万科“独特”的客户细分策略
万科“独特”的客户细分策略
万科将美国著名房地产企业——Pulte Homes作为自己的学习标杆。
该企业作为美国住宅开发的领头羊，注重从客户的生命周期和支付能力对客户进行明确的细分。
正是基于此，万科开始从客户的收入、生命周期、以及价值取向进行多维度细分。
一、万科战略调整前的客户细分
万科通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个维度对客户进行全生命周期的细分。
将其客户划分为：
对价格敏感的务实家庭；
注重自我感受的职业新锐家庭；
注重望子成龙的传统家庭；
彰显地位的成功家庭；
关心健康的幸福晚年家庭。
1、经济务实家庭(25%)
以拆迁后需要新的房子生活的家庭为主。
★（1）基本情况
■ 这类家庭的收入不是很高，还处在事业的起点和奋斗期，一般还是做着基层的工作。
这类家庭收入不高，对价格非常敏感。
■ 他们对房屋的购买也抱一种务实的观点，从自己现有的经济能力，未来事业的发展以及对未来生活的设想出发来买房。
★（2）生活形态
价格敏感型家庭在生活中的著多方面都表现的比较节省，在休闲娱乐上也是如此，在经济能力受到约束的情况下一般进行一些花费少，近距离的休闲活动。
比如看电视，做家务，看报纸。
★（3）房屋价值
这类家庭对购房持非常谨慎认真的态度，对他们来说投入了大部分资金和心血的房屋有着重要的投资意义，是未来几年生活的保障，从心理上来说也是留给后代的宝贵财产。
★（4）房屋需求
■ 这种务实的购房风格决定了他们对房屋物理特征的严格把关。
由于价位低的房屋在质量，装修等方面和高价位房屋相比存在不足，他们对房屋的质量很看重。
■ 希望周围的小区比较安全，房屋的通风和采光都是他们购买房屋的一个重要参考标准，还希望有比较低廉的物业费用。
但对房屋更高层次的属性，就很少有要求。
2、职业新锐家庭(29%)
工作3-5年，有一定的积蓄和经济基础的家庭。
★（1）基本状况
■ 这类家庭占总体的29%。家庭主要成员比较年轻，但是学历较高，收入仅次于成功家庭。■ 没有孩子的比例高于其他家庭，很多家庭孩子年龄较小。
★（2）生活形态
■ 他们接受的是比较多元化的思想观念，在日常生活，休闲娱乐等多个方面更加新潮。
他们非常在意生活的品质，要让自己享受到好的生活。
■ 这类家庭对的娱乐休闲活动是最为丰富的，主要集中在和朋友聚会，外出参加正式的社
交活动，泡吧，外出吃饭，去茶楼喝茶，参加一些教育，学习活动。
这些个性化的场所是他们休闲娱乐的最爱。
★（3）房屋价值
■ 这类家庭对房屋的社会标签价值有深深认同，可以给自己带来面子上的增光，但是他们更加看重的是这种荣耀给自己心理上带来的享受。
■ 房屋的物理特征上强调的是个性特征，能够体现个人的生活品位，独一无二的情调。
同时这类家庭注重和朋友一起分享生活中的快乐时刻，房屋既是下班后放松工作压力的地方，也是最好的朋友聚会，休闲场所。
（4）房屋需求
■ 好的户型对他们来说很重要，这样可以方便朋友聚会等活动，还可以体现自己房屋的个性，带来享受和自我的满足。
■ 娱乐场所能够比较近，比如酒吧，KTV，这样出去玩会很方便。
3、望子成龙家庭(31%)
此类为核心家庭，家庭有一个生活核心，所有家庭抉择均优先考虑核心人物的生活需求，以“望子成龙”型为主。
★（1）基本情况
比例为31%。这些家庭收入水平一般，以孩子为生活核心是这类家庭的最大特点。小孩的健康成长，是他们精神上的寄托。
★（2）生活形态
■ 为了孩子的健康成长，这类家庭一般进行一些对孩子的成长有利的运动，比如打乒乓球，网球，踢足球等。
成年人因为照顾孩子，牺牲了业余活动和兴趣爱好，数据显示，这些家庭进行其他各类的活动比例都小于其他类型的家庭。
■ 这类家庭有着强烈的家庭观念，他们非常关心家庭内部之间和睦，关心每一个家庭成员的健康，总想要找到最美好的家庭生活，让每个家庭成员都感觉到幸福和快乐。
★（3）房屋价值
■ 这类家庭对房屋有一种心理上的依赖。
房屋能够为孩子提供健康成长地方，也在物质和精神上给他们一种安定的感觉。
■ 他们对家庭有着更多的关注，孩子是他们生活的核心，房屋是孩子健康才成长的地方，也是自己稳定感和归属感的来源。
★（4）房屋需求
■ 考虑到孩子的健康成长，他们希望能够居住在高素质的小区，充满浓郁文化氛围的周遍环境可以给孩子的成长创造良好环境。
■ 房屋良好的通风和采光对小孩和老人的身体健康都是有利的。
靠近自己父母可以让家人方便照顾孩子，也是保持和睦家庭关系的一个保证。
4、彰显成功家庭(9%)
经济实力雄厚，追求豪宅，此类客群非主力目标群体。
★（1）基本状况
■ 这类家庭不到用户总体的9%，他们处于社会中高端阶层，家庭成员高学历，高收入，高社会地位是他们最大的特征。
