跨国公司组织结构的研究_美国通用汽车公司

破产的原因
龙头地位的满足和骄傲断送了通用的前程 高额养老金和退职人员的医疗费等劳务费 用不断膨胀 故步自封疏于加强自身的竞争力。 丧失了创新精神 环保意识落后 在应对金融危机上失策

重组后面临的挑战
强大的竞争对手 2009年，美国通用汽车公司全球总销量665万辆，同比下跌 5.8%。比其主要竞争对手日本丰田汽车公司少销售40万辆，预计 今年全年通用公司将把世界第一大汽车制造商的头衔首次让位于 丰田公司。去年，通用仅以3,000辆车的微弱优势战胜丰田，连 续77年占据世界第一。第三季度，通用全球销售汽车211万辆， 比去年同期下降11.4%。其中，北美市场销量下降18.9%，欧洲下 降12.3%，但在南美、非洲和中东市场销量提高3.4%，在亚太市 场也提高2.6%。同时，通用汽车在美国本土以外市场共销售128 万辆车，占其总销量的61%，比去年同期提高5个百分点。
背景

1990年度通用汽车公司净损失近20亿美元，并且这种情况持续 恶化，1991年公司的亏损额扩大到四十五亿美元，1992年更因提 列员工退休基金及或有负债，亏损额递增至二百三十五亿美元。 公司在千万人中挑选了史密斯（Jack Smith）,委以拯救通用的 重任。进入通用汽车公司服务至今，他是一位标准的公司内部造 就的人才。他在1992年4月临危受命之后，在通用汽车公司进行 了一系列的公司重构，带领通用汽车帝国演出一场“出埃及记”。 Jack Smith上任不久，即组成一个四人的策略委员会。委员来自 生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门， 所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式，他提高了各 单位的参与决策的程度。策略委员会的使命是“大修”通用汽车， 任何委员都可以在这个委员会中否定过去，提出问题，然后针对 问题去寻找解决问题的契机，一旦发现目标，则通过剑及履及地 执行，产生效果。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导 向的决策机构。
20世纪20年代 产品多样化战略

斯隆领导的组织改革 联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用 汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰 写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这 份报告的意图，斯隆写道：“研究的目的在于为 通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议， 这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政 指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破 坏以往的高效工作方式。”

1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的 基本经营思想，仍然是以扩张来抵消经营的困境。1918到1920 年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模并购。联合汽车公司、 雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继 加入通用汽车公司麾下。经历了1910年的失败，杜兰特并没有吸 取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，公 司仍然保留着控股公司的形式，各个下属公司都是“独立王国”。 此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。 公司的混乱状况，表明原有的公司结构模式已经不适应公司现 状，“未能建立新的内部结构,只能导致经济上的无效率。”通 用汽车早期的并购发展战略，要求公司建立新的组织结构，以有 效运营庞大的企业资产。1920年下半年，汽车市场发生波动，各 子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的 是公司股价大幅下跌。在此危急时刻，杜兰特不得不再次辞职， 由杜邦公司的董事长皮埃尔· 杜邦接任总裁一职。
VS
环保的法律法规
美国通用汽车公司2011年与美国政府 达成一项和解协议，认罚约5100万美元 以解决公司造成的环境污染问题。迄今 为止，通用汽车公司已经为环境污染问 题支付了超过8亿美元罚款。
能源问题
底特律北美国际汽车展上，我们发现 美国汽车还在向“大”的方向发展，车 身大、排量大。能源的危机没有影响美 国汽车工业的发展。在日本，上个世纪 70年代至今美国能源危机之机，靠经济 节能型轿车打开了美国市场的日本汽车 公司，面对能源问题，采取的是技术提 升的路线。丰田汽车公司开发的混合动 力车先驱者，已经在日本市场上商品化 了。
美国通用汽车公司
美国通用汽车简介


其标志GM取自其英文名称（General Motors Corporation）的前两个单词的第 一个字母。通用汽车公司各车型商都采用 了公司下属分部的标志。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工 266,000名。通用汽车公司的全球总部位 于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今 在全球35个国家和地区建立了汽车制造业 务。2007 年，通用汽车在全球售出近937 万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全 球500公司营业额排名中，通用汽车排第 五。通用汽车公司是美国最早实行股份制 和专家集团管理的特大型企业之一。通用 汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、 宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等 特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其 重视质量和新技术的采用。因而通用汽车 公司的产品始终在用户心中享有盛誉。
奥兹莫比尔分部（Oldsmobile）：由美国汽车业开创者之一 兰索姆.奥兹建立于1897年，1908年并入通用公司，是美国第一 个大量生产销售汽车的企业，以产中档车为主。主要产品有阿莱 罗（Alero）、激情（Intrigue）、88（Eightyeight）、摄政王 （Regency）、剪影厢体车（Silhouette）等。但已退出车坛。
通用汽车全球总部
土星
欧宝
萨博
大宇
奥兹莫比尔
霍顿
庞蒂亚克
沃克斯豪尔

