企业战略转型实施要点以中兴通讯为例
企业战略转型实施要点以通讯为例
企业战略转型实施要点以通讯为例集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-企业战略转型实施要点：以X X通讯为例 2005年，XX迎来了20周岁的生日，同时也是XX其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。
这对于XX而言，20年意味着一段光荣与梦想交织的时代。
回首逝去的20年，XX通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。
据XX通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合亿美元），同比增长%。
展望未来的若干个20年，XX必然会带给我们更多的期望和惊奇。
正如XX一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。
因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的XX来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。
XX通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，XX通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。
国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。
因此，XX通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为着名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。
1985年XX成立于深圳。
1995年开始进行国际化探索之路。
1997年，XX通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，XX通讯在香港主板上市。
2004年实现合同销售额340亿元。
XX通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。
中兴通讯：战略引领供应链转型升级
孙静 贺竞成 刘婷婷 | 文在不确定性环境下，中兴通讯SPIRE供应链的战略目标是多元化的，既追求安全（Safe），又要求精准（Precise），同时需要智能（Intelligent）、可靠（Reliable）、高效（Efficient）。
在战略落地时，中兴通讯如何通过供应链战略设计实现目标间的统筹？中兴通讯：战略引领供应链转型升级孙静：清华大学经济管理学院管理科学与工程系副教授贺竞成：清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心案例研究员刘婷婷：中兴通讯供应链规划总监年，中兴通讯股份有限公司（简称“中兴通讯”）的前身深圳市中兴半导体有限公司（简称“中兴半导1985体”）成立，企业创立之初主要从事通信交换设备的研发和制造。
经过38年的发展，中兴通讯逐渐成长为全球领先的综合通信与信息解决方案提供商。
7中兴通讯：战略引领供应链转型升级念，中兴半导体技术有限公司正式成立（见图1），以交换机作为主要研发方向。
当时，人们的通讯方式以语音为主，交换机作为核心设备，其技术和市场由外国掌控，有“七国八制”之称。
中兴半导体在艰难的竞争环境下，于1990年研发出中国第一台数字程控用户交换机，并于1993年更名为深圳市中兴新通讯设备有限公司（简称“中兴新”），正式踏上通讯设备制造商之路。
1995年，作为一家高科技制造型企业，打造高效、稳定的供应链体系对公司的经营发展至关重要。
中兴通讯自20世纪90年代就初步建立了供应链管理体系，随着通信技术及产品的日新月异和公司全球化业务的拓展，中兴通讯以经典的供应链运作参考模型（SCOR）为基础，以数字化转型为抓手，建立了从供应商到客户、从产品需求到成品交付端到端的全球化供应链网络运作、集成与协同体系。
2018年开始，新一代科技革命浪潮影响深化、地缘政治冲突凸显、通胀危机加剧，之后2020年新冠疫情在全球范围爆发，中兴通讯的供应链体系在原材料采购、生产制造、物流运输等环节面临严峻冲击。
公司转型实施方案范例
公司转型实施方案范例随着市场环境的不断变化和企业发展的需要，许多公司都会面临转型的挑战。
公司转型是一项复杂的工程，需要全面的规划和实施方案。