■ 很多家庭有成员开办公司，或担任公司中高层管理人员，是社会所认同的成功人士。
生活形态：
■ 主要家庭成员一般工作都很忙碌，经常加班而没有自己的时间，希望可以有更多的空闲时间。
■ 他们经济实力雄厚，休闲娱乐活动的层次比其他家庭都要高很多。
比如去健身房，去一些高档体育场所，上美容院，去其他省市出游，去国外旅游，都能够给他们带来社会满足感。
房屋价值：
■ 他们把房屋的购买看成是自己事业上成功的标志，房屋成为一个社会标签，能够拉近或增加与周围同阶层人之间的联系，促使事业再上一个台阶。
★（2）房屋需求
■ 他们希望小区里有完备的健身娱乐场所。
■ 因为大部分家庭都有汽车，因此希望小区有良好的停车硬件设施。
■ 高水平的物业管理，大规模的山水园林设计也是他们所看重的。
他们希望和同等社会档次的人居住在一起，能p够体现自己的身份和实力，外界对社区或者房屋档次评价对他们来说也是很重要的。
■ 更多人希望在市中心买房，3室1厅或更大的房屋是他们的理想。
他们期望的面积在5类人中最大，平均价格也最高。
5、关注晚年家庭(6%)
有足够经济实力的退休老人，同时又较为关心自身的生活。
★（1）基本情况
这个类型的家庭占总体比例为6%。其最大的特点就是家庭结构趋向老龄化，或者虽然家里目前没有老人，但将会接来老人住新房子。
★（2）生活形态
这类家庭由于家庭成员趋于老龄化，一般进行一些老年人喜欢的安静运动。
比如上公园逛，散步，在室内看书报，看电视，看VCD等等。
对于远距离的出行或游玩一般是很少的，因为老年人的身体承受不了。
★（3）房屋价值
■ 要么是老年人自己为安享晚年买房，要么是子女为孝敬父母而给老人买房。
对和父母同住的子女来说，房屋是照顾老人的地方。
■ 对老人来说房屋也是老人安享晚年的地方。
健康是这类家庭最关注的事情，老人的休闲娱乐是生活的核心。
★（4）房屋需求：
■ 大型的娱乐锻炼场所对老年人有利。
■ 老年人喜欢在早上逛超市，去早市，周围的交通状况要好，可以步行出去买东西或溜达。希望附近能够有小型的医疗机构或者大型的医院，这样方便老人的就医。
点评
新的客户细分使得万科关注客户“首次购房—首次换房－二次换房－退休用房”的终身购房计划。
这一终身客户模式不仅使得万科使每类客户需求产品得到专业研究和提升，也使万科大大拓展了自己的开发领域——从为中产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中解放出来，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次住宅。
客户细分带来的客户群扩大，大大延伸了其产品线。
二、07战略调整后的客户细分
1、客户细分概述
目前越来越多的开发商开始采用欧美模式，即高度细分的专业化分工，从资金到开发、规划设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。
万科作为房产开发的领军企业，为了更好的实现植根于上海的战略目标（０７－０８年上海
市场销售７０亿元），万科提出了整合营销的概念，以差异化、细分化的新品推广满足现代都市人的不同生命周期的人居要求。
客户细分及产品分类表：
客户分层提供产品产品描述
青年置业标准化、专业化产品三大标杆、八大系统实用居住空间空间合理，板块齐全
城市中坚精细化、专业化全方位住宅选择
高端精英精细化、客制化多类型别墅
万科对客户进行全生命周期的细分，主要是通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个纬度１１个类别完成的，其目的是希望能够在丰富产品线的同时，服务于更多的人群。
为了更好的配合产业化进程的开展，产品一定要保证具有鲜明的特质，以便于客户的清晰分类。
2、万科细分客户的特征及需求
同一经济水平范围内，同类客户需求具有趋同性，因此剔出经济因素对区域选择的影响，将客户按家庭生命周期进行细分，万科目标客群分为以下几类：
年轻家庭、小小太阳、小太阳、后小太阳、空巢家庭、以及社会成功人士等。
客户类别基础特征购房动因产品需求特征
年轻家庭25-30岁，以
经济型客户
为主。首次置业总价支付能力有限，对价格比较敏感；
希望距离父母或工作单位较近的位
置；
对户型设计较为重视，对日照朝向、
小区绿化有较高要求；
倾向于购买大型社区；
户型面积需求集中于90平米左右的紧
凑型两房两厅；
对于第二间房功能需求倾向于书房，
整体功能侧重于满足文娱性需求。
小小太阳25-30岁,以普
通职员和一
般管理者为
主，经济水平
有限。通常夫
妻中一人工
作相对轻松。首次置业或改善型经济务实型：价格水平、交通状况是
其最为关注的；其对周边生活及商业
配套有较高要求；注重户型布局和小
区景观绿化；希望选择靠近公交站、
地铁的地方购房；需求户型以紧凑两