目前，通用汽车公司生产轿车有七个分部和 三个子公司，澳大利亚的霍顿、德国的欧宝和英 国的伏克斯豪尔。七个分部都设立在美国本土， 它们分别是：
GMC商用车分部：以生产皮卡为主体。 通用的高端品牌 凯迪拉克分部（Cadillac）：1902年由美国人亨利. 利兰建立，取名凯迪拉克是为了纪念底特律市的创建者 法国人安东尼.凯迪拉克。1909年凯迪拉克公司被并入 通用公司，成为通用公司生产豪华轿车和跑车的分部， 其产品是通用公司最高档次的。主要产品有赛威 （Seville）、帝威（Deville）、凯帝（Catera）等。


土星分部（Saturn）：1985年通用公司 决定新建土星分部，企图开发先进的土星 牌轿车以抵御外国轿车大规模进入美国市 场。分部设在田纳西州春山市，是通用公 司唯一从内部建立起来的公司。主要产品 分为豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC
凯迪拉克 CTS-V “美国一号”
土星
2008版欧宝Astra 旅行版轿车
股东大会 董事会
策略委员会
CEO 国内事业部 人事部
执行委员会
国际事业部 分销部 产品部C 生产部 运营部
财务部 公共关系部 产品部B
产品部A
产品部D
2009年，美国通用汽车公司申请破 产《视频》
美国财政部 60%
非担保 债权人 10%
新通用
加拿大 联邦政府 和安大略 联邦政府 12.5%
美国汽车工 人联合会 17.5%
分销部
目标市场C
生产部 运营部
目标市场D
背景
外部环境： 日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机， 以大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽 车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界 石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强 大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场 上，销售的汽车有1/4以上是日本制造的。当罗杰·史 密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个 遍布世界39个国家和地区，雇员75万人，年销售额达 840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制 造企业已亏损76亿美元。这是通用汽车公司60中端品牌 别克分部（Buick）1903年由大卫·别克创建，1904年被转手 卖给通用公司创始人杜兰特。主要产品有世纪（Century）、皇 朝（Regal）、林荫大道（Electra/Parkavenue）等。 庞蒂亚克分部（Pontiac）：1907年底特律市附近的奥克兰县 旁蒂克市一名马车商建立了奥克兰汽车公司，1908年被并入通用 公司。1925年因生产的旁蒂克牌汽车受到欢迎。主要产品有太阳 火（Sunfire）、博纳威（Bonneville）、格兰艾（GrandAm） 火鸟（Firebird）、飞越运动厢体（TransSport）等。
别克 君威 林荫大道
庞蒂亚克 汽车之眼 双门轿跑车
奥兹莫比尔 第一台“肌肉车” Bravada通用品牌汽车

通用的低端品牌 雪弗莱分部（Chevrolet）：1911年杜兰特离开通用 后与瑞士赛车手路易斯.雪弗莱合建雪弗莱公司。1918年 杜兰特回到通用后公司被并入通用，此后一直是通用公司 最大的分部，主产经济型车及中、高级跑车，主要产品有 卢米娜（Lumina）、卢米娜多用途车（LuminaAPV）、星 旅（Astro）、卡玛洛（Camaro）、克尔维特(Corvette）、 迈瑞宝（Malibu）、万程（Venturo）、飞越运动厢体车 （TransSport）等，现在是通用的低端品牌。
雪弗莱
大黄蜂
科帕奇 “都市高 性能SUV”
发展战略
20世纪20年代 产品多样化战略 20世纪70年代 精益生产，科技创新战略 20世纪90年代 满足顾客需求

背景

19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。交通和 通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种 资本密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之 一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利·福特（Henry Ford）和威廉·杜兰特（William C. Durant）无疑是先知先觉 者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，福特 制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上 组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的收购活动， 先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家 卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910 年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。这种规模的 迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。雪球滚得越大，分 崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措 施强化管理控制。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰 特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜 兰特被迫辞职。之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了 种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。