基于胜任力模型的人才发展体系

科级管理干部能力素质模型
全员通用能力素质模型
员工通用素质培训课程体系
人才培训总体要求：高效培养人才
***集团进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升
标准度
准确度
加速度
形成系统性、标准 化的培训课程体系
提供培训方向指引和 重点，明确培训需求
缩短人才培养周期
高效复制人才
标准度：能力素质模型－能力发展标准版地图
★
团 队 精 神
★ ★ ★
沟 通 能 力
★
领 导 能 力
★ ★
发 展 他 人
在岗 新进 在岗 新进 在岗 新进 在岗 新进
提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 新进员工通用职业素质培训课程 来源：全员通用素质模型
与素质模型无 关，与岗位具 体职能高度相 关的专业知识 与技能类课程
人 才 发 展 测评体系 通 道
标准
选拔
培养
评价
认可
目录
1.能力素质模型应用全景展示
2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的测评系统成果展示
集团管理干部 领导力模型
部级管理干部 能力素质模型
干部能力发展评价系统 干部素质选拔测评系统
处级管理干部能力素质模型
……
建 模 过 程 提 炼 指 标
能力 模块1
行为事件 访谈
…… 一般群体 区分性 关键事件n
……
能力 模块n
还 原 案 关键事件 例 案例n
区分性关键事件来自于企业现实环境，对绩效有直接影响，在该面临该类事件时，优秀人员脱颖而 出，一般人员无所作为。是核心人才培训的宝贵材料。 对该类事件的选取有如下要求： 结构要素：必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素。 有效性：必须是与绩效密切关联的事件，能区分优秀绩效和普通绩效。 目标性：事件包含一个或若干个能力素质（Competency）元素，能激活、诱发能力素质。 选取条件：通常是两难性、复杂性或突发性的事件。
技巧运用类
基础知识类 技巧运用类
个人指导
理论与知识学习 /小组讨论 技巧运用学习/ 角色扮演 小组讨论/角色 扮演 个人指导/讲授 基层班组长、其他 刚开始或将开始担 任基本管理岗位的 人员
技巧运用类
基础知识类
准确度：提炼建模过程中的关键事件为培训课程案例
测评用
区分性 关键事件1 优秀群体
培训用 应 关键事件 用 案例1 过 程

★ ★ ★ ★
注：标处为个人测评结果的短板能力素质项目， ★数目表示培训需求的优先次序。
准确度3：根据培训需求匹配合适课程
模块/能力 匹配 针对性的能力素质提升
重点课程
敬 业 精 神
经理人员十项管理技巧 建立信任 ★
核心素质
诚 实 守 信
★
专业素质
运 用 专 业 解 决 问 题
干部的培训需求诊断
干部选拔素质测评系统应用
内部竞聘 社会招聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统
在线心理测评
结构化面试 情景模拟测评
干部选拔素质测评系统应用 —— 测评基本流程
从各层级管理干部能力素质模型中 选取重点评价指标。社会招聘更关 注岗位的动力适配性，内部竞聘更 关注发展潜力。
根据能力素质模型的分级行为， 建立各级岗位的合格标准和优秀 标准。
准确度2：根据能力素质差距统计，确定组织培训需求
能力素质
核心储备人员 人员A 人员Z

。。。。。。
培训需求
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能力素质项1：
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能力素质项N：