房为主。
中间收入水平：其对交通状况的关注
程度高于对价格的关注；对周边自然
环境和教育文化配套较为重视；购房
时注重户型的选择，倾向于户型布局
良好、日照充足、通风良好的户型；
期望在小区内有安全保障的儿童娱乐
设施。
高收入水平：对价格不敏感，注重交
通状况和户型布局、以及开发商品牌；
对周边生活配套和自然环境设施有较
高要求；注重楼型及光照效果、小区
绿化等；希望小区拥有较高的人文氛围；户型选择倾向于大面积三房。
小太阳35-39岁，以
中层管理和
个体私营业
主为主。通常
夫妻中一人
工作相对轻
松。改善型经济务实型：价格水平、交通状况是
其最为关注的；其对周边生活及商业
配套有较高要求；注重户型布局和小
区景观绿化；倾向于选择靠近高质量
中小学的区域购房；需求户型以两房
及紧凑三房为主。
中间收入水平：其对交通状况的关注
程度高于对价格的关注；对周边自然
环境和教育文化配套较为重视；购房
时注重户型的选择，倾向于户型布局
良好、日照充足、通风良好的户型；
倾向于选择靠近高质量中小学的区域
购房
高收入水平：对价格不敏感，注重交
通状况和户型布局、以及开发商品牌；
倾向于选择高质量总小学附近购房；
注重楼型及光照效果、小区绿化等；
希望小区拥有较高的人文氛围；户型
选择倾向于大面积三房，注重子女生
活学习功能空间。
后小太阳40-45岁，以
企业中层管
理者和个体
私营业主为
主。通常家庭
生活工作压
力比较大。改善型经济务实型：价格水平、交通状况是
其最为关注的；其对周边生活及商业
配套有较高要求；注重户型布局和小
区景观绿化；希望选择靠近公交站、
地铁的地方购房；需求户型以紧凑两
房、三房为主。
中间收入水平：其对交通状况的关注
程度高于对价格的关注；对周边自然
环境和教育文化配套较为重视；购房
时注重户型的选择，倾向于户型布局
良好、日照充足、通风良好的户型；
倾向于靠近高质量中学购房；需求户
型以三房为主。
高收入水平：对价格不敏感，注重交
通状况和户型布局、以及开发商品牌；
对周边生活配套和自然环境设施有较
高要求；注重楼型及光照效果、小区
绿化等；希望小区拥有较高的人文氛
围；户型选择倾向于大面积户型，小
高层、高层或花园洋房。
空巢家庭45岁以上，以
经济型客户
为主。安度晚年以经济型空巢家庭客户为主，此类客
户对价格较为敏感；
比较重视购买区域周边环境与小区内
部环境；
对内部环境的关注集中于对社区安
全、日常便利、生活协助及消磨时光
的考虑；
注重房屋的日照朝向，偏好居民多的
大型社区；
倾向户型为紧凑型两房两厅。
成功人士——满足心理需求对价格不敏感，注重区域周边综合状
况；
对区域交通状况，主要是路况有较高
要求；
倾向于市中心的小规模社区，大面积
高层、小高层住宅；或周边环境较好
的独栋别墅等
对周边自然环境、人文氛围等稀缺性
资源有较高要求。
三、万科核心产品系列下的客户细分
1、核心产品的特点及目标客户群
核心产品系
列
特点目标客户群
城市花园花园新城在城市中心区外围，交通条件和产业条件比较好，
产品以多层为主，兼有高层和局部低密度联排别墅
住宅，规模适中
金领、白领
四季花城在城市郊区，多在大的发展之中区域（大型居住区或大型开发区），产品类型多元化，规模较大向往郊区生活的白领等中产阶级
金色家园城市核心区或核心边缘，以高密度、高层建筑为主
体，产品地位相对集中，户型不大，用地规模偏小
城市白领
自然人文特殊地块、特别处理社会成功人士2、核心产品的主力客户细分
产品系列品类
主力细分客户
客户描述客户细分
家庭生命周期比例年龄购买原因
金色家园商务住宅，周边写
字楼密集，商业价
值高
商务人士投资
顶级商务人士投资
改善居住，配套齐
全
三代（孩子）10% 35-45岁改善
后小太阳40% 40-45岁改善
小太阳40% 35-39岁改善
中年之家10% 45-50岁空巢首次置业，低总价
青年之家85% 25-35岁首次
青年持家15% 25-30岁首次
城
市花园城郊改善居住环
境
三代（孩子）10% 35-45岁改善
后小太阳20% 40-45岁改善
小太阳30% 35-39岁改善
中年之家5% 45-50岁空巢
青年持家5% 30-35岁改善
小小太阳30% 30-35岁改善
四季花园郊区首次置业，低
价
青年之家50% 25-35岁首次
小小太阳20% 25-30岁首次
青年持家10% 25-30岁首次
三代（孩子）10% 25-30岁首次
老年一代10% 45岁以上空巢郊区享受型，改善
居住为主
三代（孩子）50% 35-45岁改善
后小太阳50% 35-45岁改善
高档稀缺城市郊区，资源稀
缺
高城市稀缺地段，占
有稀缺资源
四、万科不同目标客群所对应的产品
客户类别需求特
征
选择产品项目名称产品共性
年轻家庭首次
置业