本文将针对公司转型的实施方案进行详细的分析和介绍，希望能够为正在进行转型的企业提供一些参考和借鉴。
首先，公司转型的实施方案需要从战略层面进行规划。
在制定转型方案之前，企业需要深入分析市场环境、竞争对手、自身优势和劣势等因素，明确转型的目标和方向。
同时，还需要与各级管理人员和员工进行充分沟通，确保他们对转型目标的理解和支持。
在确定转型方向后，企业需要制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、资源投入等，确保转型工作有条不紊地进行。
其次，公司转型的实施方案需要从组织结构和人员管理方面进行调整。
在转型过程中，企业可能需要进行组织结构的优化和调整，以适应新的发展需求。
同时，还需要对员工进行培训和激励，提升他们的专业能力和工作积极性，确保他们能够适应新的工作要求并全力支持转型工作的顺利进行。
另外，公司转型的实施方案还需要从产品和服务方面进行创新。
随着市场需求的不断变化，企业需要不断创新产品和服务，以满足客户的需求并保持竞争优势。
在转型过程中，企业可以引入新的技术和理念，优化现有产品和服务，甚至进行全新的产品研发，以实现企业的转型和升级。
最后，公司转型的实施方案还需要从营销和品牌建设方面进行考虑。
在转型过程中，企业需要重新定位自己的品牌形象，树立新的品牌形象和价值观念，以吸引更多的客户和市场份额。
同时，还需要制定全面的营销策略，包括线上线下的推广活动、渠道拓展、客户关系维护等，以提升企业的市场影响力和竞争力。
综上所述，公司转型的实施方案范例需要从战略规划、组织结构、产品创新、营销策略等多个方面进行全面考虑和规划。
只有在各个方面都做到位，企业才能顺利完成转型并实现新的发展目标。
希望本文的介绍能够为正在进行转型的企业提供一些参考和借鉴，帮助他们顺利完成转型工作，实现新的发展突破。
关于通讯企业战略转型的调研报告
关于通讯企业战略转型的调研报告
随着移动互联网的发展，通讯行业已经经历了广泛的创新和变革。
这个行业已经由传
统的通讯服务商向数字创新和体验中心方向转型，以便能够适应新的市场趋势和互联网用
户的需求。
随着用户需求的不断增长，通讯企业需要投资于技术创新，以确保其能够提供更好的
用户体验。
对于通讯公司而言，战略转型的目标主要是发掘新的增长机会，进入新领域，
以及打造全新的商业模式。
而且，关键的业务因素为用户体验和数字化能力。
调研发现，通过预测客户需求和流行趋势，以及对竞争环境的了解，可以帮助通讯企
业制定其战略转型。
通讯企业应该寻求数字化转型的机会并从中受益。
例如，在体验推广、电子商务和云计算等领域，通讯企业可以带来革命性的创新，以提高客户的满意度并实现
增长。
基于调研的结论，通讯企业在战略转型的过程中应该采取以下的建议：
1. 了解数字化趋势，包括人工智能、大数据、物联网、区块链、云计算等技术，以
便为企业未来的增长进行规划。
2. 加强客户和市场研究，在策略转型的过程中关注客户需求，分析市场趋势，以便
为企业未来的增长提供指引。
3. 制定数字化战略，包括对数字化技术的分析和对企业目标的规划，以便明确战略
转型的路线图。
4. 依靠数字化能力和平台，打造新的商业模式，并寻求额外的收入来源。
5. 组建专业数字化团队，以确保企业的数字化战略实施有一个团结的指挥中心。
在通讯企业遵循了上述基本原则的情况下，数字化转型可以为企业吸引新的用户，并
且创造一种拥有巨大收益的全新商业模式。
【中兴通讯】学习中兴通讯5G和数字化战略
走进中兴通讯，学习中兴通讯5G和数字化战略
一、关于中兴通讯
中兴通讯是全球领先的综合通信信息解决方案提供商，为全球电信运营商、政企客户和消费者提供创新的技术与产品解决方案。
公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，业务覆盖160多个国家和地区，服务全球1/4以上人口，致力于实现“让沟通与信任无处不在”的美好未来。
中兴通讯坚持在全球范围内贯彻可持续发展理念，实现社会、环境及利益相关者的和谐共生；运用通信技术帮助不同地区的人们享有平等的通信自由；将“创新、融合、绿色”理念贯穿到整个产品生命周期，以及研发、生产、物流、客户服务等全流程，为实现全球性降低能耗和二氧化碳排放不懈努力；在全球范围内开展社区公益和救助行动，2019年第二次入选富时社会责任指数系列(FTSE4Good Index Series)，位列中国企业300强社会责任发展指数前100名。
中兴通讯是联合国全球契约组织和GeSI (Global e-Sustainability Initiative)组织的成员，自2009年起，已连续12年主动向社会发布可持续发展报告/企业社会责任报告。
