pm2：项目组织与项目团队--资料
项目团队与组织架构
项目管理在组织架构变革中的作用
规划与实施
项目管理在组织架构变革中起到规划与实施的作用，确保变革过 程中的各项工作得以有序进行。
沟通与协调
项目管理有助于加强变革过程中各利益相关方的沟通与协调，减少 变革阻力。
监控与评估
项目管理负责对组织架构变革的过程进行监控和评估，确保变革目 标的实现。
06
CHAPTER
一个高效、稳定、灵活的组织架构能够为 企业带来竞争优势，使企业在激烈的市场 竞争中立于不败之地。
03
CHAPTER
项目团队与组织架构的关系
项目团队在组织架构中的位置
项目团队是组织架构中的一部分 ，通常隶属于某个部门或项目组
。
项目团队在组织架构中的位置决 定了其与其它部门或团队之间的
协作关系。
项目团队需了解其在组织架构中 的层级和职责，以便更好地协调
建立有效的沟通机制
定期会议
定期组织项目进展会议， 让团队成员分享进展、问 题和解决方案。
有效沟通渠道
建立有效的沟通渠道，如 电子邮件、即时通讯工具 等，以便团队成员随时交 流。
信息透度
确保信息的及时传递和透 明度，使团队成员了解项 目整体情况。
培养团队精神
建立信任
通过有效的沟通和协作，建立团 队成员之间的信任关系。
鼓励合作
鼓励团队成员相互协作，共同解决 问题和应对挑战。
激励与认可
通过奖励、认可和鼓励机制，激发 团队成员的积极性和工作热情。
05
CHAPTER
组织架构的变革与项目管理
组织架构变革的原因
技术创新
随着科技的发展，企业需要不断 更新和优化组织架构以适应新的
业务需求和技术环境。
二.项目组织与项目团队(LX)
开始A BC DEF结束项目管理（二）—项目组织与项目团队2主要内容一、项目组织二、项目经理三、项目团队四、项目人力资源管理五、多项目的组织与管理3在项目管理中存在的问题34%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义Standish Group, 1,484个项目，19974一、项目组织5组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”[美]Harold Koontz组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。
前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。
组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。
组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。
6为什么需要组织？目标约束组织人员委托7组织探源西方社会摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。
因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。
他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。
《出埃及记》第18章古代中国殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次8组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。
这就是组织管理的目的。
”[美] Harold Koontz9组织过程工作划分形成组织结构工作归类10组织设计过程的结果姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称组织图职位说明书组织手册11组织统一的两面静态的组织（组织结构）12怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神13工作能力工作内容和性质工作条件工作环境………影响管理幅度和层次的因素有哪些？14项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织15项目管理的组织形式1、请画出自己所在单位的组织结构图；2、再画出你曾参与过项目的组织结构图；3、请说明:项目组织结构与企业组织结构之间的关系。
项目资源与团队组织
项目资源与团队组织在项目管理中，有效的项目资源管理和合理的团队组织是确保项目成功的关键。
本文将探讨如何进行项目资源管理和团队组织，以提高项目的执行效率和达成项目的目标。
项目资源管理是指对项目所需的各类资源进行有效的获取、配置和利用的过程。
项目资源包括人力资源、物质资源、财务资源和信息资源等。
首先，项目经理需要根据项目的需求，进行资源的规划和获取。
在获取资源的过程中，项目经理需要对资源进行评估，确定资源的数量和质量，并与相关部门进行协调和沟通，以确保资源的供应和分配。
同时，项目经理还需要制定资源利用计划，合理安排和分配资源，以最大限度地满足项目的需求。
在项目资源管理中，人力资源是至关重要的。
项目经理需要根据项目的需求，组建一个合适的团队来执行项目。
团队成员应具备相关的技能和知识，并能够相互协作和配合。
项目经理需要根据团队成员的能力和特长，合理分配任务和责任，并进行有效的沟通和协调。
此外，项目经理还需要建立一个良好的团队文化，激励团队成员发挥他们的最佳水平，增强团队的凝聚力和协作能力。
除了人力资源外，物质资源和财务资源在项目中也起着重要的作用。
项目经理需要对项目所需的物质资源进行合理的规划和采购，以确保物资的及时供应和有效利用。
同时，项目经理还需要进行财务预算和成本控制，确保项目能够在预算范围内进行，并达到预期的经济效益。
信息资源在项目管理中也非常重要。
项目经理需要建立相应的信息管理系统，对项目的关键信息进行采集、分析和传递。
通过及时准确地获取和传递信息，项目经理可以帮助团队成员更好地了解项目的进展情况，及时做出调整和决策，提高项目的执行效率和质量。
除了项目资源管理外，合理的团队组织也是项目成功的关键因素之一。
团队组织包括团队结构、角色分工和团队沟通等方面。
在团队结构上，项目经理需要根据项目的特点和需求，确定合适的团队结构。
常见的团队结构包括功能型团队、矩阵型团队和项目型团队等。
在角色分工上，项目经理需要明确每个团队成员的职责和权限，确保项目的各项工作能够顺利进行。
