华为公司人力资源管理实践
华为人力资源管理体系和实践解读
华为人力资源管理体系和实践解读01问：什么是“以奋斗者为本”的HR体系华为早期靠营销，中期靠研发，现在靠管理，管理的核心是人力资源管理。
我自己对华为HR体系的总结是十二个字，前六个字是“用好身边的人”：把你的下级用好，把你的平级用好，把你的上级用好，把公司内的人用好，把公司外的人用好，用好身边的人。
后六个字是什么呢？做好利益分配，也就是分好钱，“不让雷锋吃亏”。
所以人力资源最核心的价值是这12个字：用好身边的人，做好利益分配。
02问：如何塑造“华为式”干部管理文化干部管理培训体系首先要有倾斜和导向。
我们说火车跑得快，全靠火车头带，首先要给火车头加满油，让贡献决定回报作为公司的价值导向。
管理的管字，上面是竹字头，就像一根毛竹，削的尖尖的，你工作没做好，戳一下，工作没做好，再戳一下。
毛竹下面是什么？是官，是你的上级，你的领导，在你工作没做好的时候，用到毛竹戳一下，这叫管理。
其实我们还有一个词叫治理，治理的治左边是三点水，上善若水，右边是个台，要抬一下。
什么时候用治理？比如一个员工在签了一个很大的单，他跟老板说我这个单我跟了一年了，今天终于我签了5000万，签了！这时候老板应该做什么？他应该亲自下楼给员工开车门，然后说一声“你辛苦了”。
用毛竹戳一下在管理学上叫X理论，老板给员工开车门说“你辛苦了”在管理学里面叫Y理论，什么时候用X理论，什么时候用Y 管理，这是管理的艺术。
03问：如何培养和管理能打胜仗的将领首先要有一整套的选拔和培养机制，其中用得比较多的机制是“之字型成长”和“AB制角色”。
干部的之字型成长，也就是你在总部干一段时间，还得到海外去一下再回来。
关键岗位的AB制角色，干部的任命的考核是要以能不能多打粮食，或者能不能提高效率为标准。
管理的核心就是将个人能力提升为组织能力，将个人绩效提升为组织绩效。
用最优秀的人来培养更优秀的人，用优秀批量的优秀团队的集体奋斗，来达到公司创始人所不能及的高度！最直接的例子就是用已经成功的一些管理层去培训一些新来的管理储备生。
华为人力资源管理实践-华为价值分配与薪酬管理
长期激励：长远利益与短期利益的动态调整
•我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险 的积累贡献得到体现和报偿，是公司可持续成长。 •股权分贝的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。 •新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史 贡献值和当前贡献值、未来贡献值之间趋于均衡合理的分配格局。。
THANK YOU
自我实现 需求 ↑
尊重需求 ↑
感情需求 ↑
安全需求 ↑
生理需求
基本工资 浮动工资 奖励 股票
•职业生涯发展 •学习经历 •绩效管理 •继任计划 •培训
医疗 退休 积蓄 休假
• 组织气氛 • 领导风格 • 绩效促进 •工作/生活的平衡
激励政策：薪酬与福利设计的难题与挑战
•薪酬福利包含的内容与水平与企业战略的匹配 — 是否有利于导向海外、导向冲锋 — 是否有利于争取高绩效 — 是否有利于组织的活力
薪酬包总额
分包预算法
上一年度固 定薪酬总额
固定薪酬 增量
• 考虑人员增幅 • 考虑业务增幅
• ……
奖金计提
职能线：链接 业务线：链接 公司总利润 业务部门自身业绩
激励政策：弹性的薪酬包管控机制
宏观管理
薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩，实现宏观弹性管理， 形成自我约束、自我激励的管理机制，增强薪酬总量管理的 可预测性
合益“赢模式”体系
保持组织效能和战略效能的一致性，领导效能有效性，使您的组织获得 成功....