中兴通讯致力于构建5G时代自主创新核心竞争力，将凭借领先的5G端到端全系列产品与解决方案，加速推进全球5G商用规模部署。
二、培训安排
时间内容备注
三、培训收益
1、实地考察标杆企业、开拓认知事业，探询中兴通讯从小做大的持续成功之道；
2、与中兴通讯的业务实战专家探讨企业管理的先进理念和运作实践；
3、在各业务领域参考借鉴中兴通讯多年锤炼的管理经验，少走弯路更快健康的发展；
4、注重实战性、有效性和可操作性，学以致用解决现实问题，实现高效的管理运作。
四、培训案例。
中兴战略规划 案例分析
中兴战略规划案例分析【摘要】计划工作先于其他管理职能，企业的一切管理活动都是为了实现目标计划的实现，有效的计划将使企业快速发展，下面我们将结合深圳市中兴通讯股份有限公司的发展，说明一个良好计划的重要性，并从中学习好的计划技巧。
1.背景:1992 年，中兴通讯的主要股东（可以认为是其前身）中兴新通讯设备有限公司成立，主要生产ZXJ2OOO 局用数字程控交换机。
为了避开在国内大中城市市场上与外国公司的竞争，将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。
在1993、1994 年农话市场占有率居全国第一。
1996 年7 月，在上海国际通信展上，中兴通讯展示了几年来集中力量开发的具有90 年代先进水平的包括交换平台、接入网系统、会议电视、传输设备、语音平台等新产品，在国内市场开始与外国企业展开竞争。
1997 年11 月，中兴通讯股票在深圳挂牌上市，筹集资金 4.28 亿元，其中 42．2％将投资 CDMA 数字移动通讯系统， 26．7％将投资程控交换机生产线的技术改造.1998 年开始，中兴通讯于2 月12 日与刚果（民）政府签署关于建立刚中合资电信公司的议定书，这是中国在海外设立的第一家电信合资公司，也是中国电信企业首次参与国外电信经营。
从1992年到1998年，中兴用了6年时间市场地域范围从初期的农村地区到中西部地区，再到全国范围内，最终发展为国际型企业。
其每一步精准的战略规划值得我们学习。
2.战略规划回顾及分析接下来，我们用SWOT分析法将中兴战略规划的合理性展示出来。
第一阶段(1992-1994)：中兴通讯采取了市场区隔的竞争战略。
SWOT分析：S:能够自主生产ZXJ2OOO 局用数字程控交换机。
W:科研实力不足，资金不足。
O:外国公司占据大城市市场份额，农村市场没有进入其视野。
T:整个国内市场竞争激烈可见，为了避开最直接的竞争，将突破口放在广大的农村地区是很有优势的，尽管当时国内但也有很多厂商在农村地区进行销售，但中兴有实力与之一教高下，避开了在国内大中城市市场上与外国公司的竞争，而将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。
关于通讯企业战略转型的调研报告
关于通讯企业战略转型的调研报告随着信息技术迅猛发展，通讯企业在面对市场变化和消费者需求上也面临着巨大的挑战。
为了适应市场发展需求，通讯企业需要进行战略转型，以实现公司的可持续发展。
本调研报告将对通讯企业的战略转型进行深入研究和分析。
一、战略转型的意义战略转型是指企业在经营过程中根据市场形势、内外部资源变化的需要，调整企业发展的方向和方式，以实现企业的战略目标。
战略转型是企业可持续发展的必然选择。
在当前市场环境下，通讯企业需要转型的原因如下：1.市场需求变化加速了网络硬件产品的更新换代2.行业竞争加剧竞争激烈导致业务收益增长放缓3.技术创新改变着用户消费行为及使用体验因此，通讯企业需要进行战略转型，以适应市场发展的需要，实现企业的可持续发展。
1.加速发展云服务业务随着信息技术的发展，云服务已经成为了企业进行数字化转型的关键技术。
通讯企业需要加强对云服务技术的研发，以提升企业自身的数字化水平，推动企业进一步发展。
2.积极拓展数字化市场数字化已经成为了通讯企业未来发展的重要方向，包括5G、物联网、大数据、人工智能等领域。
通讯企业需要积极拓展数字化市场，以适应数字化时代的发展需求。
3.强化品牌建设和用户体验品牌建设和用户体验是通讯企业的核心竞争力，在市场竞争中占据重要地位。
通讯企业需要加强品牌建设和用户体验，提升企业品牌形象和用户满意度，以赢得市场竞争的主动权。
三、通讯企业战略转型的实施过程1.制定战略规划通讯企业需要根据自身情况和市场需求，制定符合发展趋势的战略规划。
在规划制定过程中，需要充分考虑内外部环境的变化，确保制定的规划符合公司战略发展方向。
2.加强资源投入战略转型需要加大资源投入力度，包括技术研发、人才培养、市场拓展等方面。
企业需要充分利用内部和外部资源，积极开展技术和人才引进。
