部门工作综合测量评估表
评价综合类部门的指标
评价综合类部门的指标一、指标的背景和意义综合类部门通常由多个子部门组成，例如企业的综合行政部门，政府的综合行政办公室等等。
由于工作涉及的范围较广，岗位职责较为多样，如何评价综合类部门的绩效成为了一个重要的问题。
在评价绩效的时候，需要制定一些量化的指标，通过对这些指标的考评，来确定综合类部门的优劣。
对于企业来说，优秀的综合类部门可以帮助各个子部门更好地协同工作，提高企业的效率和绩效；对于政府来说，高效的综合行政办公室可以为政府的决策提供更多有效的支持，从而提升政府工作的效率和质量。
因此，评价综合类部门的指标是非常重要的，可以对综合类部门的工作成效进行科学的衡量。
二、指标的分类和评价1. 协调管理指标这些指标主要评价综合类部门团队的协同管理能力，通常包括：•部门计划的完成情况；•子部门之间的沟通和协作情况；•部门内部各类会议与讨论的质量和效率；•部门的岗位责任分工明确性。
这些指标可以很好地衡量部门领导层协调管理的能力，部门子部门之间的协作情况，以及内部岗位分工的明确性。
2. 经济指标这些指标通常评价综合类部门的经济效益，包括：•预算的执行情况；•部门开销的合理性和节约性；•成本控制的能力；•部门所提供服务的经济效益。
这些指标可以很好地衡量部门的经济效益，以及其所提供服务的经济效益，方便企业或政府进行经济分析和决策。
3. 服务指标这些指标通常评价综合类部门所提供服务的质量和效率，包括：•部门服务满意度的调查结果；•部门服务的时效性；•部门服务的质量和水平；•部门的服务创新能力。
这些指标可以很好地衡量综合类部门所提供服务的质量和效率，以及其创新的能力。
三、指标的测量和改进评价综合类部门需要有相应的测量工具，例如表格、问卷、调查等等，将指标测量结果进行统计和分析，就可以得出部门的评价结论。
指标的改进主要通过调整部门的管理、审批、人员等各个方面，通过优化各个子部门之间的沟通和协作关系，提高服务质量，降低成本等等方法进行改进。
公司综合大检查评分表(工程管理)
20
8
总包管理
I.项目部未建立与总承包管理相匹配的项目组织机构，并根据总包管理实际情况配置专业工程师的，扣1分/项次。
2.项目部未制订并有效执行总承包管理实施方案，扣3分；总包方案未经公司或分公司审批、且操作性严重不足，扣1分/项次。
2.填报不及时、不准确.项目部未建立项目生产例会制度的，扣1分；未按时组织生产例会或无会议记录，扣1分/次；未对进度计划进行总结和部署，扣1分/次。
2.生产例会提出的问题多次重复出现又缺乏纠正或预防措施，扣1分/次。
3.生产例会班子成员无故缺席，扣1分/人次。
3.未建立由总包牵头的、包含各专业分包的生产例会制度、联合检查制度，并定期实施形成记录的，扣2分/项次。
4.对现场工作面移交和工序穿插施工，工程或协调部门未做相关协调督导工作，并形成记录的，扣2分/次项。
5.未对施工内容进行界面划分，编制项目分包工作计划的，扣1分/项次。
6.项目部未以合同的形式与专业分包单位进行项目管理目标的约定并与专业分包单位签订安全生产、治安消防、文明施工等协议，扣1分/项次。
公司综合大检查评分表（工程管理）
项目名称
项目经理
分包单位
检查人/日期
序号
评价标准扣分项
1
项目策划
1.项目部未编制《项目部实施计划》，扣3分；未按规定进行审批，扣1分；
2.内容不全、可操作性不强、现场与《项目部实施计划》有较大差距，扣1分/项；
3.未涵盖各专业分包的计划管理，扣1分/个。
5
2
况告情报
1.项目部未按规定填报《项目经理月度报告》、《项目每日情况报告》、《项目管理指标监控风险预警报告》，扣2分/项次；
培训三级评估表样本
GEC Program6Sigma实战培训三级评估表（一）第一某些：个人资料姓名：部门：职务：上级主管部门：上级主管姓名填写日期：第二某些：（主管或经理填写）（一）培训前准备1、你与否清晰本次课程培训目？□是□否□不太清晰□其他（请阐明）2、你与否清晰通过本次学习能达到什么样目的？□是□否□不太清晰□其他（请阐明）3、你与否清晰该员工在哪些方面需要培训？□是□否□不太清晰□其他（请阐明）4、培训前，你与否给员工进行了培训前辅导？让其明确培训目和目的？□是□否□不太清晰□其他（请阐明）（二）员工状况1、你以为该员工质量意识如何？□质量意识弱□质量意识需要提高□质量意识强2、你以为该员工需要在哪些方面进一步提高或改进？□质量管理意识加强□质量管理有关知识、工具学习□合理运用质量管理知识及工具□积极改进个人工作中工作办法□提高工作流程质量和技术水平3、你与否让该员工明白什么行为是在培训后需要改进？□是□否□其他（请阐明）4、你与否规定员工参加完培训后，拟订个人行为改进筹划表？□是□否□其他（请阐明）5、你与否有筹划在培训后针对员工行为拟订有关监控办法？并执行这一办法？□是□否□其他（请阐明）6、依照平时工作体现，该员工行为在培训前综合得分为：（综合得分为如下四某些测评得分总和，请在您以为最符合实际选项前打“√”,总分为100分。
