项目十-掌握连锁经营管理知识
项目十掌握连锁经营的管理知识
［项目目标］
知识目标
1?了解连锁经营的概述；2. 了解连锁经营的基本原理。
技能目标
1?学会连锁经营的选址方法； 2.掌握连锁经营的基本管理方法。
［预习思考］
如何运用连锁经营的管理知识。
任务一了解连锁经营的概述
［任务描述］
了解连锁经营的基本知识，为学会连锁经营方法打好基础。
［任务导入］
日本oomiya家居连锁品牌
oomiya是日本较早的家居连锁品牌。在日本已发展到了108家店铺，从北海道至冲绳
均有分店，台湾、新加坡也开设有4家店铺，深受人们所喜爱。oomiya作为日式家居的灵
魂缔造者，创始人大宫先生本人曾游学欧洲十年，深受北欧匠人精神的影响，我们在oomiya
的产品中隐隐能够看到北欧简约风和对品质的执念。
在品牌创立五年以后遇到发展瓶颈，一时间非常困难，大宫先生在设计上一直无法找到
灵感，就去找到当时日本最著名的设计师福田繁雄先生求教，请求福田繁雄在美学设计上为oomiya提供见解。福田敏雄试穿了大宫带去的每一双家居鞋，他尝试着在榻榻米上走，在地毯上走，在花园里走，在温泉池边走……一个月过去了，福田没有为大宫提供任何意见，
于是大宫又去见福田，福田问大宫：你为什么做家居鞋？大宫认真的回答到：因为我喜欢，并且迄今为止我已经做了几十万双鞋子。福田问：你学过心理学吗？大宫疑惑的回答：没有。福田继续问：社会学呢？大宫：没有。福田：人类学呢？建筑学？历史学？大宫如实回答到：没有。福田没有再说什么，大宫也什么都没有问，但是大宫毅然决定游学欧洲，广泛涉及美
学、人类学甚至包括建筑学，十年之后，大宫回到日本，重启家居事业。
很多年后，大宫先生回忆说：做家居用品，看似是做产品，但是这些产品最终都是为人所用，所以一切莫不是与人有关。大宫非常感谢福田敏雄当初的提点，其实做任何产品不都
是一样吗，只有更好的理解了人与人性，懂得爱与生活，才能够做出真正不一样的好产品。所以oomiya的理念就是：懂你，懂爱，懂生活。
问题：该故事给了我们什么启示？
［任务实施流程］
第一步 了解连锁经营的含义。
第二步了解连锁经营的分类与特征。
第三步掌握连锁经营各种业态的策略
第四步掌握连锁企业的组织机构及部门职责。
［基本知识与技能］
一、连锁经营的含义
（一）连锁经营的含义
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业（分店） 店）的
领导下采用规范化经营、实现规模效益的组织形式。
它不是一种商业零售业态，而是一种组织形式。一般认为, 平洋茶
叶公司是最早的连锁组织。而《美国文献百科全书》、
公元前200年，中国商人创立了拥有许多分店的店铺。
它追求追求规模效益，采用规范化经 营专业化分工。
（二）连锁经营与传统经营的区别
1?从经营方式上看，连锁经营是资源整合后的规模经营，而传统商业经营是灵活应变的 特色经营。 2?从管理方式上看，连锁经营是以制度为中心的规范管理，传统商业经营是以人为中心 的经验管理。 3?从组织形式上看，网络化的连锁组织可以快速渗透市场，而传统单体店市场辐射范围 有限。
4?从管理手段上看，连锁经营可以借助现代信息技术进行精细化管理。而传统商业职能 依靠手工操作进行粗放管理。 二、连锁经营的分类与特征
（一）连锁经营的分类
1?正规连锁：正规连锁是指连锁企业的总部通过独资、控股或吞并、兼并等途径开设门 店，发展壮大自身实力和规模的一种形式。 连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经 营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。
2?特许连锁：特许连锁是指特许者将自己所拥有的商标 （包括服务商标）、商号、产品、 专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，
