产品项目管理规范

密级：■保密□通用

项目管理规范

版

编写日期：2009-2-5

北京xxx科技有限公司

地址：北京市西城区xxx室

邮编：xxx

电话：010-xxxxx 传真：010-xxxxxxxx

目录

目录..........................................................错误!未指定书签。1．文档版本控制...............................................错误!未定义书签。

文档说明................................................错误!未指定书签。

文档更新纪录............................................错误!未指定书签。2．职能.......................................................错误!未指定书签。

产品管理部..............................................错误!未指定书签。

需求管理员..............................................错误!未指定书签。

技术部/手机软件部.......................................错误!未定义书签。

需求提出人员............................................错误!未指定书签。3．需求判别流程...............................................错误!未指定书签。4．工单管理流程..............................................错误!未指定书签。5．产品制作流程...............................................错误!未指定书签。

5．1 立项阶段流程.........................................错误!未指定书签。

5．2 研发阶段流程.........................................错误!未定义书签。6．需求变更流程...............................................错误!未指定书签。7．附录.......................................................错误!未指定书签。

7．1 文档命名规则.........................................错误!未指定书签。

附件一：事件工作单........................................错误!未指定书签。

附件二：立项工作单........................................错误!未指定书签。

附件三：需求变更工作单....................................错误!未指定书签。1．文档版本控制

文档说明

本文档为金色经纬项目管理流程专用说明文档。文档总括性的叙述了因需求可能产生的项目/事件的制作流程，以及各个阶段的划分方法和工作产物。本文不包括产品开发过程中各个角色的工作流程，具体工作流程请参考各个部门的具体工作流程文档。

文档主要包括以下内容：

1．小型项目/事件管理流程；

2．产品化项目管理流程；

3．需求变更管理流程；

文档更新纪录

2．职能

应当阅读此文档的人员为任何参与到产品开发过程中的角色，包括：

中高层管理人员（总监及高管）、产品策划人员、技术开发人员、运维人员、市场/销售人员。

重要角色包括：产品管理部、需求管理员、产品经理（需求提出人）、技术人员。

其中对重要角色职能及相关要求定义如下：

产品管理部

负责产品和项目开发规范的制订，并监督其执行情况。

需求管理员

检查相关文件，签名是否齐备，落实阶段需求文档到位，向开发人员提交开发任务，负责将需求，项目状态更新到TD，Project Server中。

技术部/终端部

所有开发需求必须经过产品管理部需求管理员同意，确认方可开始进行开发；

发布人员必须经过需求管理员同意，确认签字方可发布程序。

需求提出人员

工作量大于1人/天的任务，必须经过需求管理员同意，确认后方可提交给开发人员。3．需求判别流程

根据公司现阶段发展及实际工作情况，总结因需求可能产生的项目/事件，发起的过程相同，整理归纳大致流程如下：

其中关键部份为判断需求级别。

①产品经理发起需求草案，并与技术部进行可行性分析和工作量预判工作，根据

技术部提供的建议对方案进行调整；并根据调整后的需求草案发起讨论会议。

在会议上将确认该需求进入相应流程。草案需求讨论会议为非常规流程，但判

断需求级别最简要求：CTO或COO签字或邮件确认；

②需求类型分两种：

需求变更——对已实施产品或项目进行变更需求；

新需求——新需求根据工作量及重要性分为工单和项目两种流程；

分类项目项目工单

说明：现技术部分为两个工作组，一组5人，一组7人，工作量评估建议以重要性较高，且独立工作组一半人数以上/日列为项目

④进入工单管理流程——产品经理启动《事件工作单》，产品总监&技术总监签字

或回复邮件确认生效；

⑤进入产品化项目管理流程——产品经理启动《项目工作单》；

⑥进入需求变更管理流程——产品经理启动《需求工作单》。

4．工单管理流程

经确认需求为工单，应进入如下流程：

产品经理需填写《事件工作单.doc》（见附件1），描述事件要点，并单独附事件详细设计文档，交由产品管理进行分析评估，如需求与事件工作描述差异较大，或事件工期超过3个工作日，将提交产品总监&技术总监确认，明确开发要求及需求后，转交技术部相关负责人进行研发并跟踪进度。

如事由紧急，事件需求负责人可直接以邮件/文档等形式向产品总监&技术总监确认，技术总监确认同时安排指定工程师，确认同时抄送产品管理组进行控制及跟踪进度。

启动工单流程后，在整个研发过程中状态如下：

进入暂停状态后，如需恢复，重新启用工单流程。

5．项目管理流程

如判断某个草案将形成产品化项目，应按以下流程进行管理和控制。除指定物料和里程碑，所有细节可由具体操作人自行把握，仅供参考。

项目管理流程将产品的制作过程分为两个部分：立项阶段和开发阶段。经过这两个过程后，产品将脱离制作流程，进入运营流程。运营流程的具体情况请参阅运营流程文档。

为了更清晰的表达各个阶段的进行流程，给出一个整体示意图：

在每个阶段中，项目将分割为如下状态：

下面对于每一个过程，分别给出流程图，并对整个流程的概述。流程中的每一个阶段，都将安排一个评审会议，在评审会议上，产品、技术、管理测试和市场/销售代表对相应的提交物进行评估和评论，其目的是在每一个阶段加强公司内部各个部门对产品整体质量、进度的了解和认识，并在下阶段优化和改进产品。从另一方面说，如果项目进展或质量达不到要求的话，任何一个阶段评审会，都给高层管理一个终止项目，规避风险的机会。