高层金色家园1、倾向于购买大型社区；对户型
设计较为重视，对日照朝向、小
区绿化有较高要求2、户型面积
需求集中于90平米左右的紧凑
型两房两厅或者60平米左右的
一房一厅
多层、小高层四季花城
小高层、高层新里程
小小太阳家庭首次
置业
多层、小高层四季花城1、关注价格、交通、周边配套2、
注重户型布局和小区景观绿化
3、需求户型以紧凑两房为主
小高层、高层魅力之城
改
善
居
住
多层、小高层、高层城市花园1、交通状况的关注程度高于对价
格的关注，注重户型布局2、对
周边自然环境和教育文化配套较
为重视3、注重楼型及光照效果、
小区绿化等4、期望在小区内有
安全保障的儿童娱乐设施及一定
人文氛围5、户型选择倾向于舒
适性二房、三房
小高层、高层魅力之城
高层金色家园
小高层、高层万科城
小高层、高层新里程
小太阳家庭改
善
居
住
高层金色家园1、交通状况的关注程度高于对价
格的关注，注重户型布局、以及
开发商品牌
2、对周边自然环境和教育文化配
套较为重视，倾向于选择靠近高
质量中小学的区域购房3、注重
楼型及光照效果、小区绿化等4、多层、小高层、高层城市花园
小高层、高层魅力之城
小高层、高层、花园
洋房
万科城
小高层、高层新里程
户型选择倾向于大面积三房，注
重子女生活学习功能空间
后
小太阳家庭改
善
居
住
高层金色家园1、交通状况的关注程度高于对价
格的关注，注重户型布局、以及
开发商品牌
2、对周边生活配套和自然环境设
施有较高要求3、希望小区拥有
较高的人文氛围4、房时注重户
型的选择，倾向于户型布局良好、
日照充足、通风良好的户型5、
户型选择倾向于舒适型户型，小
高层、高层（具有较好景观资源）
或花园洋房
多层、小高层、高层城市花园
多层、小高层四季花城
小高层、高层新里程
小高层、高层魅力之城
小高层、高层、花园
洋房
万科城
高层金域兰湾
空巢家庭安
度
晚
年
高层金色家园1、客户对价格较为敏感2、比较
重视购买区域周边环境与小区内
部环境3、对内部环境的关注集
中于对社区安全、日常便利、生
活协助及消磨时光的考虑4、注
重房屋的日照朝向，偏好居民多
的大型社区，倾向户型为紧凑型多层、小高层、高层城市花园
多层、小高层四季花城
小高层魅力之城
成功人士投
资
或
改
善
高层金色家园1、城市郊区，资源稀缺或占据稀
缺地段2、价格不敏感，注重区
域周边综合状况3、对区域交通
状况，主要是路况有较高要求4、
倾向于市中心的小规模社区，大
面积高层、小高层住宅；或周边
环境较好的独栋别墅等5、对周
边自然环境、人文氛围等稀缺性
资源有较高要求6、满足个人价
值体现的心理需求
高层金域兰湾
高层、花园洋房万科城
联排别墅万科蓝山、
燕南园等
独栋别墅十七英里、
第五园、兰
乔圣菲等
点评:
万科的市场细分首先是为市场定位和产品定位服务的。
万科在拿地前已经把这个地块对应的市场找到，客群定好，然后在套上万科相应成熟的产品或进行产品创新，拿好地之后，就是方案的再次论证，紧锣密鼓的动工和后期推广、营销，实现工业化生产。
万科房地产营销策略分析
2 万科地产概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市
场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以
万科客户细分体系.
万科”把他们的客户群细分为5类: 1、社会新锐，即工作3到5年,有一定的积蓄和经济基础的年轻人 2、核心家庭,家庭有一个生活核心，所有的家庭抉择均优先考虑核心人物的生活以望子成龙型”为 3、活跃长者，有着足够的经济的实力，退休的老人，同时又关心自己老年生活 4、社会标签,成功人士，追求毫宅的人。不是万科的主力目标客户。 5、经济务实型，拆迁后需要新的房子生活的人群。 家庭类型细分指标详细描述 业主年龄子女年龄父母/老人 青年之家＜45 -------------- 年龄在45岁以下的青年或青年伴侣（无孩子、无父青 年持家25-34 ――有年龄在25-34岁青年或青年伴侣+父母（老人 小太阳无限制0-11 ------ 业主+ 0-11岁小孩 后小太阳无限制12-17 ——业主+ 12-17岁小孩 老人之家无限制＞18有45岁以上中年夫妻+ 18岁以上孩子+老年老人中年之家无限制18-24 ——中年业主+ 18-24岁的孩子 富贵之家无限制无限制无限制收入（包括教育、职务等资源远高于其 一、富贵之家9% n基本状况:
-这类家庭不到用户总体的9%,他们处于社会中高端阶层，家庭成员高学历，高收入，高社会地位是他们最大的特征。 -艮多家庭有成员开办公司，或担任公司中高层管理人员，是社会所认同的成功人士。 n生活形态： -主要家庭成员一般工作都很忙碌，经常加班而没有自己的时间，希望可以有更多的空闲时间。 -他们经济实力雄厚，休闲娱乐活动的层次比其他家庭都要高很多。比如去健身房,去一些高档体育场所，上美容院,去其他省市出 n房屋价值： -他们把房屋的购买看成是自己事业上成功的标志，房屋成为一个社会标签，能够拉近或增加与周围同阶层人之间的联系，促使事业 n房屋需求 -他们希望小区里有完备的健身娱乐场所。 -因为大部分家庭都有汽车，因此希望小区有良好的停车硬件设施。 n高水平的物业管理，大规模的山水园林设计也是他们所看重的。他们希望和同等社会档次的人居住在一起，能够体现自己的身份和 -更多人希望在市中心买房,3室1厅或更大的房屋是他们的理想。他们期望的面积在5类人中最大，平均价格也最高。 n基本状况:
万科集团的分析报告
万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为： 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解
万科集团战略规划书
万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)
一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞
万科集团战略分析修改
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
万科的客户关系管理案例分析
万科的客户关系管理案例分析 在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。 （一）万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 （二）关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。 （三）万科独有的“6+2”服务法
[精品]2017年万科的客户细分
万科房产的客户细分 2005年以“颠覆、引领、共生”为理念确立了万科新的十年发展战略，也是万科由关注产品转向关注客户的开始。万科将美国著名房地产企业——Pulte Homes作为自己的学习标杆，该企业作为美国住宅开发的领头羊，注重从客户的生命周期和支付能力对客户进行明确的细分。正是基于此，万科开始从客户的收入、生命周期、以及价值取向进行多维度细分。 一、万科战略调整前的客户细分 万科通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个维度对客户进行全生命周期的细分，其将客户划分为对价格敏感的务实家庭，注重自我感受的职业新锐家庭，注重望子成龙的传统家庭，彰显地位的成功家庭以及关心健康的幸福晚年家庭五种类型。 易居观点： 新的客户细分使得万科关注客户“首次购房—首次换房－二次换房－退休用房”的终身购房计划，这一终身客户模式不仅使得万科使每类客户需求产品得到专业研究和提升，也使万科大大拓展了自己的开发领域——从为中产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中解放出来，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次住宅。客户细分带来的客户群扩大，大大延伸了其产品线。 二、战略调整后的客户细分 万科作为房产开发的领军企业，为了更好的实现战略目标，万科提出了整合营销的概念，以差异化、细分化的新品推广满足现代都市人的不同生命周期的人居要求。 万科对客户进行全生命周期的细分，主要是通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个纬度11个类别完成的，其目的是希望能够在丰富产品线的同时，服务于更多的人群。为了更好的配合产业化进程的开展，产品一定要保证具有鲜明的特质，以便于客户的清晰分类。 1、万科细分客户的特征及需求 同一经济水平范围内，同类客户需求具有趋同性，因此剔出经济因素对区域选择的影响，将客户按家庭生命周期进行细分，万科目标客群分为以下几类：年轻家庭、小小太阳、小太
万科市场细分手册
