苏宁采购管理案例分析
苏宁易购电子商务模式分析
苏宁易购电子商务模式分析2业务模式分析2.1商品供应链管理模式XXX采用了直接采购和合作采购两种方式，实现了商品供应链的优化管理。
直接采购可以降低成本，合作采购可以增加商品种类和库存量。
同时，XXX还通过建立自己的物流配送中心，实现了快速配送和准确的订单处理。
2.2营销模式XXX在营销方面采用了多种方式，如打折促销、满减活动、积分兑换等，吸引了大量消费者。
同时，XXX还与银行、运营商等合作，推出信用卡、话费充值等服务，提高了用户黏性和消费频次。
3技术模式分析3.1网站建设和优化苏宁易购网站采用了先进的技术和设计，使得用户体验更加流畅和便捷。
同时，XXX还注重网站的SEO优化，提高了网站的搜索排名和流量。
3.2移动端应用XXX还推出了移动端应用，方便用户随时随地进行购物和订单跟踪。
移动端应用的推出也增加了用户的消费频次和便捷性。
4管理模式分析4.1人力资源管理XXX注重人力资源的培养和发展，通过建立完善的培训机制和激励机制，吸引和留住了一批优秀的员工。
同时，XXX还注重员工的福利和工作环境，提高了员工的工作积极性和效率。
4.2风险管理XXX在风险管理方面采取了多种措施，如建立完善的风险管理体系、加强数据保护和信息安全等，确保了企业的稳定和安全运营。
总之，XXX作为一家B2C电子商务企业，通过优化供应链、营销、技术和管理等方面的模式，实现了快速发展和持续创新。
同时，XXX的成功也为其他电子商务企业提供了宝贵的经验和借鉴。
1.3 苏宁易购的价值网络定位XXX作为一家互联网+零售企业，其价值网络定位在于为消费者提供便捷、高效、优质的购物体验。
该公司致力于打造一个集购物、娱乐、社交为一体的综合性电商平台，以满足消费者多元化的需求。
XXX的经营模式XXX的经营模式主要以线上销售为主，线下实体店为辅。
该公司通过建立完善的供应链体系，实现商品的快速采购和配送，同时通过线上营销推广和线下门店销售，不断扩大其市场份额。
苏宁易购采购和销售管理
苏宁易购采购和销售管理引言苏宁易购是中国领先的综合零售企业，以电子商务为核心，涵盖了多个业态，包括线上线下的购物平台、零售门店、物流配送和金融服务等。
采购和销售管理是苏宁易购成功运营的重要组成部分，对于保持公司竞争力和提升顾客满意度起着关键作用。
本文将重点介绍苏宁易购的采购和销售管理策略，包括采购流程、供应商管理、销售渠道和销售数据分析等内容。
一、采购流程苏宁易购的采购流程经过了多年的优化和调整，建立了高效且稳定的采购体系。
其采购流程主要包括需求识别、供应商选择、谈判与合同、采购执行和供应商绩效评估等环节。
1.需求识别：苏宁易购定期评估市场需求和销售情况，根据公司战略和业务发展需要确定采购需求。
采购需求可以来自内部部门提出的需求申请，也可以通过市场调研和竞争对手分析等外部信息获取。
2.供应商选择：基于苏宁易购制定的供应商评估标准和流程，采购部门对潜在供应商进行评估和筛选。
供应商评估标准包括供货能力、价格竞争力、质量控制能力、服务水平等方面。
3.谈判与合同：苏宁易购与供应商进行价格、数量、配送和付款条件等方面的谈判，以达成双方满意的采购合同。
合同主要包括采购物品的规格、质量标准、交付时间、价格和付款条件等条款。
4.采购执行：在合同签署后，苏宁易购进行采购执行，包括订单发布、收货检验、物流配送和付款等环节。
苏宁易购通过其完善的供应链体系保证采购物品按时按量到达指定地点。
5.供应商绩效评估：苏宁易购定期对供应商进行绩效评估，评估标准包括供货准时率、产品质量、服务响应速度以及售后服务等方面。
评估结果将用于供应商的绩效考核和供应商合作的持续改进。
二、供应商管理苏宁易购高度重视供应商管理，建立了一套完善的供应商管理体系，以确保提供优质的产品和服务。
1.供应商选择：苏宁易购在选择供应商时，考虑供应商的信誉度、供货能力、质量控制能力和价格竞争力等因素。
同时，苏宁易购鼓励供应商与其进行长期合作，共同促进业务发展。
基于价值链的家电零售企业营运资金管理研究以苏宁易购为例
3、信息化管理：苏宁易购采用 了先进的供应链管理系统
1、存货周转率：尽管苏宁易购的存货周转率相对较高，但仍存在一定的库 存积压问题，可能导致资金占用和成本增加。
2、应收账款：苏宁易购的应收账款规模较大，可能面临一定的坏账风险， 影响资金流动性。
3、应付账款：苏宁易购的应付账款周期相对较短，意味着对供应商的议价 能力有待提高。
1、线上线下融合：新零售模式要求企业将线上和线下销售渠道进行深度融 合，实现商品和服务的无缝对接。这需要企业在支付、库存、物流等方面进行统 一管理和调度。