3.优化组织管理战略转型需要重新优化组织管理，调整企业架构和组织架构，以适应市场需求和企业发展。
企业需要充分发挥内部资源优势，形成快速反应能力。
ZTE中兴通讯股份有限公司
ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告组员：张奇2006041067郑泽海2006041091曾珊珊2006301183吴丽霞2006041210周小玲2006041204授课教师：刘莉教授2008.12.30作业要求：本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。
综合作业的要求如下：1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；2.紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。
中兴通讯的企业愿景与任务陈述在中兴通讯的网站上，于公司简介一栏中，我们可以看到中兴通讯关于其企业愿景与任务陈述如下：使命与愿景：中兴通讯，业界领先，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务；重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；为股东实现最佳回报，积极回馈社会；2008年进入通讯行业世界前列，成为世界级企业；2015年成为世界级卓越企业。
小组评价：参考任务陈述的9个要素，中兴通讯的任务陈述或多或少包含了9要素中的8种：用户、市场、产品和服务、对生存、增长和盈利的关切、对雇员的关心、观念、自我认识、对公众形象的关切。
惟一稍显不足的是技术方面。
当然，对任何一个特定的企业来说,都不存在一个最佳的任务陈述，9个要素也不一定要面面俱到。
但其突出的问题是：中兴通讯的企业愿景与任务陈述没有分开，界定不清。
并且顺序弄反了，应该是企业愿景在前，使命在后！没有正确理解二者的关系与意义。
“2008年进入通讯行业世界前列，成为世界级企业；2015年成为世界级卓越企业。
”应该是企业的目标和战略，也是混淆了其与企业愿景、使命的关系。
小组建议将其改成以下版本：愿景陈述：中兴通讯，业界领先，立志成为全球通信行业的领军企业。
任务陈述：·为全球客户提供满意的高价值、创新性、个性化通讯产品及服务，提供全球领先的通信解决方案；·重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；·为股东实现最佳回报，并积极回馈国家与社会；·逐步打造实力超群、享誉全球的通讯品牌，晋级通讯行业的世界前列，力创世界级卓越企业。
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企业战略转型实施要点：以中兴通讯为例 2005年，中兴迎来了20周岁的生日，同时也是中兴其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。
这对于中兴而言，20年意味着一段光荣与梦想交织的时代。
回首逝去的20年，中兴通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。
据中兴通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合亿美元），同比增长%。
展望未来的若干个20年，中兴必然会带给我们更多的期望和惊奇。
正如中兴一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。
因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的中兴来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。
中兴通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，中兴通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。
国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。
因此，中兴通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为着名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。
1985年中兴成立于深圳。
