业务员销售考核统计表个ppt,个docx
(终极版)销售表现考核表
(终极版)销售表现考核表一、考核目的为了更好地激发销售团队的工作积极性，提升销售业绩，确保公司销售目标的顺利实现，特制定本考核表，以全面评估销售人员的工作表现。
二、考核对象销售部门所有销售人员。
三、考核指标考核指标分为四个维度：业绩指标、工作态度、团队协作、业务技能。
3.1 业绩指标- 销售额：当月销售额（万元）- 完成率：当月完成销售额 / 当月计划销售额- 同比增长率：当月销售额同比增长（%)3.2 工作态度- 出勤率：按时出勤天数 / 当月应出勤天数- 工作积极性：根据销售经理评分（1-10分）3.3 团队协作- 团队合作：根据团队协作事件数量及质量评分（1-10分）- 分享与交流：根据分享交流次数及质量评分（1-10分）3.4 业务技能- 产品知识掌握程度：根据产品知识测试成绩评分（1-10分）- 客户沟通技巧：根据客户沟通效果评分（1-10分）四、考核流程1. 每月结束后，销售经理根据考核指标对销售人员当月工作表现进行评估。
2. 销售经理将评估结果填写在考核表上，并提交给人力资源部门。
3. 人力资源部门对所有销售人员的考核结果进行汇总，并生成最终考核报告。
4. 人力资源部门将考核报告反馈给销售经理及销售人员，并对优秀员工给予奖励。
五、考核结果应用1. 根据考核结果，对销售人员进行绩效奖金分配。
2. 对连续三个月表现优秀的销售人员，给予晋升、加薪等激励措施。
3. 对考核不合格的销售人员，进行约谈、培训等改进措施，如连续三个月考核不合格，考虑人员调整。
六、附则本考核表的解释权归公司所有，如有未尽事宜，公司可根据实际情况予以调整。
{content}。
(完整word版)销售业务员绩效考核表
销售经理
因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣5分。
客户拜访
根据外出单所填信息真实拜访客户
3
违规次
销售经理
无论通过何种途径了解到该员工未按照真实信息拜访客户，扣分5分
参加培训、会议、活动
培训次、开会次
3
缺席次
销售经理（部门组织活动及培训）/人资（公司组织活动及培训）
公司或本部门组织的各种培训、会议、活动。每缺席一次扣2分。除出差外，无论何种原因。
（60分）
销售增长率
上月销售额万元
15
本月销售额万元
销售经理
增长率=（本月销售额-上月销售额）÷上月销售额的绝对值×100%
回款完成率
计划回款金额万元
15
实际回款金额万元
销售经理
完成率=实际回款金额/计划回款金额*100%
新客户开发
人
15
人
销售经理
完成比率=实际新客户数÷任务×100%
工作态度（40分）
销售业务员绩效考核表
姓名：
填表日期： 年 月 日
考核时间范围： 年 月 日----- 年 月 日
得分：
考核项目
考核指标
考核标准
满分（分）
实际完成数值（评分部门）
完成比率（人资）
得分
评分部门
备注
（评分部门填写）
（人资）
工作业绩
销售完成率
本月任务万元
15
实际销售额万元
销售经理
完成比率=实际完成销售额÷销பைடு நூலகம்任务×100%
周总结
1分：总结流于形式，没有价值
5
漏发次
-----
销售经理
销售人员绩效考核表格+-+销售人员绩效考评表
销售人员绩效考核表格—销售人员绩效考评表销售部管理报表销售人员绩效考评表编号：姓名：考核月份:销售指标绩效评分：总监分: 其他考评分：互评排名: 绩效总分，销售指标绩效评分×70,，其他考评分×20,，总监分×10,，（互评人数，互评排名），整体绩效评定: （优秀：90分以上、良好：80,90分、称职：70,80分、基本称职60,70分、不称职:60分以下）奖惩建议：建议人：销售人员销售指标绩效评分内容自上级项目及考核内容配分评评分销售业绩达到目标产值 70 本月实际达成销售额：销售目标销售业绩未达5000元时: 万元岗位工资按照销售额/5000元的比例发放.客户拜访量拜访不少于200个客户，其中收集新客户名片不少于150张。
10 业务记录完整详细、业务报表上交及时,并能有意识搜集市场信息(对手、信息反馈 10 项目及相关信息），无虚假信息。
服务质量与服务态度好，能独立解决用户一般售后问题，无用户投诉。
10 技术水平根据本月该员工表现，拟申请对其分（本项默认不评分，负号为扣分，正号为加分)。
上级主管加减分理由陈述：评分绩效评分总计（营销人员薪酬，底薪，销售提成×绩效分/100,岗位工资,其他。
