项目管理及知识转移
项目收尾管理制度
项目收尾管理制度一、背景随着企业项目管理的不断发展和完善，项目收尾管理作为项目管理的最后一环，越来越受到重视。
项目收尾管理制度的建立和执行可以有效地帮助项目团队对项目进行总结、评估和归档，保证项目的完整性和可追溯性，为未来类似项目的开展提供有价值的经验参考。
二、目的项目收尾管理制度的目的是规范项目在收尾阶段的行为和流程，确保项目在结束时能够顺利完成各项收尾工作，达到以下目标：1. 对项目进行全面总结，评估项目绩效和成果；2. 保障项目信息的安全性与保密性；3. 确保项目文件的完整性与可追溯性；4. 提供有价值的经验教训，为今后类似项目的成功开展提供借鉴。
三、收尾管理流程项目收尾管理按照以下步骤进行：1. 结项报告编写和审核：- 由项目经理牵头，协同项目团队成员共同编写结项报告；- 结项报告应包括项目概述、目标达成情况、成本绩效评估、风险评估等内容；- 结项报告应经过相关部门的审核和批准。
2. 项目成果归档：- 确保所有项目文档、合同、报告等文件按照规定进行整理和归档；- 项目经理负责项目文件的归档和存档，并保证其完整性和可访问性；- 归档工作应按照文件分类和编号的要求进行。
3. 项目绩效评估：- 由项目经理负责组织项目绩效评估工作；- 绩效评估可采用定性和定量的方法，评估项目在进度、成本、质量等方面的绩效；- 评估结果应以报告形式呈现，并提出改进建议。
4. 项目团队解散与知识转移：- 项目结束后，项目团队解散，人员重新安排到其他项目或岗位；- 项目经理应组织项目团队成员进行知识转移，确保项目经验和技术积累的传承和分享；- 知识转移可以通过培训、文档资料等方式进行。
四、项目收尾管理制度的执行1. 项目经理作为项目收尾管理的主要责任人，应确保项目收尾管理制度的执行；2. 项目经理应与相关部门和人员协同合作，共同推进项目收尾管理工作；3. 需要制定具体的工作计划和时间表，确保收尾管理工作按时完成；4. 定期召开项目收尾管理工作例会，及时沟通项目进展和存在的问题，并提出解决方案；5. 监督和检查收尾工作的执行情况，确保各项工作符合规定标准和要求。
企业-大学合作中的知识转移机制研究——以某转制院所实施项目管理模式为例
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进入知识经 济时代 ， 商业组织 已经越来越把 知识看成是 自己最有价值 的战略资源。这种基于
知识资源 的竞争 使我 国企业 面 临新 的挑 战。 自
１７ ９７年 Ｔ ｅｅ提 出知 识 转 移 思想 以来 ， 识 转 移 ｅｃ 知
逐渐成为知识管理的关注热点 。企业转移知识 的能力是企业存在 的重要理 由， 企业知识能力积 累和提高及知识 的转移对提高企业核心竞争力具
ａ ｖ ｎ ａ ｅ ｏ ｅ ｃ ｍｐ ｎｅ ，ｂ ｔａｓ ａ ｒｔ ｅ ｒ ｓ ａｃ ｎ ｔ ｕ ｅ ｆ ｎｖ ｒｉ ｅ ｋ ｅ ｒｋ ｏ ｅ ｇ ｅ ｏ ｒ ｅ ｄ ａ ｔｇ ｓ ｆｒ ｔ ｏ ａ ｉｓ ｕ ｌｏ ａ ｗ ｙ ｆ ｈ ｅ ｅ ｒｈ ｉｓ ｉ ｔｓｏ ｉｅ ｓｔ ｓｔ ｍａ ｅ ｔ ｉ ｎ ｗｌｄ ｅ ｒｓ ｕ ｃ ｈ ｏ ｔ ｕ ｉ ｏ ｈ ｖ ｌ ａ ｌ ．Ｔ ｅ ｐ ｐ ｒｆ ｓ ｙ ｄｓ ｕ ｓ ｓｔ ｅ ｆｃ ｏｓ ｔ ａ ｎ ｕ ｎ ｅ ｔ ｅ ｋ ｏ ｌｄ ｅ ｔａ ｓｅ ｎ ｕ ｔ ａｕ ｂ ｅ ｈ ａ ｅ ｉ ｔ ｉｃ ｓ ｅ ｈ ａ ｔｒ ｈ ｔ ｆ ｅ ｃ ｈ ｎ ｗ ｅ ｇ ｒ ｎ ｆ ｒｉ ｉ ｄ ｓｒ ｒｌ ｉｌ ｎ ｙ—ｕ ｉｅ ｉ ｏｌ ｂ ｒ — ｎｖ ｒ ｔ ｃ ｌ ｏ ａ ｓ ｙ ａ
ＬＮ Ｊ ｇ－ ｉｇ Ｚ Ｏ ｕ ｈ ａ Ｉ ｉ ｊ ， Ｈ Ｕ Ｇ ｏ— ｕ ｎ ｎ
项目全流程管理实施方案
项目全流程管理实施方案一、背景与意义。
随着企业经营环境的日益复杂和竞争的加剧，项目管理在企业中的重要性日益凸显。
项目全流程管理是指从项目立项、规划、实施、监控到收尾的全过程管理，其实施对于提高项目的执行效率、降低项目风险、保障项目质量、提升项目管理水平具有重要意义。
因此，制定科学有效的项目全流程管理实施方案对于企业的发展至关重要。
