跨国公司的人力资源管理挑战
跨国公司并购中人力资源的整合与管理
交易发生 了利润 的负增长，并有３ ％被认为是彻 ０
底失败的交易。” 并购并非都是成功的捷径， 实施
并购 的公 司与企业家们 面对 的是前所未 有 的挑 中，有的公 司企业没有充分认识 的是员工 ，尤其是核心人员 的生
具 知 识 的重要 性 对未 来并 购 公 司
跨国公司并购中人力资源的整合与管理
韦 艳
跨 国公 司是 世界 商 品 的重要 生产供 应者 和 购
元 ｉ９ ８ 月戴姆 勒奔 驰公 司 与克莱 斯勒 公 司在 ９ 年５ １
买者 ， 国际资本 的重要拥有者和借贷者 ， 是 在世界 上的地位和作用越来越重要 ，被称为经济全球化 的突击队。随着经济全球化的迅猛发展和国际竞 争的 日 趋激烈 ，跨国公司技术研究与开发的组织
取得品牌与技术等。 二 、人力资源整合 与管理在并购 中的重要
地 位
过去任何一次都无法 比拟 的， 并呈现规模空前、 金
额巨大和领域广泛 ， 涉及行业多、 横向与纵向并购
一
并进行以及进一步提高了跨国公司的国际化程
现代企业的竞争 ， 最重要是人才的竞争。 管理
度等鲜明特点 。 不仅出现在经济发达的国家， 同时 也涉及影响诸如中国等经济发展 中的国家 ，而且
２Ｉ 纪最后 ｌ年 的并购浪潮 ，在调研了全球市场 ｏ￣ ． ０
上ｌＯ ５个超过５ 亿美金 的并购交易，我们发现其中 只有 １ ％的交易创造 了高额 的回报 ，另有３ ％的 ７ ３
交易 实 际利 润甚 微 。但 是令 人惊 讶 的是有 ２ ％ 的 ０
对接管后人力资源 的管理与整合 事 其放在战略高度加以考虑。
在 我 国已形 成 了较大规 模 。
《国际人力资源管理》课件
多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
01
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跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义
跨国企业人力资源案例(西门子)
西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。
后来，西门子又向中国出口了它的发电机。
1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。
解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。
改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。
1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。
西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。
早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
企业人力资源管理面临的挑战
企业人力资源治理面临的挑战〔1〕资源匮乏难招人。
民营企业由于自身开发的特殊性，内部资源匮乏，非常难聘请到高素养的人才。
在人才的吸引上可谓捉襟见肘。
大多数民营企业家瞧念落后，导致企业吸引不到优秀人才。
〔2〕治理制度不优越。
民营企业治理规因此混乱，治理层次和职权不明确；有咨询题就寻老总，人制化的成分居多。
民营企业内部治理制度不完善，缺乏根基的制度，组织结构不合理，从而导致职员无所适从，不明白怎么样做才符合企业的要求。
〔3〕缺乏良好的企业文化。
企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。
然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。
现实中很多民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。
?民营企业往往没有熟悉到什么是企业文化或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严峻。
〔4〕待遇低难留人。
民营企业在人力资源方面所给予的资源支持对照匮乏，包括职员的待遇上，整体水平也是对照低，甚至还有克扣的现象发生。
中小型服装公司人力资源治理该如何做？在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的方式，有的一次又一次使用，愿和大伙儿分享。
一、选人4)确定的人数要大于聘请谋划人数。
企业人力资源治理的劣势〔1〕资源匮乏难招人。
民营企业由于自身开发的特殊性，内部资源匮乏，非常难聘请到高素养的人才。
在人才的吸引上可谓捉襟见肘。
大多数民营企业家瞧念落后，导致企业吸引不到优秀人才。
〔2〕治理制度不优越。
民营企业治理规因此混乱，治理层次和职权不明确；有咨询题就寻老总，人制化的成分居多。
民营企业内部治理制度不完善，缺乏根基的制度，组织结构不合理，从而导致职员无所适从，不明白怎么样做才符合企业的要求。
〔3〕缺乏良好的企业文化。
企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。
然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。
现实中很多民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。