2、数据驱动：新零售模式下的营运资金管理更加注重数据分析和预测。企 业需要通过大数据技术手段，分析消费者行为和市场趋势，制定合理的销售策略 和库存计划。
苏宁易购在新零售模式下，采用了多种支付方式，包括线上支付、线下支付、 信用支付等。多元化的支付方式可以满足消费者多样化的需求，提高购物体验和 支付效率。此外，苏宁易购还通过与金融机构合作，推广分期付款、消费信贷等 增值服务，扩大销售规模。
在库存管理方面，苏宁易购采用了智能化的管理系统，实现库存实时监控和 精准调度。通过与供应商建立紧密的合作关系，采用联合库存管理的方式，降低 库存成本，提高库存周转率。此外，苏宁易购还通过预测分析市场需求，制定合 理的库存计划，避免库存积压和缺货现象。
二、苏宁易购概述
苏宁易购是中国家电零售企业的代表，其业务涵盖了家电、手机、电脑、超 市、母婴、服装、百货、海外购等多个品类。凭借其高效的物流配送网络、完善 的售后服务和创新的营销模式，苏宁易购在家电零售市场占据了重要地位。
三、基于价值链的营运资金管理
价值链是家电零售企业营运资金管理的重要工具。从供应商选择、采购、库 存管理、销售到售后服务，每一个环节都与营运资金管理密切相关。以下是对苏 宁易购基于价值链的营运资金管理的分析。
营运资本管理的OPM战略-苏宁电器
苏宁电器盈利模式分析
前表显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。
2002- 2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，
126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47 和2.02倍。
其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。
2003- 2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了
家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益 彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。 由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争 趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能 否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来 越关键的环节。
盈利水平及其渠道价值的相关性：
网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上
流动负债构成分析
上表显示，2004- 2007年流动负债总额中，短期借款所占 比重较低，应付账款和应付票据两项在85%以上，是债务 2004- 2007年间，苏宁电器的 (应付账款+应付 主体。 票据+预收账款)/销售收入分别为11.02%、 2004和2005年，占用供应商的资金主要是应付账款， 17.93%、20.92%和24.93%，随主营业务收入的 占比分别达56.32%和57.39%； 增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对 供应商资金的较高占用 2006和2007年，占用供应商的资金主要是应付票据， 占比分别为56.48%和57.79%。 体现了在占用供应商资金时间上发生的较大差异，因为 按照行业经验，采用应付账款方式一般延期3- 4个月支 付，而应付票据方式可延期到6个月后支付货款。 占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的 控制能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公 司渠道价值的提升
家电连锁零售企业的存货管理模式研究以苏宁电器为例
家电连锁零售企业的存货管理模式研究以苏宁电器为例一、本文概述随着科技的快速发展和消费者需求的多样化，家电连锁零售企业面临着日益激烈的市场竞争和复杂多变的经营环境。
存货管理作为企业经营管理的关键环节，对于提升企业的运营效率、减少资金占用、增强市场竞争力具有重要意义。
苏宁电器作为国内领先的家电连锁零售企业，其存货管理模式在业界具有一定的代表性和借鉴意义。
本文旨在研究家电连锁零售企业的存货管理模式，以苏宁电器为例进行深入剖析。