）（1）对6Sigma MAIC “测量”阶段掌握状况测评（总分：25分）□能全面掌握测量系统工具，量化辨认客户规定并将其与公司战略相结合，从而制定六西格玛项目筹划并预测收益。
（20-25分）□能较好掌握测量系统工具，量化辨认客户规定并将其与公司战略相结合，从而制定六西格玛项目筹划并预测收益。
（15-20分）□能基本掌握测量系统工具，不能量化辨认客户规定并将其与公司战略相结合，从而制定六西格玛项目筹划并预测收益。
（10-15分）□能某些掌握测量系统工具，不能量化辨认客户规定，无法将其与公司战略相结合从而制定六西格玛项目筹划并预测收益。
推优表的工作表现与业绩-概述说明以及解释
推优表的工作表现与业绩-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述推优表是一种常见的人力资源管理工具，用于评估员工在工作中的表现和业绩。
它是一种定期或不定期的绩效考评工具，旨在提供对员工工作情况的全面评估和反馈。
推优表的设计和使用可以帮助组织有效地管理和激励员工，同时也可以为员工个人的职业发展和晋升提供参考依据。
在现代企业中，推优表已经成为了一项重要的管理工具。
通过推优表，组织可以客观地评估员工的工作表现，深入了解员工的优点和不足，并针对不同的个体制定有针对性的培训和发展计划。
同时，推优表也是员工晋升或奖励的依据，能够为组织提供可靠的决策支持。
推优表的工作表现评估可以包括多个方面，如工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等。
评估的依据可以是具体的工作成果、完成的任务数量、达成的目标，也可以包括同事、上级和客户的评价。
通过综合考量种种因素，推优表能够为组织提供全面、客观的员工绩效评估结果。
推优表的使用需要建立在正确的评估标准和公正的评估过程基础上。
评估标准应该与岗位要求和组织目标相匹配，同时也要考虑到员工个体的特点和职业发展需求。
评估过程应该公正、透明，避免主观因素干扰评估结果的准确性。
在本文中，我们将探讨推优表的定义和作用，并详细分析推优表的工作表现评估。
希望通过本文的阐述，能够更好地理解推优表的意义和重要性，为组织的人力资源管理提供参考和指导。
1.2文章结构1.2 文章结构本文将从三个方面来探讨推优表的工作表现与业绩。
首先，我们将在引言中概述推优表的基本概念，并介绍文章的结构框架。
接着，在正文部分，我们将详细阐述推优表的定义和作用，以及它在工作中的表现。
最后，在结论中，我们将总结推优表的工作表现，并探讨它对业绩的可能影响。
在第二章正文部分的第2.1节，我们将对推优表进行定义和解释，明确它在组织和管理中的作用。
我们将介绍推优表是一种用于评估员工绩效并进行奖励或提拔的工具，并探讨它在组织中的应用情况。
临床工作中问卷调查4点量表
临床工作中问卷调查4点量表临床工作中，问卷调查是一种常用的研究方法，可以帮助医生和研究人员了解患者的病情、心理状态和生活质量等方面的信息。
在问卷调查中，量表是一种常见的测量工具，可以通过一系列问题来评估被调查者的特定特征或状态。
本文将介绍临床工作中常用的四个量表。
第一个量表是疼痛评估量表。
疼痛是患者就诊的常见症状之一，对患者的生活质量和心理状态有很大影响。
疼痛评估量表可以帮助医生了解患者的疼痛程度、疼痛类型和疼痛对患者日常活动的影响等。
常用的疼痛评估量表包括视觉模拟评分法（VAS）、面部表情评分法（FPS）和疼痛问卷（MPQ）等。
第二个量表是抑郁评估量表。
抑郁是一种常见的心理问题，对患者的身心健康造成很大的负面影响。
抑郁评估量表可以帮助医生了解患者的抑郁程度和抑郁症状的种类和严重程度。
常用的抑郁评估量表包括汉密尔顿抑郁量表（HAMD）、贝克抑郁量表（BDI）和自评抑郁量表（ZSDS）等。
第三个量表是焦虑评估量表。
焦虑是一种常见的心理问题，与抑郁一样，对患者的身心健康造成很大的负面影响。
焦虑评估量表可以帮助医生了解患者的焦虑程度和焦虑症状的种类和严重程度。