跨国公司管理论文——跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略（五篇范例）
跨国公司管理论文——跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略（五篇范例）第一篇：跨国公司管理论文——跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。
能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。
现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。
如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。
在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。
（一）、跨文化沟通挑战与问题。
文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。
同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。
文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。
良好的沟通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。
忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识，对文化符号的不同理解所造成的沟通误会，文化态度的差异等往往会导致文化冲突, 文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性反映等不良后果。
在跨国公司中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展。
第一，沟通障碍影响跨国公司的高层管理者与下级员工的和谐关系。
管理者和员工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。
谈跨国公司的人力资源开发
谈跨国公司的人力资源开发摘要：针对跨国公司的人力资源开发问题，本文先对跨国公司进行了界定，并围绕定义分析了跨国公司人力资源开发的新特点。
并依据跨国公司的经营环境和特点，分析了跨国公司内部进行人力资源开发的思路和方法后，重点介绍了保罗·埃文斯等人提出的作为胜任力的全球心智模式的开发，即主要通过国际转移和国际任务来开发胜任力。
关键词：跨国公司；人力资源开发；胜任力；全球心智模式在世界经济全球化时代，组织生存环境变得更加纷繁复杂与快速多变，尤其是作为当今世界经济活动主要组织者的跨国公司，面对着前所未有的全球复杂的管理环境、信息网络化的力量、知识与创新的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击，每一种挑战和冲击都对组织内人力资源开发提出了新的要求。
一、概述（一）跨国公司国际企业管理专家John Daniels和Lee Badebaugh在合著的《国际企业：环境与经营》一书中指出：国际企业是从事两个或两个以上国家间的业务往来的组织。
从广义上讲，凡从事国际间商务经营活动的企业都称之为国际企业。
它具有以下特征：以共同的所有制为纽带互相连结；依赖于共同的资源组合（如货币、信用、信息系统、商标和专利）；受控于某个共同的战略。
国际企业又被称为跨国公司、多国公司、国际公司或全球公司。
（二）跨国公司人力资源开发的新特点企业的国际化经营意味着必须追求战略一体化与市场活动本土化的统一。
为了兼顾全球效率与当地市场反应的灵活性，国际企业要根据不同的多国环境制定战略目标和规划，跨国公司面对的这些问题使其内部的人力资源管理呈现出一些新的特点：第一，环境复杂性。
经济、社会、自然环境的不同，造成跨国公司面对的环境更不确定。
跨国公司需要因地制宜，有针对性地调整管理思想和实践，提供差异化的人力资源管理。
第二，文化多元性。
文化多元性是跨国公司国际经营中面对的重大问题，因此有必要进行多元化文化管理，即如何在使用原有的、已经证明有效地人力资源管理经验以保证公司绩效的基础上，适应当地文化，减少文化冲突的风险。
跨国公司的人力资源管理策略
跨国公司的人力资源管理策略一、世界整合与本土响应（I-R）模型哈佛大学教授Levitt在1983年发表的一篇题为《市场的世界化》的文章引起了广泛争议并且推动西方学术界集中研究世界化和本土响应问题。
其后，Porter、Prahalad、Doz、Bartlett、Ghoshal等学者分别从价值链、环境压力和组织管理等角度对这个问题实行了探讨。
其中，Prahalad和Doz（1987）提出的Intergation-Responsiveness模型（简称I-R模型）（如图1）最为经典。
他们提出跨国公司的各类商业活动都会受到两个方面的压力，即世界整合和本土响应的压力。
世界整合与本土响应模型也适用于跨国公司的人力资源管理问题。
跨国公司必须统筹其人力资源管理战略，才能赢得员工的认同。
而不同国家和地区的文化、习俗、经济发展状况和人力资源基础大不相同，所以又必须区别对待。
如图1所示，I-R框架的纵轴表示驱动世界整合的压力，横轴表示本土响应水准。
根据世界整合和本土响应的压力水准确定选择哪种战略。
当世界整合和本土响应都适中时，就要考虑如何平衡世界整合和本土响应战略。