被特许者按合同规 定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
3?自由连锁：自由连锁是指企业之间为了共同利益而采取的合作关系，是现有的独立零 售商、批发或制造商之间的横向或纵向的经济联合。
这种联合往往通过签订连锁经营合同加 以确定，采取总部与具有独立法人资格的门店合作， 各门店在总部的指导下集中采购、 统一
经销的经营模式。根据自由原则，自由连锁体系中的各门店可以自由地加入连锁体系，
也可 自由退出。
（二）连锁经营的特征
1?网络化：组织形式网络化，连锁经营方式的种种“统一”，恰恰是组织化程度提高的 结果。即具有整体性、稳定性和全方位性。 连锁店的成功发展在很大程度上得益于电脑和电 子技术的广泛应用和连锁经营的组织形式的网络化。
2?规范化：规范化的管理方式，总部各职能部门管理权限的界定与控制、管理制度的建 立和管理方法的设定业务环节的专业协作管理、每项业务流程的科学化管理门店的每个人 员、每个岗位合理设定以及每个人员的作业流程的定时、定量的单纯化管理。
3?规模化：规模化的经营方式所带来的规模优势： 集中采购的规模优势； 低价进货成本；
、在同一核心企业（总部或总
1859年美国的大西洋和太 《美国连锁店百年史》：早在
降低了直接采购成本；仓储、配送的规模优势；库存合理；配送及时。还有整体促销的规模优势、研究、开发、培训的规模优势和规模扩大带来的学习优势。
(三)连锁经营的“ 3S原则”
连锁经营的"3S原则”即：简单化(Simplification)、专业化(Specialization)、标准化(Sta ndardizatio n)。
1?简单化(Simplification):简单化，即尽可能地将作业流程“化繁为简”。将财务、采购、物流、信息、管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做，人人能做”。
2.专业化(Specialization)：管理的专业化，即将连锁经营的各个环节根据不同的经营过程而分成各个业务部门，并使其固定下来。总部的专业分工、门店的专业分工、各个环节、岗位、人员的专业分工。总部的职能主要是管理，门店的职责是销售。其专业化主要的表现：
首先，专业化表现在连锁经营系统内部与门店之间的职能分工上。总部的作用就是研究企业的经营技巧，并直接指导门店的经营，这就使门店摆脱了过去靠经验管理的营销，大大提高了企业管理水平，其好处是技术共享、成本共摊。
其次，专业化表现在连锁总部设置不同职能部门进行业务管理分工上。
再次，专业化表现在连锁门店依据运营程序与作业特点进行岗位分工上。人尽其才根据实际需要通过招聘或内部培训获得必要的人才，再根据他们的经历、能力、学历将其分
配到合适的作业程序上。
3.标准化(Standardization)：连锁经营的标准化是连锁企业适应市场竞争的需要而采取的形
式，是为持续性地生产、销售预期品质的商品而设定的既合理又较理想的状态、条件以能反
复动作的经营系统。商品的标准化、服务的标准化、企业整体形象的标准化是其主要的表现。其标准化工作步骤是：
首先，科学制定各项作业标准和管理标准。包括企业整体形象标准、商品服务标准化、生产、服务设施和操作工艺标准化、作业流程标准化、考核评估标准化。
其次，通过严格的培训让操作人员掌握各项标准。如通过编写详尽的运营手册，作为培训员工的依据。
最后，通过严格的管理保证标准化的实施。通常的做法是：设立督导员岗位，督导员就是到各个门店去检查、评价运营过程中是否按照标准实施，同时也给相应的指导，或者采用
“神秘顾客”的方法，让检查员以普通顾客的身份出现在店中，根据亲身接受的服务对门店
进行考核。
三、连锁经营各种业态的策略