)其他考评指标能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30能跟踪，按期完成工作任务 25-29 工作业绩30％在监督下能完成工作任务 15-25在指导下，亦不能完成工作任务 15以下成本意识强烈，能积极节省,避免浪费 10具备成本意识，并能节约 9 成本意识尚有成本意识，尚能节约 8 10％缺乏成本意识，稍有浪费 3-7无成本意识,经常浪费 3以下职业行为规范执行很出色 5职业职业行为规范执行基本不出错 4 道德职业行为规范执行时有违反现象 2-3 5％职业行为规范执行不认真 2以下工作态收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 度 30％信息收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 管理收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5—7 10%收集,整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5以下与他人或部门沟通协调很有成效合作15销售部管理报表精神与他人或部门合作有效 12-1415％与他人或部门时有合作 7—11与他人或部门很少合作 7以下对市场与竞争格局了解很透彻，把握机会与开拓市场非常出色 10 市场对市场与竞争格局了解较透彻，把握机会与开拓市场较有成效 8-9 了解与开发对市场与竞争格局大致了解，把握机会与开拓市场略有成效 5-7 工作能10% 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 5以下力对产品及其相关技术的掌握全面而深刻 10 20％产品对产品及其相关技术的掌握很面 8—9 认识对产品及其相关技术的掌握比较全面 5—7 10％对产品及其相关技术的掌握能应付 5以下自觉遵守和维护公司各项规章制度 10能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8—9 纪律性偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 10%纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度 5—6经常违反公司制度，被指正时态度傲慢 5以下其他考评指标评分总计说明:绩效考评的目的是为了及时、准确、客观的反映员工当前的工作状态,并为员工提高工作业绩提供帮助。
样表一：销售人员月度绩效考核表(适用销区代表)
样表一：销售人员月度绩效考核表（适用销区代表）
绩效评分说明：
优秀：90分以上；优良：80-89分；常态：70-79分；需改进：60-69分；不良：40-59分；淘汰：40分以下
样表二：销售人员月度绩效考核表（适用分公司销售代表）
绩效评分说明：
优秀：90分以上；优良：80-89分；常态：70-79分；需改进：60-69分；不良：40-59分；淘汰：40分以下
样表三：销售支持人员月度绩效考核表
绩效评分说明：
优秀：90分以上；优良：80-89分；常态：70-79分；需改进：60-69分；不良：40-59分；淘汰：40分以下
样表四：销售支持人员月度绩效考核表（适用分公司）
绩效评分说明：
优秀：90分以上；优良：80-89分；常态：70-79分；需改进：60-69分；不良：40-59分；淘汰：40分以下
样表五：职能部门人员月度绩效考核表（适用总部职能部门）
绩效评分说明：
优秀：90分以上；优良：80-89分；常态：70-79分；需改进：60-69分；不良：40-59分；淘汰：40分以下
样表六：市场部产品组人员月度绩效考核表
绩效评分说明：
优秀：90分以上；优良：80-89分；常态：70-79分；需改进：60-69分；不良：40-59分；淘汰：40分以下。
业务部销售人员绩效考核表
业务部销售人员绩效考核表一、考核目的通过对业务部销售人员的工作表现进行量化评估，为薪酬调整、晋升、奖励、培训等人力资源管理决策提供依据，同时帮助销售人员发现自身的优势和不足，促进其个人职业发展，提高销售团队的整体绩效。
二、考核原则1、公平、公正、公开原则：考核标准明确、统一，考核过程透明，确保每位销售人员都能得到公平的评价。
2、定量与定性相结合原则：以销售业绩等定量指标为主，同时结合工作态度、团队合作等定性指标，全面评估销售人员的综合表现。
3、结果导向与过程控制相结合原则：既关注销售结果，如销售额、销售利润等，又注重销售过程中的客户开发、客户维护、销售技巧等方面的表现。
三、考核周期考核周期为月度、季度和年度。
月度考核主要用于及时反馈和调整工作策略；季度考核用于阶段性评估和激励；年度考核作为综合评价和重要决策的依据。
四、考核内容及权重1、销售业绩（60%）销售额：完成的销售金额，以实际签订的合同金额为准。
销售利润：销售所带来的净利润，扣除成本和费用后的盈利。
销售增长率：与上一周期相比，销售额的增长幅度。
2、客户开发与维护（20%）新客户开发数量：成功开拓的新客户数量。
客户满意度：通过客户反馈调查或评价得出的客户对销售服务的满意度。
客户流失率：原有客户不再购买产品或服务的比例。
3、销售技巧与能力（10%）销售沟通能力：包括语言表达、倾听技巧、说服力等方面的表现。
销售谈判能力：在与客户谈判过程中的策略运用和结果达成。
市场分析能力：对市场趋势、竞争对手的分析和把握。
4、工作态度与团队合作（10%）工作积极性：工作的主动程度、责任心和敬业精神。
团队协作精神：与团队成员的配合、支持和分享经验的情况。