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管理人员课程体系
员工
标准化的课程体系：它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节 点，上什么课程，授课形式如何？它解决的是能力素质培训的“道路”问题。
标准度1：标准化培训课程体系－培训课程导图（局部）
模块 素质指标
知人善任
对应课程
结构化面试与选材 人力资源规划
培训对象
新进与后备干部 在岗2年以上干部 新进与后备干部 在岗2年以上干部
培训课程设计
根据能力素质指标分解 培训基点，并在课程中 融入本企业实际案例
开展培训课程
针对不同能力素质的 特性，采用不同授课 方式
培训效果评价
对训前训后管理能力 变化进行对照评价与
实施能力发展活动
实施与个人紧要提升 能力相关的实践活动 化学为用
反馈
准确度：根据素质指标行为等级分解培训基点
素质指标名称 等级行为要求 培训基点 课程大类 培训方法 适用对象
备注
带 队 伍
培育人才
绩效面谈与辅导 教练式经理
……
说明 ：以上只是初步假设，实际课程设置将在深入调研后确定
标准度1：标准化课程体系详细表（以集团管理干部为例）
培训对象 与层级 核心能力素质培训课程
关键模块 素质指标 对应课程
授课形式 知识 传授 ★ 技能 学习 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 态度 养成
核心能力素质培训课程 对象与层级 胜任性能力素质 提升性能力素质
两类素质均来源于各级管理者素质模型
专业能力 专业 知识 专业 技能 其他通用培训 公司基本制度培 训与新制度、流 程应用培训
在岗 处级干部核心素质培训 新进与后备 在岗 科级干部核心素质培训 新进与后备 新管理人员入门培训
党组管 干部 部级 处级 科级
抓经营
在岗党组 定方向 管理干部： 以提升性 能力素质 为主 对应课程 担使命 标志为□
着眼全局 战略导向 科学决策 追求卓越 勇担责任 廉洁自律
注：以上关于两类能力素质的划分只是初步假设，实际分类将在深入调研后确定。
标准度2：标准化的培养过程
培训需求分析
通过训前能力素质 评鉴，精准确定个 人和组织培训需求
课程：非权威影响力
战略导向 着眼全局
知人善任 影响他人
能力发展资源
科学决策
定方向
勇担责任
带队伍
培育人才 团队激励
能力发展资源
能力发展资源
担使命
抓经营
经营意识 开拓创新
追求卓越 廉洁自律
能力发展资源
标准度1：基于能力素质模型，开发标准化课程体系
党组管干部领导力培训
培训规划表样式示例
在岗 部级干部核心素质培训 新进与后备
能力素质模型的应用规划基于***集团内部核 心人才职业发展通道设计
高层管 理者
外部人才市场
高级专 业人才
4
培训体系
中层管 理者
5
3 基层管理者（及初中级专业人员） 2 未来管理者（专业提升、具有管 理潜力的青年骨干）
“进”：外 部引进
“汰”： 劣者淘汰
1
大学生 （未来的专业及管理人才储备）
“升”：内部培 养
新 进 党 组 带队伍 管理干部： 以提升胜 任性能力 素质为主 对应课程 标志为■
知人善任 影响能力 培育人才 激励团队 经营意识 实干求效 开拓创新
面试与选材■ 人力资源规划□ 沟通与影响■ 非权威影响力□ 绩效面谈与辅导 教练式经理□ 激励技能■ 愿景激励□ 企业经营之道■ 企业文化宣导■ 创新思维与能力■ 企业文化宣导■ 基于战略的执行力■ 高级战略规划□ 问题分析与决策■ 高级决策理论□ 企业文化宣导■
·集团管理干部领 导力培训课程体系
中层（部处科 级管理干部）
部/处/科级管理干部 核心能力素质模型
·部/处/科级管理干部 能力发展评价系统 ·部/处/科级管理干部 素质选拔测评系统
·部/处/科级管理干部 培训课程体系 ·管理培训品牌课程
普通员工
全员通用能力素质 模型
·外部招聘测评系 统
·员工通用素质培 训课程体系
沟通原理（中级— 高级） 有说服力地表达自 己的观点
基础知识类 技巧运用类
理论知识习 技巧运用学习/ 角色扮演
基层总工、基层主 任、基层主管、及 其他刚开始或将开 始担任中级管理岗 位的人员
沟通与影响
1级
准确表达自身想法，通过 沟通完整交换信息
冲突解决
沟通原理（初级— 中级） 口头和书面的沟通 技巧 如何在不同场合能 树立自己适当 的形象 沟通中保持开放心 态的重要性
目录
1.能力素质模型应用全景展示
2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的培训体系成果展示
集团管理干部 领导力模型
部级管理干部 能力素质模型
集团管理干部领导力培训 课程体系
部/处/科级管理干部管理能 力培训课程体系 管理培训品牌课程
处级管理干部能力素质模型
·人力资源部门制定针对性能力提升 （培养）计划，跟踪培训效果 ·个人对标优秀的领导干部的素质要 求，塑造卓越的管理行为
***集团
核心能力素质模 型
结果反馈
年度能力考核报告 直线领导是第一人力资源经理 试用期能力考核报告 任期能力考核报告
·年度考评谈话与绩效辅导 ·直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划
3级
利用高技巧性的沟通和影 响方式，与不同类型的沟 通对象采取不同的策略， 提高自身行为所产生的积 极影响。
交互的沟通
跨部门间的有效沟 通
综合评价类
综合评价类