二、人力资源管理的世界整合跨国公司追求其跨国界业务的世界整合有两个主要的目的———控制他们的外交活动以及协调他们自己的活动。
人力资源管理的世界整合是指跨国公司试图控制他们各国子公司的人力资源管理政策和实践，确保他们子公司的这些政策和实践协调。
不过，跨国公司试图整合人力资源管理时，他们面临着重大的挑战。
当操作制度和社会背景以及各种文化差异与跨国公司的母国有显著的差异时，这些挑战尤其明显。
下文将介绍人力资源管理世界整合的影响因素以及应对的策略。
（一）影响人力资源管理世界整合的主要因素1．成本因素跨国公司实行世界整合时，面临着人力资源的分配问题，使用外派人员的成本要比在跨国公司母国工作的成本高出很多，包括住房补贴、餐费补贴和交通费用补贴等费用。
公司实行人员的招聘和选拔以及培训和发展都会增加相对应的成本。
人力资源管理的全球化视角
人力资源管理的全球化视角全球化对人力资源管理的影响是深远的。
随着跨国公司的增多，员工流动性增强，文化差异变得明显，这都给人力资源管理带来了挑战。
在这个过程中，我们需要了解并尊重不同国家的文化、法律和商业习惯，以便更好地管理全球员工。
全球化视角下的人力资源管理需要注重多元化和包容性。
在全球化的背景下，企业员工来自不同的文化背景，这就要求我们在招聘、培训和晋升等方面，给予所有人平等的机会，让每个员工都能发挥自己的最大潜力。
再者，全球化视角下的人力资源管理还需要注重员工的发展和激励。
随着全球经济的不断发展，员工对个人职业发展的需求也越来越高。
因此，我们需要为员工提供丰富的职业发展机会，以及具有竞争力的薪酬和福利，以激发员工的积极性和创造力。
全球化视角下的人力资源管理还需要注重企业文化的建设。
在全球化的背景下，企业需要建立一种包容、开放、创新的企业文化，以适应不断变化的市场环境。
而这种企业文化，需要我们从全球的角度去思考和塑造。
总的来说，全球化视角下的人力资源管理是一项复杂而重要的任务。
我们需要不断学习和探索，以适应全球化的趋势，更好地管理和发展我们的员工。
我相信，只有这样，我们才能在全球化的浪潮中，取得成功。
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跨国公司的人力资源管理挑战
随着全球化的进一步发展，越来越多的企业选择在国际市场上扩张业务，并成
为跨国公司。
然而，跨国公司在管理人力资源时面临着许多挑战。
本文将探讨跨国公司在人力资源管理方面的挑战，并提出相应的解决方案。
一、文化差异
跨国公司在不同国家经营时，不可避免地会遇到不同的文化差异。
这包括语言、价值观、习俗等方面的差异。
文化差异对人力资源管理带来挑战，比如招聘、培训、绩效评估等方面。
例如，在招聘方面，不同国家的求职者对待工作的态度可能不同，对招聘流程的期望也会有所不同。
为了解决文化差异所带来的挑战，跨国公司可以采取以下措施：
1. 多元化团队：组建一个由不同文化背景的员工组成的团队，可以帮助公司更
好地理解并适应不同文化的需求。
2. 跨文化培训：为外派员工提供跨文化培训，帮助他们适应和理解所在国家的
文化差异，且在跨国合作时顺利交流和合作。
3. 公司价值观：制定一套全球适用的公司价值观，确保员工能够在不同文化背
景下共同追求并遵守这些价值观，从而建立共同语言和企业文化。
二、法律和法规
跨国公司的运营地点通常涉及到不同国家的法律和法规。
了解和遵守当地的劳
动法律成为跨国公司在人力资源管理方面的挑战之一。
不同国家的劳动法律有所不同，包括劳动合同、工时管理、最低工资等方面的规定。
为了应对这个挑战，跨国公司可以考虑以下措施：
1. 雇佣合同：制定全球适用的雇佣合同，以确保在不同国家运营的员工都遵守
公司的政策和流程。
2. 法律顾问：雇佣当地的法律顾问，提供有关劳动法律和法规的咨询服务，并
确保公司在人力资源管理上的合规性。
3. 考虑分散管理：在决策制定时考虑到当地法律的要求，以确保跨国公司在各
个国家都能依法运营。
三、语言障碍
跨国公司的人力资源管理中，语言障碍也常常是一个挑战。
不同国家的员工使
用不同的语言，导致沟通变得困难，影响了信息的传递和理解。
为了克服语言障碍，在人力资源管理方面可以考虑以下措施：
1. 多语言培训：为跨国公司的员工提供多语言培训，以提高他们的语言能力，
促进团队的沟通和合作。
2. 翻译和口译服务：为公司内部的文件和会议提供翻译和口译服务，以确保信
息的准确传递和理解。
3. 跨国团队合作：建立跨国团队，确保团队成员能够交流和合作，通过分享经
验和知识来克服语言障碍。
四、跨国员工流动性
跨国公司通常有员工的跨国派遣和跨国调动。
这对人力资源管理也提出了挑战。
一方面，跨国员工可能面临着适应新环境和文化的困难；另一方面，跨国员工的流动性也带来了人力资源管理的复杂性。
为了有效管理跨国员工的流动性，跨国公司可以考虑以下措施：
1. 留任计划：为跨国员工提供适应新环境和文化的支持，包括文化培训、心理
辅导等，以帮助他们更好地适应新的工作和生活。
2. 跨国调动政策：制定明确的跨国调动政策，以管理员工的跨国调动，并提供
必要的支持和补偿。
3. 知识分享与转移：跨国员工的流动性可以促进知识的分享与转移。
跨国公司可以通过制定合适的知识管理政策和流程，确保知识在组织内部的传递和共享。
总结
跨国公司在人力资源管理方面面临着许多挑战，包括文化差异、法律法规、语言障碍和跨国员工流动性等。
要应对这些挑战，跨国公司可以采取各种措施，如多元化团队、跨文化培训、遵守当地劳动法律、多语言培训、翻译和口译服务、留任计划等。
通过有效的人力资源管理，跨国公司可以更好地应对挑战，并在全球市场上取得成功。