五、考核标准及评分1、销售业绩销售额：完成月度销售目标得 80 分，每超过目标 10%加 10 分，未完成目标按比例扣分。
销售利润：达到月度销售利润目标得 80 分，每超过目标 10%加 10 分，未完成目标按比例扣分。
销售人员考核
六、考核结果
1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
销售人员考核 (总3页)
销售人员绩效考核方案
方案
名称
销售人员绩效考核方案
受控状态
编 号
执行部门
监督部门
考证部门
一、考核原则
1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为分以上，行为表现良好者为分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到分。
1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=
公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义
指标
含义
A
业务员销售考核统计表个ppt,个docx
混合型
目的： 强化业务 开拓新业务 手段： 收购对象的一部分业务与现有业务 统合 出售部分业务 部分业务独立，或者成立合资企业
幸福之轮
资本服务公司多年来对收购、兼并的过程不断加以讨论，在失败中不断 的实践，今天，充分确立了自己的模式。
它们的过程一般分为4个行动步骤。从收购结束之前，也说是从签订合 同之前的程序开始，一直到最后的融合与吸收。每个行动步骤还有2-3个 的分步骤。比如准备收购阶段的信息调查与构筑基础阶段的制定战略。在 各个阶段，负责人为了推进整个过程，还参考一些具体、实用的一流经验。 由于进行了系统化的归纳，收购、兼并变得科学，犹如一项艺术。的模式 显示了其已经决定了的连续的步骤。当然，每一次的收购、兼并过程都是 全新的，有着各自的鲜明特点。无论是哪一个大的组织，在变革的同时， 都要求负责人必须随机应变。但是，的模式已经能够得心应手的进行随机 应变。
60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0
0.0
27.2
31.0
33.1
37.8
41.3
44.0 48.5
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
资本服务公司销售总额的变化
单位：亿美元
持续两位数的增长
600
500
ห้องสมุดไป่ตู้
487
400
399
300
327 265
200 100
互联网
、 、、
的销售额与营业利润的变化
60
50
52 51 53
40 30
32 36 34 32 31 34 31 34 39
20
销售额与 营业利润
公式的 重建
业务员销售行为KPI考核表
市场占有率
达到____%（公司市场销售份额 / 总市场销售份额）
销售计划完成率
按时完成销售计划，达到%
市场信息收集及时、准确性
开展市场调查，及时准确收集信息，形成市场调研报告
客户增长率
达到%以上，（考核期内新增客户/原公司总客户）
客户忠诚度
客户关系维护，客户满意率____%以上，客户流失率__%以下
客户培训指导覆盖率
考核期内达到____%
培训计划完成率
考核期内达到100%
员工管理
考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率___%
销售中心KPI考核表
指标名称
权重（分）管理
外出考勤须确保地址清晰，终端网点在案或者当日有拜访记录
经销商拜访
考核期内销售收入达到____万元
经销商门店拜访
考核期内货款回收率达到____%（已回收款额 /总合同款额）
终端门店拜访
达到%（销售利润 / 各项销售费用总和）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
面向消费者的金融服务。 1995年 1月
12月பைடு நூலகம்
1997年 1月 购得丸红轿车系统公司的80%的股份，成立资本服务轿车系统股份 公司，开始汽车租赁业务。
10月 1998年 1月
收购光荣信用卡，开始提供面向消费者的小额金融服务。 4月 11月 购得雷克的营业权与营业资产，开始营业。 1999年 1月 2月 与 合作，开始发行卡。
吸收消化
有效利用 成功经验
信息调查
开始
准备收购
谈判并公
布消息
•开始企业文化的调查
评估长期计
•继续开发可共享的基础、 经验、过程、以及表达方
•找出业务以及企业文化 合并时的障碍
划并修正 式
•挑选合并负责人
•持续交换长期管理人员 •调查业务负责人及领导
•灵活应用企业研修中心 者的长处、短处
签订合同
•监督人员对合并进行监 •制定沟通战略
督
一流的实践经验
评估过程 并修正
•通过程序评估加快合并 •监督人员监督过程 •在合并计划中继续利用 反馈与修正结果
•开始短期交换管理人员
•正式公布合并负责人
•就顺利推动业务，向资 本的新经营者确立方向
开始
•共同制订包括：“百日