1995年开始进行国际化探索之路。
1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通讯在香港主板上市。
2004年实现合同销售额340亿元。
中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。
一、中兴战略转型20年，中兴从加工贸易起步，并历经规模数量扩张后，开始进入以全球化战略为核心的效益增长新阶段。
依靠自主知识产权、高新技术和品牌优势，中兴在国际市场上，发展速度和取得的效益均成跨越式发展。
这些成就的取得与中兴在发展过程中的战略定位和战略变革密不可分。
20年来，中兴经历过七次战略转型：1、从来料加工到程控交换机的惊险之跳，踏上电信系统设备制造商之路。
从1985年中兴成立之始到1992年，公司一直艰难创业。
20世纪80年代中国提出优先发展通信业的政策，利用程控技术，实现跨越式发展，并实施“以市场换技术”的策略，大规模进口程控交换机。
在此背景下，中兴进行了第一次战略转型，即从开展来料加工电子小产品业务开始，逐步发展，进而转为生产我国急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。
相继研制出ZX- 60程控空分交换机、ZX500用户数字程控交换机以及ZX500A农话端局交换机，特别是中兴ZX500用户数字程控交换机被认定为国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交化机。
中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。
2、从一般交换机厂商转变为主流电信设备制造商，由农村市场转向城市市场。
第二次战略转型大致发生在90年代中期，当时中兴显现良性发展，并驶入快车道。
以300万元注册成立的深圳市中兴新通讯设备有限公司，首创“国有民营”的新机制，企业研发能力稳步提升。
1995年3月，中兴研制出万门机，并由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。
同时，万门交换机的推出也满足了诸如中兴的国产主流厂商由农村市场转向城市市场。
中兴在成功研制“94年度国家级新产品”ZXJ2000局用数字程控交换机的基础上，又自主开发出终局容量为17 万线的ZXJ10 大容量局用数字程控交换机。
ZXJ10 是当时国内自行研制的三大主力机型之一，被专家认定为国内当时能与国际一流机型相媲美的最好机型。
3、中兴正式推出多元化战略，并形成“三大转变”的思想。
第三次战略转型是在1996年。
随着中兴快速发展壮大，中兴不得不面临专业化与多元化的取舍矛盾，即继续研发程控交换机，或产品多元化之路。
当时，中兴的总裁候为贵提出“三大转变”，即产品结构突破单一的交换设备，向多元化产品领域扩展；目标市场由农话向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。
与同是做电信设备制造商的华为相比较，华为将“鸡蛋放在一个篮子里”，以高风险换取高利润。
而中兴却是遍地撒种子的多元化方法，把“鸡蛋放在不同的篮子里”，来降低风险，结果中兴也从单一的交换机产品发展到涉及交换、传输、接入、视讯、电源等5个相关领域的多元化经营。
4、中兴通过上市，来筹集资本，从而化解“资本短板”的风险。
自中兴创业以来，为了市场和技术的升级，中兴不断提出自主研发的新产品，其中资金问题一直困绕着中兴。
为了解决对资金的迫切需求，也为了化解其中的种种风险，于1997年，通过股份制改造，深圳市中兴通讯股份有限公司成立，并在深圳证券交易所挂牌上市，公司进入了高速发展时期。
期间，中兴于1997年7月和2001年3月两次在股市融资20多亿元，从而为中兴在3G、数据和光通信等领域的研制提供了巨大的经济后盾。
5、从固话通信向移动通信转型，三大战略实质为一大战略。
2000年前后，中兴也在进行其第五次战略转型。
在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。
但结果移动通信明显见效，尤以CDMA和PHS为代表，而数据通信和光通信收效不大。
故中兴把战略重点已经从固话通信向移动通信转变。
6、确立了三大核心战略领域：手机、国际化、3G。
2002年，电信行业形势极不稳定，其中小灵通不再火爆；传统的交换与接入市场逐步萎缩、价格不断下降；光通信和数据通信还不成气候；手机业务有回升的迹象，但前景不明朗；GSM国内格局已定，短期也不能有突破；3G业务前景扑朔迷离。
在此背景下，中兴以变应变，以变制变，于2002年确立手机、国际化、3G三大战略领域。