二、实施方案。
1. 项目立项阶段。
在项目立项阶段，应当充分调研市场需求和竞争情况，明确项目目标和范围，制定项目章程和项目管理计划。
同时，应当建立健全的项目评审机制，确保项目的可行性和合理性。
2. 项目规划阶段。
在项目规划阶段，应当进行详细的需求分析和风险评估，制定详细的项目计划和工作分解结构（WBS），明确项目资源、进度、成本和质量管理计划。
同时，应当建立健全的变更管理机制，确保项目规划的稳定性和可控性。
3. 项目实施阶段。
在项目实施阶段，应当按照项目计划和WBS进行任务分配和进度控制，建立健全的沟通和协调机制，确保项目各项工作的顺利进行。
同时，应当加强风险管理和质量管理，及时应对项目实施中的各种问题和挑战。
4. 项目监控阶段。
在项目监控阶段，应当建立健全的项目监控体系，及时收集、分析和反馈项目执行情况，确保项目进度、成本和质量的有效控制。
同时，应当加强干系人管理，保持良好的利益相关者关系，确保项目整体目标的实现。
5. 项目收尾阶段。
在项目收尾阶段，应当进行项目总结和成果验收，及时总结项目经验和教训，完善项目文档和知识库。
同时，应当建立健全的项目交接和知识转移机制，确保项目成果的有效利用。
三、实施保障。
1. 组织架构保障。
建立项目管理办公室（PMO）或项目管理团队，明确项目管理的组织架构和职责分工，确保项目管理的专业化和标准化。
2. 信息系统保障。
建立项目管理信息系统（PMIS），实现项目信息的集中管理和实时监控，提高项目管理的信息化水平和效率。
3. 培训支持保障。
开展项目管理培训和认证，提升项目管理人员的专业素养和技能水平，确保项目管理的专业化和持续改进。
项目服务措施及承诺
项目服务措施及承诺为了确保项目的顺利进行和客户的满意度，我们制定了一系列的项目服务措施和承诺。
以下是我们的具体服务措施和承诺内容：1. 项目计划和进度管理：- 我们将制定详细的项目计划，包括项目的里程碑和关键任务，以确保项目按时交付。
- 我们将定期与客户进行沟通，及时汇报项目发展情况，并解答客户的疑问和需求。
2. 项目团队和人员配备：- 我们将组建一支经验丰富、专业素质高的项目团队，以确保项目的质量和效率。
- 我们将为项目指定专门的项目经理，负责协调项目的各个方面，确保项目顺利进行。
3. 项目需求管理：- 我们将与客户充分沟通，了解客户的需求和期望，确保项目符合客户的要求。
- 我们将建立有效的需求变更管理机制，及时处理客户提出的需求变更，避免对项目进度和质量造成不良影响。
4. 项目风险管理：- 我们将制定详细的风险管理计划，识别和评估项目可能面临的各种风险，并采取相应的措施进行风险应对。
- 我们将定期对项目风险进行监控和评估，及时采取措施避免风险的发生或者降低风险的影响。
5. 项目质量管理：- 我们将制定严格的质量管理计划，确保项目交付的产品或者服务符合客户的质量要求。
- 我们将建立有效的质量控制机制，对项目进行全面的质量检查和测试，确保项目质量达到预期标准。
6. 项目沟通管理：- 我们将建立良好的沟通渠道，与客户保持密切联系，及时回复客户的咨询和反馈。
- 我们将定期组织项目汇报会议，向客户汇报项目发展情况和问题解决情况。
7. 项目培训和知识转移：- 我们将为客户提供必要的培训和知识转移，确保客户能够顺利使用项目交付的产品或者服务。
- 我们将制定详细的培训计划，并与客户共同制定培训内容和方式。
8. 项目售后服务：- 我们将为客户提供全面的售后服务，包括故障排除、维修和升级等。
- 我们将建立完善的客户服务体系，及时响应客户的售后需求和问题，确保客户的满意度。
以上就是我们的项目服务措施和承诺内容。
我们将竭尽全力确保项目的顺利进行和客户的满意度，为客户提供优质的产品和服务。
项目团队内部知识转移的影响因素研究
关 键 词 － 目团 队 项
一
内部 知 识 转 移 影 响 瞬素
－ 指 知 识 受 体 在 多 大 程 度 上 乐 于 接受 知识 源 传 授 的 知识 ． 是 知 识 它
、
引 言