计划”以及沟通战略的
合并计划
•确定上层管理职责
•充分提供资源， •分担责任
向日本损害保险公司提供再保险投保的联 络业务。 在日本与韩国人寿再保险投保业务。
开展海上集装箱租赁业务。
1998年的销售总额中资本服务公司所占的比例
其他
资本服务公司
52%
48%
其他10项业务
资本服务公司
全部的销售额中资本服务公司占比例的变化
单位：%
1990年开始，只占四分之 一，渐渐约占到了一半
144 173 199
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
资本服务公司的收购模式
强化现有业务 目的： 深化业务 扩展服务 手段： 只收购资产或器材 统合收购对象的全部
资本服务 公司的收购模式
参与新业务
目的： 参与新市场（或国家、地域） 开始新服务 手段： 将其作为立足点加以收购（只收购 营业权） 合营企业
资本日本分公司
日本分公司
资本房地产公司 消费者融资股份公司
日本分公司 子公司
仙台卡（股份公司） 子公司
光荣信用卡（股份公司）子公司
资本爱迪生人寿保险 （股份公司）
合资公司
投资顾问(股份公司) 子公司
资本汽车系统（股份公 合资公司 司）
富兰克纳再保险公司东 子公司 京联络事务所
人寿再保险公司东京联 子公司 络事务所
重组日本租赁公司的转让计划
转让前
（股份公司）日本租赁（总公司：东京都干代田区） 总资产：19500亿日元 营业点：41 顾客人数：71000人
转让后
租赁部门 资产余额 约7900亿日元
租赁以外的部门 主要是不动产金额
全部的业务转让
作为重组公司继续 存在、重建 草拟重组计划
公司名称日本租赁 交接内容 租赁债权 顾客服务 后勤 相关服务 80%的职员
资本服务公司
特殊保险
• （通讯卫星的租赁、租用服 务）
•飞机金融服务 •为企业提供汽车租赁 •西格（海上集装箱租赁） • （面对企业的信息系统） • （临时住宅、设备的租赁、 租用）
公司名称 新名称仍在研究
交接内容 主要是不动产出赁业务
重组公司日本汽车租赁的转让计划
（股份公司）日本汽车租赁 国内汽车租赁市场排名第2 总资产：1300亿日元 营业点：27个 二手车销售中心：4个 顾客人数：15000车辆 管理总车辆数：14万辆
转让前
转让后
日本租赁的全资子公司
股票转让
公司名称 日本汽车租赁
处理收购合并
迅速合并
生效
制定战略
构筑基础
•产业机器租赁、金融服务 • （欧洲机械设备金融服 务）
• （面向制造商的销售支 援金融）
多元化的28项业务
• （面向国际消费者的信用服务） •汽车金融服务 • 人寿保险、养老金服务 •住宅贷款服务 •美国国内信用卡以及其他零售业金融服务
消费者服务
•
•
面向中间市场的 金融服务
60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0
0.0
27.2
31.0
33.1
37.8
41.3
44.0 48.5
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
资本服务公司销售总额的变化
单位：亿美元
持续两位数的增长
600
500
487
400
399
300
327 265
200 100
混合型
目的： 强化业务 开拓新业务 手段： 收购对象的一部分业务与现有业务 统合 出售部分业务 部分业务独立，或者成立合资企业
幸福之轮
资本服务公司多年来对收购、兼并的过程不断加以讨论，在失败中不断 的实践，今天，充分确立了自己的模式。
它们的过程一般分为4个行动步骤。从收购结束之前，也说是从签订合 同之前的程序开始，一直到最后的融合与吸收。每个行动步骤还有2-3个 的分步骤。比如准备收购阶段的信息调查与构筑基础阶段的制定战略。在 各个阶段，负责人为了推进整个过程，还参考一些具体、实用的一流经验。 由于进行了系统化的归纳，收购、兼并变得科学，犹如一项艺术。的模式 显示了其已经决定了的连续的步骤。当然，每一次的收购、兼并过程都是 全新的，有着各自的鲜明特点。无论是哪一个大的组织，在变革的同时， 都要求负责人必须随机应变。但是，的模式已经能够得心应手的进行随机 应变。
转让内容 汽车租赁业务
设立资本爱迪生人寿保险公司的概略
顾客·合同者
迄今为止的
新合同 负责职员（以及代理店）
出资
现有合同
资本爱迪生人寿 保险公司
投资顾 问子公
司
委托管理 营业权
财务再保险 共同保险式再保险
国际竞争力 国际业绩 技术能力
资金的筹集
东邦人寿
现有合同的管理业 务流动资产业务
资本服务公司
根据 的新闻稿制成
日本西格(股份公司) 子公司
作为进入日本市场的基础而设立。着手国 内业务，开拓新市场，开发业务。1998年 成为资本服务公司的28项业务之一。 提供有关不动产金融方面的所有的服务。 以包括商店信用卡、个人融资在内的消费 者金融为基础，开发面向日本市场的服务。 以仙台为中心在东北地区开展信用卡业务。 提供面向消费者的无担保小额金融服务。 提供面向消费者的人寿保险以及资产应用 服务。 提供资产应用以及养老金投资的顾问服务。 开展汽车租赁业务。