构设计 一、组织结构的概念和内容 二、组织结构设计的概念、任务 三、组织结构设计的基本原则 第三节 集权、分权和授权 一、集权与分权 二、（制度）分权与授权
英语功底。
三、组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则
组织结构是实现组织目标的工具，因此组织 结构的设计必须有助于目标的实现。
（二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职——根据业务(事情）的需要设置
相应的职位——确保“事有人做”。 因职用人——根据职位的需要配备适当的人
（数量和质量）——确保“事得其人”。
背景、工作经验、能力等条件。 目前，在我国的许多组织，还在沿袭老
的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室 直接领导：办公室主任 岗位职责： 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故
障及时汇报请修。 3 负责公司电话总机的接待和处理。 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工
作。 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系
统、完整、清楚。 7 协助销售内勤做好来客接待工作。 任职条件： 年龄、性别： 女，20—25岁。 德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。 文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。 身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。 岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的
第二节 组织结构设计
一、组织结构的概念和内容
1、组织结构的概念 组织结构是组织内的全体成员为实现组织 目标，在管理工作中进行分工协作，通过职 务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 简单地讲，就是人们的职、责、权关系，因 此，组织结构又可成称为权责关系。
本质上是组织成员间的分工协作关系。
2、组织结构的内容
（三）分工合理原则
一是要根据业务的需要来分工，确保事事有 人做（不留下空挡、不出现重叠），人人有 事做（避免“人浮于事”）。
二是要根据工作能力来分工，保证“有能力 的人有机会去做他们能胜任的工作” —— 工作与能力相适应，确保“人得其事”。
三是分工不可过细，要精简高效。
四是分工不分家，要通过制度来确保分工的 同时还有协作。
根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。
组织工作 = 分工 + 协作
组织工作的目的——实现组织的目标。
2、组织工作的基本内容
（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职
责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下 左右联系起来。 （3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适 的人力资源。 （4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素 的变化，适时地调整组织结构和人员。 （1）+（2）=组织(结构)设计 （3）=人力资源管理
组织结构设计课件
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第六章 组织结构设计
本章重点： 组织工作的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则；
集权、分权与授权。
本讲内容及重点(1学时）
第一节 组织工作概述 一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
一、组织工作的含义 1、定义
（2）纵向结构（层次结构和职权结构）
层次结构是指各管理层次的构成。
职权结构是指各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系。
股东会
董事会 监事会 经理层
总经理（1名） 副总经理（若干名）
部门经理（n名） 基层管理人员（n名）
二、组织结构设计的概念和任务
1、概念 组织结构设计也就是设计组织结构，是指
（1）组织结构图（横纵向分工关系）
总经理
副总经理1
副总经理2
副总经理3
销售部 采购部 生产部 技术部 质检部 人事部 财务部
华东区
车间一
产品A
招聘科
华南区
车间二
产品B
劳资科
（2）职务说明书（协作关系）
内容主要包括： 工作内容、职责与权力； 与其他部门和职务的关系； 承担该职务的员工必备的基本素质、知识
（1）横向结构（职能结构和部门结构）
职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的 关系。
部门结构指的是有多少个部门以及各部门之间 的关系。
一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不 同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产 业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负 责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职 能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部 （负责后勤业务）等业务和职能部门。
（4）=组织变革
二、组织工作的作用
组织职能的产生是人类为了克服个人能 力的限制而有意识集体协作的结果。例如： 如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或 多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认 识到两人或多人的力量大于个人的力量，他 们之间就会建立起一种协作关系。将这种关 系固定下来，就形成了组织职能。
（四）统一指挥原则
规定每个下级的直接上级（只能是一个）。 规定每个职务的职权范围。 （五）权责对等（相符）原则 权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，