全国客户细分五大类结论 “万科”把他们的客户群细分为 5 类： 1、 社会新锐，即工作 3 到 5 年，有一定的积蓄和经济基础的年轻人 2、 核心家庭，家庭有一个生活核心，所有的家庭抉择均优先考虑核心人物 的生活，以“望子成龙型”为主 3、 活跃长者，有着足够的经济的实力，退休的老人，同时又关心自己老年 生活 4、 社会标签，成功人士，追求毫宅的人。不是万科的主力目标客户。 5、 经济务实型，拆迁后需要新的房子生活的人群。 家庭类型 细分指标 详细描述 业主年龄 子女年龄 父母/老人 青年之家 <45 —— —— 年龄在 45 岁以下的青年或青年 伴侣（无孩子、无父母） 青年持家 25-34 —— 有 年龄在25-34岁青年或青年伴侣 + 父母（老人） 小太阳 无限制 0-11 —— 业主 + 0-11 岁小孩 后小太阳 无限制 12-17 —— 业主 + 12-17 岁小孩 老人之家 无限制 ≥18 有 45 岁以上中年夫妻 + 18岁以 上孩子 + 老年老人 中年之家 无限制 18-24 —— 中年业主 + 18-24岁的孩子 富贵之家 无限制 无限制 无限制 收入（包括教育、职务 等资源）远高于其他家庭 一、富贵之家9% n基本状况： – 这类家庭不到用户总体的9%，他们处于社会中高端阶层，家庭成员高学历，高收入，高社会地位 是他们最大的特征。 – 很多家庭有成员开办公司，或担任公司中高层管理人员，是社会所认同的成功人士。 n生活形态： – 主要家庭成员一般工作都很忙碌，经常加班而没有自己的时间，希望可以有更多的空闲时间。 – 他们经济实力雄厚，休闲娱乐活动的层次比其他家庭都要高很多。比如去健身房，去一些高档体 育场所，上美容院，去其他省市出游，去国外旅游，都能够给他们带来社会满足感。 n房屋价值： – 他们把房屋的购买看成是自己事业上成功的标志，房屋成为一个社会标签，能够拉近或增加与周
企业csi形象分析之万科
企业形象分析——以万科为例 摘要：本文先对万科集团及其目前的形象工作作出简单介绍，然后再从理念、视觉、行为三大识别系统对其企业形象及其所面临的危机进行剖析。 关键词：万科、企业形象、 一、万科集团简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增
长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 万科努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。 二、目前万科的形象工作
万科公司战略分析报告上
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
万科客户细分体系
全国客户细分五 大类结论 家庭类型细分指标详细描述 业主年龄子女年龄父母/老人 青年之家 <45 ————年龄在45岁以下的青年 或青年伴侣（无孩子、无父母） 青年持家 25-34 ——有年龄在25-34岁青年或 青年伴侣 + 父母（老人） 小太阳无限制 0-11 ——业主 + 0-11岁小孩 后小太阳无限制 12-17 ——业主 + 12-17岁小 孩 老人之家无限制≥18 有 45岁以上中年夫妻 + 18岁以上孩子 + 老年老人 中年之家无限制 18-24 ——中年业主 + 18-24 岁的孩子 富贵之家无限制无限制无限制收入（包括教育、 职务等资源）远高于其他家庭 一、富贵之家9% 基本状况：
–这类家庭不到用户总体的9%，他们处于社会中高端阶层，家庭成员高学历，高收入，高社会地位是他们最大的特征。 –很多家庭有成员开办公司，或担任公司中高层管理人员，是社会所认同的成功人士。 ?生活形态： –主要家庭成员一般工作都很忙碌，经常加班而没有自己的时间，希望可以有更多的空闲时间。 –他们经济实力雄厚，休闲娱乐活动的层次比其他家庭都要高很多。比如去健身房，去一些高档体育场所，上美容院，去其他省市出游，去国外旅游，都能够给他们带来社会 满足感。 ?房屋价值： –他们把房屋的购买看成是自己事业上成功的标志，房屋成为一个社会标签，能够拉近或增加与周围同阶层人之间的联系，促使事业再上一个台阶。 ?房屋需求 –他们希望小区里有完备的健身娱乐场所。 –因为大部分家庭都有汽车，因此希望小区有良好的停车硬件设施。 –高水平的物业管理，大规模的山水园林设计也是他们所看重的。他们希望和同等社会档次的人居住在一起，能够体现自己的身份和实力，外界对社区或者房屋档次评价对他 们来说也是很重要的。 –更多人希望在市中心买房，3室1厅或更大的房屋是他们的理想。他们期望的面积在5类人中最大，平均价格也最高。 二、社会新锐29% ?基本状况：
万科企业战略环境分析及战略选择
万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019
集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提