常用的焦虑评估量表包括汉密尔顿焦虑量表（HAMA）、贝克焦虑量表（BAI）和自评焦虑量表（SAS）等。
第四个量表是生活质量评估量表。
生活质量是评估患者疾病对其生活影响的重要指标，也是评估治疗效果的重要参考。
生活质量评估量表可以帮助医生了解患者在身体、心理、社交和环境等方面的生活质量状况。
常用的生活质量评估量表包括SF-36、WHOQOL-BREF和EQ-5D等。
在临床工作中，问卷调查和量表评估是医生和研究人员了解患者病情和心理状态的重要手段。
通过问卷调查和量表评估，医生可以更全面地了解患者的病情和需求，为患者提供更有效的治疗和关怀。
同时，问卷调查和量表评估也可以为医学研究提供重要的数据支持，促进医学科学的发展。
然而，问卷调查和量表评估也存在一些局限性。
事业部员工评估表
□ 返回原部门（内部岗位调动填写）□其他
其它意见：
部门负责人签字:年 月 日
事业部人力资源负责人
审批
□ 同意 □其他
签字：年 月 日
人：此表在员工试用期满前3个工作日完成，并交人力资源部备案。
员工评估表
姓名
部门
岗位
评估时间
类型
□试用期评估 □岗位调整 □调动 □其他
接
收
部
门
评
估
人
意
见
岗位要求：□可承担更高岗位职责 □完全满足
□基本满足 □不能满足
工作态度：□主动工作 □被动工作 □ 工作闲散，需要督促
工作评价（优、缺点）：
评估人签字:
年 月 日
接收部门综合
评估
试用考核：□按期转正 □提前转正 □解聘
海氏职位评估法简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
管理能力评估表(10项能力,等级区分)
领导管理能 力
控制管理技 能
培养下属能力 沟通协调能力 人际关系能力 指导与监控能力 绩效管理能力
认识到为企业培养储备干部的重要性；遇到培训的机会，愿意让员工去尝试，会 为员工的未来作一些考虑，但是生涯规划较少；会在自己工作的基础上，帮助他 人；愿意给下属学习与实践机会。 有着培养他人的强烈意愿和倾向，鼓励员工与企业一起成长；关注员工的潜质与 可塑性，注重分类别培养，在实际工作中不断帮助他们成长。 认为培养储备干部只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。从未 给现有的员工制定相应的职业生涯；很少给予下属学习与实践机会。 将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作；支持员工培训， 落实“三高人才”等职业生涯管理方案；愿意通过自己的努力和帮助，使他人做 的更好；给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误。 企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之 间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。
了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时
愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度 方式明确沟通职责。 与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情 况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾 向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维 模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。 待人友好真诚，能真心的对待每一位朋友，获得周围人的信赖；在工作中，处处 为他人考虑，人们都愿意与他交往并保持良好的关系。 待人比较真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变通，在 工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。 能够给人一种真诚的影响印象，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够 估计他人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；具备良好的沟通交流能力，能够恰 当的表达和倾听，待人主动热情；对于不同性格的人，能够区别对待，采取不同 的人际应对策略。 