随 着 知 识 经 济 的 发 展 ． 识 正 逐 步 取 代 资 本 、 动 、 地 等 受 体 的一 种 主 观 感 受 ． 映 了知 识 受 体 的 学 习 意愿 和 意 识 。假 设 知 劳 土 反 传 统 的 生 产 要 素 ． 为市 场 经 济 竞 争 的 核 心 资 源 项 目管 理 团 队 ６为 ： 成 知识 受体 的学 习动 机 和 知 识转 移 的绩 效 正 相 关 。 ‘ 作 为 企 业 构 筑竞 争 优 势 的 重 要 载 体 ． 该 充 分 利 用 知 识 的作 用 ． 应 知 识 受 体 的理 解 和 吸 收 能 力 越 强 ． 识 转 移 过 程 越 顺 畅 ． 知 转 有 效 实 现 团 队 内 的 知 识 共 享 和 知 识 转 移 。 知 识 转 移 是 项 目团 队 移 绩 效 越 高 。 因此 ， 设 ７表 述 为 ： 识受 体 的 吸 收 能力 和 知 识 假 知 提 高 效 率 和 成 员 成 长 进 步 的 重 要 手 段 本 文 从 项 目团 队 内部 成 转 移 的绩 效 正 相 关 员 的个 体 层 面研 究 知 识 转 移 的 问题 ．主 要 研 究 目的 是探 讨 项 目 ４知 识 转 移 的情 境 ． 团 队 内部 影 响 知 识 转 移 的 主 要 因 素 ．以 及 各 因 素 与 知 识 转 移 绩
效 的关 系 。 二 、 究假 设 研 （ ） 一 因变 量 本 文 将 知 识 转 移 的 情 境 因素 分 为 知识 转 移 双 方 的关 系 和 知 识 转 移 双 方 的 差异 两 个 方 面 ． 识 转 移 双 方 的 ， 果 双 方 的关 系 融 洽 、 如 和谐 ， 此 相 互 信 任 ， 彼 则 转 移 效 果 会 比较 好 。 因 此 ， 文 假 设 ８表 述 为 ： 识 转 移 双 方 本 知
项目管理标准规范
项目管理标准规范项目管理是现代企业中不可或缺的一项重要工作。
为了保证项目的顺利进行和高效完成，制定并遵守项目管理标准规范是必不可少的。
本文将从项目立项、计划编制、执行控制和项目收尾等方面探讨项目管理的标准规范。
一、项目立项项目立项是项目管理的起点，也是决定项目成败的关键环节。
在项目立项阶段，需要明确项目的目标、范围和可行性等方面的要求。
项目管理标准规范要求项目立项必须经过严格的论证和评估，确保项目的可行性和可持续性。
同时，在项目立项阶段还需要明确项目的组织结构和人员分工，确保项目团队的协作和配合。
二、计划编制项目计划是项目管理的核心，是项目成功的基础。
项目管理标准规范要求项目计划必须详细、全面、可行，并且要与项目目标和需求相一致。
在项目计划编制过程中，需要明确项目的工作内容、时间进度、资源投入和风险控制等方面的要求。
同时，项目计划还需要根据实际情况进行合理的调整和优化，以确保项目的顺利进行。
三、执行控制项目执行控制是项目管理的关键环节，是保证项目按计划进行和达到预期目标的重要手段。
项目管理标准规范要求项目执行过程中必须进行全面的监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按照计划进展。
在项目执行控制过程中，需要进行项目进度、质量、成本和风险等方面的监测和评估，及时调整和优化项目执行策略。
四、项目收尾项目收尾是项目管理的最后一步，也是项目管理标准规范的重要内容。
项目收尾阶段需要对项目的成果和效果进行评估和总结，总结项目管理经验和教训，为以后的项目管理提供参考。
同时，还需要进行项目交接和知识转移，确保项目成果的有效利用和传承。
在项目收尾阶段，还需要对项目团队进行绩效评估和激励，以提高项目管理的效率和质量。
综上所述，项目管理标准规范对于保证项目顺利进行和高效完成具有重要意义。
项目立项、计划编制、执行控制和项目收尾等方面都需要遵循相应的标准规范，确保项目的质量和效益。
只有在严格遵守项目管理标准规范的基础上，才能够提高项目管理的效率和水平，实现企业的战略目标和可持续发展。
项目环境下知识转移机理与策略研究
ｂｓｄｏ ｒｊ ｔ ｉ ｕ ｓ ｎｅ ｕ ｔ ｎｏｄｒｏｄ ｖｌ ｅｍｅ ｏ ｐｏｅｔｅｐｏ ｅ ｍａａｅ ｎ ｖｌ ｎ ｒ ａｅ ｎｐｏ ｃ ｃ ｃｍ ｔ ｃｓ ｓ ｉ．Ｉ ｒｅ ｅｅｏ ｔ ｔ ｄｔ ｉ ｒ ｒ ｅｔ ｎｇｍｅｔｅｅ ａ ｄｐｏ ｅ ｒ ａ ｉｂ ｌ ｔ ｐｈ ｈ ｏｍ ｖ ｈ ｊ ｌ —