(一)超级市场的策略第一，可以实行生鲜食品细分市场的划块租赁制，将生鲜食品细分成果蔬、鲜肉、活鱼、熟食、净菜、配菜等，按营业面积设定分块租赁给专业性供应商经营，并实行统一的标准化管理和一次性集中付款。
第二，在采购、配送上采用由专业性供应商直送门店的办法，以减少因建立生鲜品配送中心而产生的投资过大、难以消化成本的现象。分店达到一定规模和数量时，再建立生鲜
食品配送中心，完成从统一采购、统一加工到统一配送的完整供应链。
(二)大型综合超市的策略
第一，要积极学习国外大型超市的发展经验，在有空间的城市开设大型超市，特别是超
大型综合超市。
第二，在空间区域上应与竞争对手保持距离，以免造成恶性竞争。而对目标顾客群要采
取近距离发展战略，重点选择在20万人左右的居民区开设大型综合超市。
（三）仓储式商场的策略
第一，运用会员制度牢牢地锁定小商店、小酒店、小服务业及机关、学校等稳定的顾客
群，而不必与大型综合超市争夺一般的个体型消费者。
第二，采用法人与个体会员制相结合的仓储式超市，其目标顾客的重点仍应是法人会员。以法人为重点服务对象的目标市场定位策略，实际上就是坚持仓储式商场的批发配销的业态性质。
第三，在目标市场区域确定上，应以交通便利为首要的选择目标，以高速公路为各目标市场之间的物流连接线，而不应该仅以靠近居民区为第一选择目标。
（四）便利店的策略
第一、目前便利店的目标市场应在城市，特别是应集中扩大便利店在大城市的规模。
第二、把年轻人，特别是大学生、中学生和已经进入工作岗位的年轻人作为最主要的目标顾客。
第三、在目标市场的区域布点上，应采取集中布店的策略。
第四、便利店目标市场的布店条件，首要的是人流而不是居民区，两者结合当然是更好。
（五）百货商店的策略
第一、注重企业形象。
第二、提供完善的服务。
第三、保证优美的购物环境。
第四、商品结构上注重引进名牌商品，注重消费潮流的引导。
（六）专营店的策略
第一、实现有限种类的专业化。
第二、完善专业的商品销售服务。
第三、采取多域化、候鸟式的商品经营方式。
第四、引导消费、创造需求。
第五、可考虑批发、零售相结合。
（七）专卖店的策略
第一、目标市场定位是突出个性化。
第二、保持信誉优势。
第三、周到灵活的服务。
第四、积极开展特许经营。
四、连锁企业的组织机构及部门职责
（一）连锁企业组织架构
1?正规连锁企业组织架构，见图10-1所示。
图10-1正规连锁企业组织架构
2?小规模连锁企业组织架构，见图10-2所示。
小规模的连锁店组织形式
图10-2小规模连锁企业组织架构
3?大规模多种形式连锁企业组织结构，见图10-3所示。
图10-3大规模连锁企业组织架构
（二）连锁经营企业主要部门职责
1.开发部职责：
（1）新开分店或加盟分店的商圈调查；
（2）新开分店投资效益评估、加盟分店销售能力评估；
（3）新开分店自行建设、租、买所需投资预算；
（4）建设新店工程设计审核、工程招标、监督、验收；
（5）新开分店的开店流程与进度控制；
（6）新开分店所需经营设备采购与各店设备维修保养。
2.营运部职责：
（1）制定连锁店总的营运目标和各分店营业目标，推动营业目标实现；
（2）分店经营指导；
（3）编写连锁店营业手册，并检查与监督营业手册的执行情况；
（4）指导分店改善现场作业，派出指导人员对不同连锁店指导并考察其工作情况。3?统配中心职责：
（1）采购方式的制定；
（2）商品货源的把握、新商品开发与滞销商品淘汰；
（3）商品采购谈判，商品销售价格制定；
（4）制定与实施不同区域不同产品大类商品组合策略；
（5）商品储存、商品配送制度制定与作业流程与控制。
4.财务部职责：
（1）融资、用资、资金调度；
（2）编制各种财务报表、会计报表；
（3）审核进货凭证，处理财物，货款对帐并付款；
（4）统计每日营业额；
（5）发票管理；
（6）税金申报、缴纳，年度预决算。
5.管理部职责：
（1）人事制度的制定与执行；