待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与 人交流不够技巧，社会适应性比较差。 能够让下属明确的知道自己的任务和时限，以周密计划确保任务完成；跟踪下属 工作进展并给予必要的指导；在某项业务结束后，督促相关人员做好经验总结， 并以某种形式分享出去。 对下属的业务支持不够，导致工作困难重重；对下属的工作没有较好的督导以及 给予相应的指导，导致下属没有成长；项目结束，很少做总结分享经验。 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并 给予一定的指导；懂得事后总结，提倡经验风向。 积极的对于下属的工作提供指导与支持，促使其能力得到提升；对于下属的各项 工作进行跟踪监控，要求其及时反馈，并根据相应的情况做出对策；能有效地做 出总结，并将经验分享，建立学习型组织。 对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的 工作目标，并加以督导；强调业绩的重要性。 对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而 不是业务好坏。 具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展 及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的 重要性。 以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上； 经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。
一般工作压力表测量不确定度评定
一般工作压力表测量不确定度评定一般工作压力表是工业生产中常用的精密仪器，用于测量工作场所中各种设备的工作压力。
在使用工作压力表进行测量时，通过评定其不确定度，可以确定测量结果的可靠性和准确性。
本文将以一般工作压力表的测量不确定度评定为主题，介绍其相关概念、评定方法和影响因素。
一、不确定度的概念不确定度是对测量结果的精确度和可靠性的度量，是最终结果和标准值之间的差异的一种估计，通常以标准偏差的形式表示。
在工作压力表测量中，不确定度表征了测量结果与真实压力值之间的偏差。
二、不确定度的评定方法1. 根据仪器特性评定不确定度：对于工作压力表，可根据其精度等级、量程和测量范围来评定其不确定度。
精度等级越高的工作压力表，其测量不确定度越小。
2. 根据工作环境影响评定不确定度：工作压力表的测量结果还受到环境条件的影响，包括温度、湿度等因素。
在评定不确定度时需要考虑工作环境的影响，并将其纳入综合不确定度的计算中。
三、影响工作压力表测量不确定度的因素1. 公称量程：工作压力表的公称量程越大，其测量不确定度越大。
2. 精度等级：精度等级越高的工作压力表，其测量不确定度越小。
4. 使用过程中的影响：工作压力表在使用过程中，其稳定性、使用寿命等因素也会对测量结果的准确性产生影响。
这些因素的变化也会导致测量不确定度的变化。
2. 基于工作压力表的规格和使用要求，确定工作压力表的标定精度和不确定度。
3. 确定工作压力表所处的环境条件，包括温度、湿度等。
4. 通过实际测量数据，计算并评估工作压力表的综合不确定度，包括标定不确定度和环境条件不确定度。
5. 根据不确定度评定结果，对测量结果进行修正，得到最终的测量结果。
五、工作压力表测量不确定度评定的意义1. 提高测量结果的准确性：通过评定工作压力表的测量不确定度，可以对测量结果进行修正，提高其准确性。
3. 为测量结果的合理使用提供依据：测量结果的不确定度评定，可以为测量结果的合理使用提供依据，帮助用户更好地理解和应用测量结果。
表一：最新考核评价表-经典原创文档
表一：
年工作目标及考核评价表
注:1、工作目标、指标权重由部门负责人和员工在年初时签字确认并上报综合办公室备案。
工作目标：由员工岗位关键职责、部门全年工作计划的分解形成；取得成效：完成或推进该项工作取得的实际效果，由员工在年底考核前填写；指标权重：部门负责人和绩效管理对象根据工作的重要性程度，按照100分制的原则赋予各项工作权重。
2、年底评估人根据述职人员填写的工作情况完成的质量、进度、效益、复杂程度，在指标权重范围内打分。