高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 ?不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； ?·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； ?·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； ?·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； ?·提高效率，实现业一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、
万科企业股份有限公司的战略分析报告
万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104
目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)
引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。
万科战略分析
四、万科战略分析 （一）理论导入 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。 公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。 本节将从公司战略分析万科的战略发展。 （二）万科战略演变道路分析 回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。 图4-1 万科发展战略演变
1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。 1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。 2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。 1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。 接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2 为万科业务领域变化展示。
万科集团战略分析报告之集团内部分析
万科集团战略分析报告之集团内部分析 (2009-11-22 16:13:19) 转载 标签： 杂谈 一、万科的优势 品牌企业文化组织结构研发能力经营管理模式战略眼光 品牌 ——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高 市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差 异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较 高的住户满意度和忠诚度。 ――品牌知名度很高，调查发现万科被很多人所知道。 企业文化 ——主要有四点： 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3?“阳光照亮的体制”
4.持续的增长和领跑 客户是我们永远的伙伴 1.在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 2.尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 3.我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。l 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 4.与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 人才是万科的资本 1.热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 2.尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 3.我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 4.职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 5.我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 6.学习是一种生活方式。 “阳光照亮的体制”——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。 1.专业化+规范化+透明度=万科化。 2.规范、诚信、进取是万科的经营之道。
万科“独特”的客户细分策略