通过梳理苏宁电器存货管理的现状、特点及其影响因素，探讨其存货管理模式的优势与不足，进而提出改进建议。
本文还将结合家电连锁零售行业的发展趋势和市场需求变化，对苏宁电器存货管理模式的未来发展进行展望。
通过本文的研究，期望能够为家电连锁零售企业提供有益的参考和启示，推动其存货管理水平的提升和经营模式的创新，以适应日益激烈的市场竞争和实现可持续发展。
二、文献综述存货管理作为企业管理的重要组成部分，一直是学术界和实务界关注的焦点。
随着家电连锁零售企业的兴起和发展，其存货管理模式也逐渐成为研究的热点。
本文旨在探讨家电连锁零售企业的存货管理模式，并以苏宁电器为例进行深入分析。
在现有的文献中，关于存货管理的研究主要集中在存货管理理论、存货控制方法以及具体行业的存货管理实践等方面。
存货管理理论方面，经典的经济订货量（EOQ）模型和准时制（JIT）管理等理论为企业存货管理提供了基础框架。
然而，这些传统理论在家电连锁零售企业中的适用性受到了一定挑战，因为家电产品具有更新快、价格波动大、季节性需求等特点。
在存货控制方法方面，学者们提出了多种优化算法和模型，如基于大数据分析的智能预测模型、基于供应链的协同库存管理等。
这些方法为家电连锁零售企业提高存货管理效率、降低库存成本提供了有力支持。
然而，如何将这些方法与企业实际相结合，实现有效的存货控制仍是研究的难点。
在具体行业的存货管理实践方面，已有研究主要集中在制造业和零售业等领域。
苏宁电器并购案例分析
苏宁电器并购案例分析［摘要］随着国内Internet使用人数的增加，利用Internet进行网络购物并以银行卡付款的消费方式已日渐流行，市场份额也在迅速增长，电子商务网站也层出不穷。
2012年9月25日，苏宁电器发布公告，宣布以6600万美元的价格收购母婴类垂直电商红孩子以及红孩子旗下的女性化妆品网站缤购网。
收购完成之后，红孩子将与苏宁电器旗下的电子商务平台苏宁易购的母婴频道合并，成为苏宁旗下相对独立运作的一个子品牌。
这是苏宁电器在电商领域的首次并购。
［关键词］并购；电子商务；苏宁电器；红孩子1 并购行业背景分析（中国互联网络及电子商务发展状况）2012年7月19日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在京发布《第30次中国互联网络发展状况统计报告》（以下简称《报告》）。
《报告》显示，截至2012年6月底，中国网民数量达到5.38亿，互联网普及率为39.9%。
2012年上半年网民增量为2450万，普及率提升1.6个百分点。
截至2012年6月底，网络购物用户规模达到2.10亿，使用率提升至39.0%，较2011年年底用户增长8.2%。
网络零售市场呈现竞合并举的态势。
2012年上半年，电商企业一方面继续价格战，通过低价策略维系用户黏性；另一方面展开了更多的合作，如平台商更加开放化，吸引更多电商和品牌商入驻，企业通过物流合作和资源共享共同应对物流瓶颈和高额成本。
2 并购双方背景介绍2.1 收购方（苏宁电器）概况（1）苏宁电器简介。
①1990年，苏宁创立于南京。
截至2011年年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。
作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，品牌价值815.68亿元；②苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。
苏宁易购价值链成本管理分析
苏宁易购价值链成本管理分析王慧佳(东北财经大学会计学院，大连116000)摘要:新型电商价值链下，物流、资金流、信息流的协作化良性运转是零售电商实现可持续发展的基础。
苏宁易购十分重视这方面的成本管理:物流方面发展“万物直供”平台，与第三方物流合作取长补短;资金流方面智慧运用OPM战略，注重上下游管理;信息流方面重视研发创新，坚持技术驱动发展;采取双线同价和开放平台策略促进“三流”合一。
关键词:资金流;物流;信息流;成本管理;价值链;电子商务0引言互联网信息技术的迅速发展，催生了一大批电商企业，改变了传统价值链下物流、资金流、信息流的运行模式和方向:传统的企业成本管理着眼于对于生产过程中的产品成本进行计划、核算与分析，而价值链成本管理以物流、资金流、信息流为中介，构成了企业价值网［1］。
苏宁易购作为我国领先的电商企业，倡导“智慧零售”理念，实现了传统零售与现代电商的“双翼齐飞”。
苏宁易购在价值链成本管理方面的做法可为企业成本管理提供新思路、新方法。