（ｃ ｏｌ ｆ ｎｇｍ ｎ，Ｓａ ｇａ Ｕ ｉ ｒｉ ，Ｓ ａｇａ ２ ０ ４ ，Ｃ ｉａ Ｓｈｏ ｏ ａｅ ｅｔ ｈｎｈ ｉ ｎｖ ｓｙ ｈｎｈｉ ０ ４４ ｈｎ ） Ｍａ ｅ ｔ
Ａｂ ｔ ａ ｔ Ｔ ｅｃ ｍｐ ｅ ｃ ａ ｉ ｏ ｎ ｗ ｅ ｇ ａ ｓｅ ｎ ｌｚ ｄ ｆｏ ｄｆ ｒ ｎ ｎ ｌｓ ｈ ｄ ｌ ｆ ｎ ｗｌｄ ｅ ｔ ｎ ｆ ｒ ｓｒ ｃ ： ｈ ｏ ｌ ｘｍｅ ｈ ｎ ｓ ｆ ｏ ｌｄ ｅ ｔ ｎ ｆｒｉ ａ ａｙ ｅ ｒ ｍ ｉ ｅ ｅ ｔ ｇｅ ．Ｔ ｅ ｍｏ ｅ ｏ ｅ ｇ ｒ ｓｅ ｍ ｋ ｒ ｓ ｆ ａ ｏｋ ａ
ｌ 项 目环 境下知 识转移 的机 理分 析
项 目
乏
．
项 目。
图 １ 项 目环 境 下 知 识 多维 转 移 框 架
１ １ 单项 目内的知识 转移 ．
（ ） 不 同阶段 问的 知识 转 移 。一 个 项 目全 生 命 １ 周期 包括 项 目启动 、规划 、执 行 、结 束 等不 同阶段 ， 项 目的实施 过 程 就是 知识 的运 作 过程 ，知识 在 项 目 各 阶段 的转 移过 程模 型如 图 ２所 示 。
科技 管理 研究
Ｓ ｉｎｃ ｎｄ Ｔｅ ｈ ｏｏ ｙ Ｍ ａ ａ ｅ ｎ ｓ ａ ｃ ｃｅ ｅ ａ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔＲｅ ｅ ｒ ｈ
文章 编 号 ：１０ ７ ９ （ ０ ）０ ００— ６５ ２ １ １ ７—０ ５ Ｏ １３一 ４
大型工程项目完工后知识转移阻碍分析
公
中 图分 类 号 ： １ ． Ｕ４５ １
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图 １ 知 识转 移 框 架
这 些 显 性 知 识 ， 过信 息 技 术 的交 流媒 介 就 可 以实 通
３ ３ 工 程 项 目费 用 控 制 ．
况 ， 测工 程最 终费 用 ， 预 不断进 行 对 比分 析 。
●
１ ）在市 场经 济 中 ， 目原 费用 控 制不 仅 在整 个 项 项 目管理 中 ， 且 在 整 个 企 业 管理 中都 存 在 。人 们 而 追求 企业 和项 目的经 济 效 益 ， 业 成 就则 往 往 通 过 企 项 目成就来 实现 ， 项 目的经 济 效 益必 然 以盈 利 的 而 最大 化和 费用 的最小 化 来实现 。 ２ ）项 目经 理 在 工 程 项 目建 设 过 程 中应 采 取 的
工 程项 目中 知识 可 以分 为两 大 类 ： 性 知识 和 显
。 。 。 。
． ｍ 隐性知识 。显性 知 识 是 指 规 范 化 的 、 系统 的文 档 类
汽 ， 于通过 组 织 内部 渠 道进 行 沟 通 和 分 享 。而 知识 易
隐性 知识 在技术 上 是 那 些 非 正式 的 、 以表 达 的技 难 能、 巧 运技 和诀 窍 。 批 １ １ ．础显性 知识 转移 ． 显性知 识转 移过 程 大致 为 ： 建 设项 目知识需 ① 求定位 和搜 索 ； 完 工 项 目知 识 共 享 ； 知 识 的输 ② ③ 出、 识别 、 反馈 ； 知 识 的输 入 和 内化 （ 图 １ 。这 ④ 见 ） 些知识一 般通 过 电子文 档 或者 纸质 文档保 存 。对于
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项目管理及知识转移 目录 1 项目管理面临的挑战 ................................................................................................. 2 2 项目管理流程 ............................................................................................................ 