万科“独特”的客户细分策略 万科将美国著名房地产企业——Pulte Homes作为自己的学习标杆。 该企业作为美国住宅开发的领头羊，注重从客户的生命周期和支付能力对客户进行明确的细分。 正是基于此，万科开始从客户的收入、生命周期、以及价值取向进行多维度细分。 一、万科战略调整前的客户细分 万科通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个维度对客户进行全生命周期的细分。 将其客户划分为： 对价格敏感的务实家庭； 注重自我感受的职业新锐家庭； 注重望子成龙的传统家庭； 彰显地位的成功家庭； 关心健康的幸福晚年家庭。 1、经济务实家庭(25%) 以拆迁后需要新的房子生活的家庭为主。 ★（1）基本情况 ■ 这类家庭的收入不是很高，还处在事业的起点和奋斗期，一般还是做着基层的工作。 这类家庭收入不高，对价格非常敏感。 ■ 他们对房屋的购买也抱一种务实的观点，从自己现有的经济能力，未来事业的发展以及对未来生活的设想出发来买房。 ★（2）生活形态 价格敏感型家庭在生活中的著多方面都表现的比较节省，在休闲娱乐上也是如此，在经济能力受到约束的情况下一般进行一些花费少，近距离的休闲活动。 比如看电视，做家务，看报纸。 ★（3）房屋价值 这类家庭对购房持非常谨慎认真的态度，对他们来说投入了大部分资金和心血的房屋有着重要的投资意义，是未来几年生活的保障，从心理上来说也是留给后代的宝贵财产。 ★（4）房屋需求 ■ 这种务实的购房风格决定了他们对房屋物理特征的严格把关。 由于价位低的房屋在质量，装修等方面和高价位房屋相比存在不足，他们对房屋的质量很看重。 ■ 希望周围的小区比较安全，房屋的通风和采光都是他们购买房屋的一个重要参考标准，还希望有比较低廉的物业费用。 但对房屋更高层次的属性，就很少有要求。 2、职业新锐家庭(29%) 工作3-5年，有一定的积蓄和经济基础的家庭。 ★（1）基本状况 ■ 这类家庭占总体的29%。家庭主要成员比较年轻，但是学历较高，收入仅次于成功家庭。■ 没有孩子的比例高于其他家庭，很多家庭孩子年龄较小。 ★（2）生活形态 ■ 他们接受的是比较多元化的思想观念，在日常生活，休闲娱乐等多个方面更加新潮。 他们非常在意生活的品质，要让自己享受到好的生活。 ■ 这类家庭对的娱乐休闲活动是最为丰富的，主要集中在和朋友聚会，外出参加正式的社
论万科集团的五力战略分析
万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157
万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。 （2）通货膨胀
万科客户细分标准
万科客户细分标准 万科学习帕尔迪的全国客户细分 一、客户细分的差不多概念：市场细分，是指按照消费者对产品的不同需求、不同购买行为及购买适应，把整体市场分割成若干个不同的小市场群。 什么样的市场细分是成功的？ 可识不的 差异的 适用于贯穿各业务环节 请了专业市场调研公司针对全国6个都市，150户深访，全国10个都市1529个客户面访， 发觉一：住宅客户是家庭，而非个人； 发觉二：住宅需求层次分析模型；第一层：消费行为、第二层：消费动机、第三层：价值观、第四层：社会生存状态 发觉三：与购房最为有关的的指标：家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观； 三、全国客户细分五大类结论： 一、富贵之家9% 差不多状况：
这类家庭不到用户总体的9%，他们处于社会中高端阶层，家庭成员高学历，高收入，高社会地位是他们最大的特点。 专门多家庭有成员开办公司，或担任公司中高层治理人员，是社会所认同的成功人士。 生活形状： 要紧家庭成员一样工作都专门忙碌，经常加班而没有自己的时刻，期望能够有更多的闲暇时刻。 他们经济实力雄厚，休闲娱乐活动的层次比其他家庭都要高专门多。例如去健身房，去一些高档体育场所，上美容院，去其他省市出游，去国外旅行，都能够给他们带来社会满足感。 房屋价值： 他们把房屋的购买看成是自己事业上成功的标志，房屋成为一个社会标签，能够拉近或增加与周围同阶层人之间的联系，促使事业再上一个台阶。 房屋需求 他们期望小区里有完备的健身娱乐场所。 因为大部分家庭都有汽车，因此期望小区有良好的停车硬件设施。 高水平的物业治理，大规模的山水园林设计也是他们所看重的。他们期望和同等社会档次的人居住在一起，能够体现自己的身份和实力，外界对社区或者房屋档次评判对他们来讲也是专门重要的。 更多人期望在市中心买房，3室1厅或更大的房屋是他们的理想。他们期望的面积在5类人中最大，平均价格也最高。 万科整理： 【家庭特点】家庭高收入，是社会所认同的成功人士； 【购房动机】社会地位提升：期望和跟我家社会地位相当的人住一起；