上下同欲者胜 确保当前的组织环境与企 业目标是一致的，并且能 够有效支撑战略达成
华为人力资源管理案例
华为人力资源管理案例华为人力资源管理案例引导语：一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里搞高员工的素质，使之能更好地适应工作需要是十分重要的。
下面是yjbys店铺为你带来的华为人力资源管理案例，希望对你有所帮助。
华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。
华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念。
《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。
一.招聘华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要;二是是否能以最少的投入招到合适人才;三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求;四是“危险期”(一般指进公司后的六个月)内的离职率是否为最低。
根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。
(一)最合适的，就是最好的华为招聘有一系列的标准，标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能公平的去衡量每一位应聘者。
(二)强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，不会像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
华为人力资源管理体系与运作实践
有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的IT行业，市场被国际大牌厂商把持，资源被国有单位占据。
它一无所有，唯一的资源是人的头脑。
.有那样一个中国企业，在20世纪末，像旋风一样席卷了国内市场，像狼群一样扑向竞争对手。
它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。
IT研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的性命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。
.有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。
这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。
然而，自己却没来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长速度骤减。
它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。
2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。
到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经紧张建国建国地盯着，把它作为主要的竞争对手。
.您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。
且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执着的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
.华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
2024版华为人力资源管理体系
绩效管理
华为的绩效管理体系与企业文化紧密相连，通过设定合理的 绩效目标和评价标准，激励员工践行企业文化。
2024/1/25
员工关系管理
华为在员工关系管理中注重企业文化的引导作用，通过有效 的沟通和协调，构建和谐的工作氛围和员工关系。
21
05
华为人力资源管理信息化实践
2024/1/25
22
信息化在人力资源管理中的应用
Learning Ma供各类培训课程和学习资源，支持员工在线学习和考试，促进知 识共享和传承。
24
信息化对人力资源管理的影响及挑战
01
提高管理效率
通过信息化手段，实现人力资源 管理的自动化和标准化，减少人 工干预和错误，提高管理效率和 准确性。
02 促进员工参与
华为提倡自我批判的精神，鼓励员工在工作 中不断反思和改进，实现个人和组织的共同 成长。
2024/1/25
5
华为人力资源管理的战略定位
人才战略
华为将人才视为公司的核心竞争 力，通过制定人才战略，吸引、 培养和保留优秀人才，为公司发
展提供源源不断的人才支持。
2024/1/25
组织战略
华为注重组织能力和组织效率的提 升，通过优化组织结构、完善管理 制度和流程，提高公司的整体运营 效率和市场竞争力。
2024/1/25
25
06
华为人力资源管理面临的挑战与未来发展 趋势
2024/1/25
26
当前面临的挑战及应对措施
2024/1/25
人才流失与短缺
随着市场竞争加剧，华为面临人才流失和短缺的风险。为应对这一挑战，华为需要加大人才培养和引进力度，完善激励机 制，提高员工满意度和忠诚度。
跨文化管理
华为人力资源管理全案(完整版)_BCF
知识经济社会财富增值的特色
特 色 ❖ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的
控制（土地雇佣劳动）
❖ 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支 配和资本的积累（资本雇佣劳动 ）
❖ 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人 的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中 产生知识创造（知识雇佣资本）
系统独具特色的电子笔录功能，开始 审讯后 ，办案 人员可 通过审 讯终端 直接进 行笔录 录入， 全电子 化的办 公，可 实现无 纸化作 业
二、华为公司人力资源管理理念
建立以价值链循环为主体的
绩效考核系统
▪ 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。
要素 牵引
价值创造
一、构建适应知识经济的人力资源管理模 式
在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重 要源泉企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本
➢ 传统管理会计理论的误区 ➢ 把人力资本投入看作直接人工费用 ➢ 把研究开发投入看作期间费用 ➢ 成本和费用是减利因素
事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理
公开原则：ห้องสมุดไป่ตู้
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
系统独具特色的电子笔录功能，开始 审讯后 ，办案 人员可 通过审 讯终端 直接进 行笔录 录入， 全电子 化的办 公，可 实现无 纸化作 业
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际
2024版华为人力资源管理体系PDF版
华为人力资源管理体系PDF版•华为人力资源概述•招聘与选拔机制•培训与发展规划•绩效管理与激励机制目•薪酬福利政策解读•员工关系与文化建设录华为人力资源概述01010204华为公司背景与发展创立于1987年，总部位于中国深圳全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口持续创新，致力于构建更美好的全联接世界03人力资源是华为公司核心竞争力的重要源泉坚持“以人为本”的管理理念，重视员工成长与发展持续优化人力资源配置，提高组织效率和员工满意度通过卓越的人力资源管理实践，支撑公司战略目标的实现01020304人力资源在华为战略地位管理理念特点一特点二特点三华为人力资源管理理念及特点01020304以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗强调绩效导向，鼓励员工创造价值注重人才培养和激励，提供多样化的职业发展通道倡导开放、合作、创新的企业文化，营造良好的工作氛围招聘与选拔机制02校园招聘社会招聘内部推荐招聘策略招聘渠道及策略选择与国内外高校合作，吸引优秀毕业生加入。
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
通过招聘网站、猎头公司等途径，招募有经验的人才。
根据企业发展战略和人才需求，制定灵活的招聘策略。
笔试测试对应聘者进行专业知识、技能等方面的测试。
简历筛选根据岗位需求和应聘者简历，进行初步筛选。
面试评估通过面试了解应聘者的综合素质和应对能力。
选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定科学的选拔标准。
背景调查对通过面试的应聘者进行背景调查，确保其信息真实可靠。
选拔流程与标准设定掌握面试技巧，如提问方式、倾听能力、观察能力等。
面试技巧采用多种评估方法，如行为面试法、情景模拟法等。
评估方法对面试官进行专业培训，提高其面试水平和评估能力。
面试官培训及时向应聘者反馈面试结果，保持良好的沟通。
面试结果反馈面试技巧及评估方法培训与发展规划03包括公司文化、产品知识、工作技能等方面的培训，以确保新员工能够快速融入公司并胜任工作。