1价值链理论简述迈克尔·波特提出的价值链理论将企业视为在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行的种种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了价值创造过程的价值链。
李建忠［2］认为，互联网的发展打破了传统贸易以单向物流为主的运作格局，使得资金流、物流、信息流逐渐从实体形态中分化出来，构成了全新的电子商务核心价值链。
何建华［3］认为，电子商务背景下，价值链环节不断缩短，并且虚拟化、信息化特征越来越明显。
电商企业的价值链特征见图1，价值链中间环节的实体企业退出，实现了效益最大化，信息流动也成为双向互动。
因此，成本管理不再局限于某一环节，只有做好价值流之间的协同，企业才能在各个环节实现高水平运作［2］。
图1电商企业价值链2苏宁易购物流成本管理苏宁易购是我国零售电商企业之一，自成立以来，始终紧跟时代的步伐，构建了以供应链、渠道、用户、技术为核心的智慧零售生态系统。
苏宁电器的发展历程案例分析
公司内部分析
苏宁公司的发展 苏宁电器的人事状况
出色的市场营销
网络营销
经营状况分析
共享成长，共营盛业
二次创业期
夯实企业发展后劲
调整发展期
企业迅速扩大经营规模
快速扩张期
执着一事专做空调
创业积累期
LOGO
苏宁电器人力资源体系的员工已有500多 名，形成了金字塔型的总部、大区和子公 司三级人力资源管理体系：总部的人力资 源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办 公室，并设立人力资源总监办公室，协助 总监开展工作，同时按照专业化分工的原 则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩 效部、人事管理部、企业文化部大区设人 力资源部，子公司设人事部，人力资源职 能基本上与总部对应，每一个终端（店面、 物流和售后）都配有相应的人事专员，这 便形成了完善的人力资源管理网络。
管理案例分析
1 2 3 4 5 6 7
公司简介
形势分析
公司内部分析 SWOT分析 分析 财务分析
未来发展规划
总结
LOGO
苏宁电器1990年创立于江苏南京 苏是江苏的简称， 年创立于江苏南京(苏是江苏的简称 苏宁电器 年创立于江苏南京 苏是江苏的简称， 宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯） 宁是南京的简称），是中国 （家电、电脑、通讯） ），是中国 家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培 家电连锁零售企业的领先者， 育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20 育的“全国 家大型商业企业集团”之一。经过 家大型商业企业集团 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团， 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品 牌价值508.31亿元。截至 亿元。 牌价值 亿元 截至2010年，苏宁电器连锁网 年 络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和 多个城市， 络覆盖中国大陆 多个城市 日本地区，拥有近1500家连锁店，员工 万人， 家连锁店， 万人， 日本地区，拥有近 家连锁店 员工15万人 2010年销售收入近 年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民 亿元， 年销售收入近 亿元 营企业前三强，中国企业500强第 位，入选《福 强第50位 入选《 营企业前三强，中国企业 强第 布斯》亚洲企业50强、《福布斯 全球2000大企业 福布斯》 布斯》亚洲企业 强、《福布斯》全球 大企业 中国零售企业第一。 中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器 年 月 日 （002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业 ）在深圳证券交易所上市。 苏宁电器得到了投资市场的高度认可， 绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球 家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。