项目组织与团队建设经典教材PPT(共139页)
为什么需要组织？
组织
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监 视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议， 摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从 全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居 于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长， 十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情： 重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己
项目协调
职能主管 Functional Manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职能式项目组织
项目管理的组织形式
1、请在座各位画出自己所在单位的组 织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目 的组织结构图 3、说明项目组织与企业组织的关系
➢项目管理的组织形式
• 职能制组织形式 • 项目式组织形式 • 矩阵制组织形式 • 网络制组织形式
职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
职员 Staff
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
➢影响管理幅度和层次的因素
• 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境
➢项目管理组织的特点
一般组织的特点
（二）项目组织规划编制
项目组织是指为了完成某个特定的项目任务由不 同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织， 它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各 种职能组织的职能活动。
2项目组织与项目团队
商学院 席阳
某一人可以承担多种类型
2.3.2.2 震荡阶段
商学院 席阳
这是项目团队发展的第二阶段。这一阶 段，团队成员按照分工开始了初步的合 作，有些成员会发现项目的工作与个人 当初的设想不一致，有些会发现项目团 队成员之间的关系与自己期望的不同， 有些团队成员与项目管理人员和项目经 理发生矛盾和抵触。 团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、 不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经 理需要应付和解决出现的各种问题和矛 盾，需要容忍不满的出现，解决冲突， 协调关系，消除团队中的各种震荡因素。 32
制造部 经理 组装 检测
供应部 经理
承包商
设计评审 培训
子承包商X 子承包商Y 设备安装 培训
13
适合于投资额很大、时间跨度很长的大型项目 每个部门相当于一个职能部门 项目经理：拥有高度的权力和独立性，并配置有项 目所需的全部资源 项目成员都是专职的 优点：
专职成员，有利于指挥和管理，以及项目目标的实现 项目经理权限大，保证了项目的成功实施 不利于资源共享，人员配置上存在浪费，资源配置效率 低下 不同项目之间技术不能共享 项目结束后，项目成员可能失业，因此收尾会被延迟。14
1）研发部：项目立项；开发与设计；样品制作和测试；文件归档与产 品交付。 2）工艺部：工艺流程设计；工装夹具设计制作；作业标准建立；生产线 平衡；制程问题分析 3）品质部：来料检验；制程管制；成品管制；品质工程；协力厂辅导 4）采购部：协调出货计划；物料生产进度控制；效率改善；品质改善；
项目管理 经理 项目A 项目经理
项目B 项目经理
装配部 检测部 生产部 经理 经理 经理
安装部 经理
项目管理之项目组织与团队
– 项目组织与职能部门之间的关系；
– 项目团队成员；
– 项目组织结构。
• 按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的 项目组织：职能式组织、矩阵式组织和纯项目 式组织。
职能式组织
• 把一个项目放在公司某一个与项目有最 密切关系的职能部门中进行。通常可以 由该职能部门的经理兼任项目经理，项 目主要成员均为该职能部门的员工。必 要时，其他职能部门可以提供协助。这 种组织形式适合于规模较小、单一专业 领域的项目。
项 目 式 矩 项目经理高于职能部门
阵
经理
很少（少于三分 之一）或只有项
目经理
约二分之一
三分之二以上
心完工后失业； • 项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源
利用率； • 多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优
化； • 可以在多个项目上使用同一人力资源； • 可以同时兼顾项目和职能部门的需要。
矩阵式组织的缺点：
• 项目经理和职能部门经理之间的权力斗争； • 各职能部门之间的权力斗争； • 对资源的争夺； • 项目经理对项目成员没有足够的权力； • 一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题； • 同时向两个老板汇报工作，增加工作量； • 职能部门不愿意派优秀员工给项目经理； • 员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原
– 项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育 程度较高，工作能力较强，对工作自主性的要求 也较高。
两个组织上的问题
• 确定项目与其所在公司的关系，项目组织在整 个公司中与其他各部门的关系；
• 项目组织内部的结构和团队建设。在决定项目 组织的形式和结构时，需要结合项目和公司的 情况考虑一些关键的因素：
• 组织实际上是专业分工协作的必然产物。 • 专业分工有利于提高员工在某一方面的