3 2.1 项目管理流程 .......................................................................................................................................... 3 2.2 项目生命周期 .......................................................................................................................................... 4 3 需求管理 ................................................................................................................... 6 3.1 需求工程内容 .......................................................................................................................................... 6 3.2 需求分析 .................................................................................................................................................. 6 3.3 需求变更 .................................................................................................................................................. 7 4 创建工作分解结构 .................................................................................................. 10 5 时间管理 ................................................................................................................ 12 5.1 项目时间管理的过程 ............................................................................................................................ 12 5.2 项目时间管理工具 ................................................................................................................................ 12 6 成本管理 ................................................................................................................ 14 7 风险管理 ................................................................................................................ 16 8 变更管理 ................................................................................................................ 17 9 知识和文档管理 ..................................................................................................... 19 叮叮小文库 2 1 项目管理面临的挑战
在企业的项目管理过程当中，常常会遇到项目进展不顺利的情况，有时候项目甚至会失败。真正的项目管理人员必须有能力对项目进行预判，并及时加强管理采取必要措施，同时还要积累经验，帮助团队吸取教训。 如何有效地管理项目，解决项目过程中遇到的诸如以下问题： 统一协同：项目进展过程不同阶段分别用不同的工具管理，数据不能有效整合，部门间形成信息壁垒； 全局视图：缺乏管理层项目汇总全局视图，难以实时掌控众多项目的进展与情况； 项目进度：分散的信息，无效率的流程，项目进度不可控，项目过程不透明，项目周期难交付； 资源管理：如何查看项目的资源需求？如何更好的分配和协调资源？ 如何在组织级层面管控资源利用率？ 质量管控：如何统筹考虑项目风险防控、技术评审、系统测试、质量保障，全面保障交付高质量产品？ 知识积累：项目实施中，能否不断积累知识和经验？有效的知识如何被反复的利用？ 绩效决策：项目人员工作量如何考核？项目管理哪些方面需要改善？如何解决？ 叮叮小文库
3 2 项目管理流程 该方案专门针对企业项目管理面临的问题，帮助企业有效管控项目及研发全生命周期，通过一个全面的组织级项目管理平台，帮助企业实现项目及管理的“过程透明化”和提升组织级项目管理能力；从横向上让项目团队能在组织级层面全面跟踪项目的需求、进度、质量和成本；从纵向上打破业务部门与外包团队的壁垒，全面贯通项目的需求、计划、开发和测试；为高层领导提供多项目信息的全局视图，帮助宏观监督和调控多个项目并提供直观的管理手段。 2.1 项目管理流程 在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。 叮叮小文库
4 启动项目章程初步范围说明书需求分析需求文档
创建WBS(工作分解结构)工作分解结构
时间管理活动、资源、进度文档
成本管理成本估算文档质量管理质量控制标准
风险管理风险应对措施
制定项目章程制定项目初步范围说明书
收集、分析、细化需求定义项目范围
确认范围、控制范围
细化项目工作细化项目可交付成果
定义活动、排列活动顺序估算活动资源、估算活动持续时间
制定进度计划、控制进度
质量保证制度控制质量
识别风险、定性风险分析定量风险分析、规划风险应付措施
控制风险
项目监控变更管理结项变更日志了解、评估、执行变更变更控制
估算成本、制定预算控制成本
项目知识转移
2.2 项目生命周期 项目生命周期管理是从项目的立项阶段、各里程碑阶段（需求、设计、开发、测试）、到叮叮小文库 5 结项阶段，整个项目生命周期的管理。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。 根据项目具体情况，定义项目生命周期的流程，包括所有可能的状态和工作流操作。
初始状态立项中立项审批发起立项发起立项审批
审批不通过
审批通过
立项完成--需求分析发起需求分析审批需求分析审批审批不通过
审批通过
需求分析完成--方案设计发起方案审批设计审批审批不通过
审批通过
设计完成--开发发起开发审批开发审批审批不通过
审批通过
开发完成--测试发起测试审批测试审批审批不通过
审批通过
测试完成--结项发起结项审批结项审批审批不通过
审批通过
结项完成-关闭 叮叮小文库
6 3 需求管理 需求管理是指在组织范围内协作并管理需求、功能点、项目的创意，以及和需求相关的任何功能或技术设计文档。通过将来自各个业务部门的需求有效的过滤筛选，并且进行组织和合并，把需求按照业务系统进行组织和管理；同时对于需求的版本和基线提供有效管理，保证需求的有效性、完整性和正确性。通过整合,可以直接基于需求有效驱动开发和测试。 3.1 需求工程内容 项目需求工程包含以下内容： 需求工程
需求开发需求管理需求调查需求分析需求定义需求确认需求跟踪需求变更控制 3.2 需求分析 需求分析是指在需求开发过程中，对所获取的需求信息进行分析，及时排除错误和弥补不足，确保需求文档正确地反映用户的真实意图，需求分析常用的方法有：