2004年中兴通讯仍将把战略重点放在三个方面，确保国际业务、手机终端、3G 三大战略领域的发展。
7、中兴推行国际化战略，打造成全球性综合电信设备制造商，塑造成世界级卓越企业。
进入2005年，中兴全面实施国际化战略，着力打造世界级卓越企业。
因此，中兴新的战略转型又在酝酿中，其目标是定位为全球性的综合电信设备制造商。
二、中兴转型成功之道中兴正是通过以上七次运用得当的战略转型，使中兴保持快速增长态势，甚至在全球通信设备厂商全面进入负增长的时候，中兴的销售不降反升，升幅达20%。
有人称之为“中兴的春天”。
但我们要透过现象本身，去深度认知和领悟中兴这个中国特色的高科技企业，觉得还是有很多值得借鉴。
中兴多年来一直坚持通过自主创新不断掌握核心技术，同时以技术和市场相结合，推广应用为重点，大力提升运营管理，不断开拓国际市场，实施包括人才、技术、市场等在内的全面国际化战略，成为中国企业持续、稳健成长的典范。
具体我们也从以下四个方面来剖析中兴的成功之道：1、确立自主创新的知识产权战略中兴通讯很早就意识到企业自主创新的知识产权战略的重要性，作为一家高科技企业，中兴把美国高通这类经营知识产权的公司作为自己的标杆，坚持不懈地追求自主创新的知识产权。
到2002年中兴最终形成了全方位、同企业经营战略紧密配合的知识产权整体战略，从而，自主创新的知识产权战略也成为了中兴的核心资产之一。
这正如中兴董事长侯为贵所说：坚持走自主知识产权的道路，坚持自主创新是为了在国际化市场竞争中掌握更多主动权。
反之，即使在短期内获得市场，但就其竞争则无后发优势可言。
中兴的技术实力来自于它多年坚持的自主研发的道路，自主研发的技术创新是企业持续发展的不竭动力。
中兴创立以来，就确立了自主研发，掌握核心技术的发展道路。
其在国内外设立了10多个研发机构，并且每年研发投入均保持在销售收入的10%左右。
近三年来，每年的研发投入均在10亿元以上。
强大的研发投入和技术创新带给我们如今的中兴通讯，也渐渐走入全球最大的通信设备制造商思科系统公司总裁钱伯斯的眼中，并将其视为12个全球对手、6个亚洲对手之一，可见一斑。
作为电信系统设备制造商和联通CDMA唯一一家国内设备提供商，中兴通讯现已开发出无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大系列共70多种产品。
在无线产品领域，中兴通讯已形成CDMA、GSM、PHS等全网解决方案，成为国产无线设备“第一品牌”，实行了由传统的固定通信向移动通信转变；在网络产品领域，中兴通讯具有业界领先的技术优势和客户化的解决方案，并加入全球软交换设备供应商“第一军团”；在手机领域，中兴通讯拥有核心软件、硬件电路、核心芯片、整机设计集成等全套自主技术，是目前国内唯一提供GSM、CDMA、PHS三大系列产品的手机生产企业。
同时，中兴开始涉足国际通信专利和标准的角逐。
目前，中兴通讯已全面加入包括ITU、3GPP、3GPP2、CDG等国际权威组织在内的30 多个国际标准化组织，并在ITU获得了光通信、信息安全、NGN等多项相关国际标准编辑者席位。
目前，中兴通讯在第三代移动通信(3G)、软交换、数字集群等前沿技术领域，已成功与世界水平保持同步，部分技术和产品已经处于全球领先地位，如中兴通讯全球首创的基于CDMA技术的GOTA数字集群系统，令全球数字集群市场感受到了“中国力量”的强大。
因此，确立自主创新的知识产权战略，造就了中兴的全球竞争力，实现中兴的可持续发展。
2、拓展海外市场，实施国际化战略随着全球经济一体化进程加快，实施国际化战略是我国企业的共识。
“走出去”一直是中兴通讯的战略选择。
早在1994年，中兴就开始了国际化的探索之路；1995年，中兴通讯首次参加日内瓦国际电信展，成为最早“走出去”的中国通信制造企业；1996年，开拓国际市场被列为中兴发展的三大重点战略之一；到2001年，中兴才正式地将国际化战略为其主要战略之一。
当时中兴销售额突破百亿大关，国内市场基本稳定，并开始全面启动海外市场。
在此之前，中兴对海外市场采取“广种薄收”，直到2002年初，中兴成立专门的国际化部门—第一营销部，任命丁明峰作为其总经理，中兴海外市场才进入“精耕细作”阶段。
2004年，中兴才开始大规模的推进海外市场阶段。
同年，中兴制定了到2008年发展战略，以及愿景中曾提到，中兴将有50%销售额来自国际市场，海外市场成为中兴三大核心战略之一。
中兴将2005年定为“国际年”。
2005年，正好也是中兴实施国际化战略的第10个年头。
通过一系列国际化道路的探索，中兴通讯在发展中国家和中等发达国家市场站住脚跟的同时，已开始进军发达国家市场，与全球150多家运营商建立了业务关系。