国际工程项目管理的基本知识
工程部管理类培训方案(3篇)
第1篇一、培训背景随着我国经济的快速发展，建筑行业竞争日益激烈，工程部作为企业发展的核心部门，其管理水平直接影响到企业的竞争力。
为了提升工程部管理人员的综合素质，提高工程项目的管理水平，降低工程风险，确保工程质量，特制定本培训方案。
二、培训目标1. 提升工程部管理人员的综合素质，增强团队协作能力；2. 提高工程项目的计划、组织、协调和监督能力；3. 强化工程风险防范意识，降低工程风险；4. 优化工程管理流程，提高工程效率；5. 培养具备国际视野的工程管理人才。
三、培训对象1. 工程部管理人员；2. 项目经理；3. 技术人员；4. 质量管理人员；5. 安全员。
四、培训内容1. 工程项目管理基础知识（1）工程项目管理概述；（2）工程项目组织结构；（3）工程项目计划与进度控制；（4）工程项目成本控制；（5）工程项目质量管理；（6）工程项目安全控制。
2. 工程项目风险管理（1）工程风险识别；（2）工程风险分析；（3）工程风险应对策略；（4）工程风险监控与评估。
3. 工程项目沟通与协调（1）沟通的基本原则；（2）沟通技巧；（3）协调方法与技巧；（4）团队协作。
4. 工程项目质量管理（1）质量管理概述；（2）质量管理体系；（3）质量控制方法；（4）质量改进。
5. 工程项目安全控制（1）安全管理体系；（2）安全管理制度；（3）安全风险识别与控制；（4）安全事故处理。
6. 国际工程项目管理（1）国际工程项目管理概述；（2）国际工程项目合同管理；（3）国际工程项目风险管理；（4）国际工程项目团队建设。
五、培训方式1. 讲师授课：邀请业内知名专家、学者进行授课，确保培训内容的权威性和实用性；2. 案例分析：通过实际案例分析，帮助学员掌握工程管理的方法和技巧；3. 小组讨论：分组讨论，培养学员的团队协作能力和沟通能力；4. 角色扮演：模拟实际工作场景，让学员在实际操作中提升工程管理能力；5. 互动交流：设置互动环节，让学员在学习过程中提出问题，共同探讨解决方案。
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
国际工程项目管理模式
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思考题：
DBB模式的优点和缺点。
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Design- Bid-Build , DBB
该模式的主要优点有：
业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控 制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发 生重大设计变更；
施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比 较有依据；
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从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承 担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技 术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承 包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这 就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包 商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商 人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就 是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略 战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报 价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中 夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和 公共关系专家。
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七、工料测量师
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七、工料测量师
造价工程师受雇于业主时，协助业主编 制工程的成本计划，建议采用的合同类 型，在招标阶段编制工程量表及计算标 底，也可以在工程施工阶段进行支付控 制，以至编制竣工决算报表。
受雇于承包商时，可以为承包商估算工 程量，确定投标报价或在工程实施阶段 进行造价管理。
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五、分包商
分包商（Subcontractor)是指那些直接与 承包商签订合同，分担一部分承包商与业 主签订合同中的任务的公司。业主和工程 师不直接管理分包商，他们对分包商的工 作有要求时，一般通过承包商处理。
工程项目管理知识点汇总
工程项目管理知识点汇总第一讲建设工程项目管理概论（上）一、主要内容及要求：1、掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务2、掌握建设工程监理的概念、工作性质和工作任务3、掌握建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具二、内容讲解：建设工程项目管理概论1Z201010 掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
例题：项目管理的核心任务是项目的( )。
A．目标控制B．成本控制C．投资控制D．进度控制答案：A。
12201011 建设工程项目管理的类型(1)建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划(Project Planning)和项目控制(Project Contro1)，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
例题：项目的实施期指的是( )。
A．自项目开始到项目完成B．自决策到动用前准备C．自设计到竣工验收D．自招标到竣工验收答案：A。
(2)按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
例题：建设工程项目生产过程的总集成者是( )。
A．业主方B．总承包商C．政府D．咨询工程师答案：A。
国际工程管理考试及答案
国际工程管理考试及答案一、单项选择题（每题1分，共10分）1. 国际工程项目管理的核心是（）。
A. 质量控制B. 成本控制C. 进度控制D. 风险管理答案：D2. 国际工程项目管理中，以下哪项不属于项目范围管理的内容？（）A. 范围定义B. 范围规划C. 范围变更控制D. 项目采购管理答案：D3. 在国际工程项目管理中，以下哪项是项目进度管理的关键步骤？（）A. 活动定义B. 资源分配C. 进度计划编制D. 所有选项答案：D4. 国际工程项目管理中，以下哪项不是项目成本管理的内容？（）A. 成本估算B. 成本预算C. 成本控制D. 质量保证答案：D5. 国际工程项目管理中，以下哪项是项目质量管理的关键步骤？（）A. 质量规划B. 质量保证C. 质量控制D. 所有选项答案：D6. 国际工程项目管理中，以下哪项是项目沟通管理的关键步骤？（）A. 沟通规划B. 信息分发C. 绩效报告D. 所有选项答案：D7. 在国际工程项目管理中，以下哪项不是项目人力资源管理的内容？（）A. 组织规划B. 人员获取C. 团队发展D. 风险评估答案：D8. 国际工程项目管理中，以下哪项是项目风险管理的关键步骤？（）A. 风险识别B. 风险分析C. 风险应对D. 所有选项答案：D9. 国际工程项目管理中，以下哪项不是项目采购管理的内容？（）A. 采购规划B. 采购执行C. 合同管理D. 质量控制答案：D10. 在国际工程项目管理中，以下哪项是项目整合管理的关键步骤？（）A. 制定项目章程B. 项目计划制定C. 项目执行D. 所有选项答案：D二、多项选择题（每题2分，共20分）11. 国际工程项目管理中，项目范围管理包括哪些内容？（）A. 范围定义B. 范围规划C. 范围变更控制D. 范围确认答案：ABCD12. 在国际工程项目管理中，项目进度管理的关键步骤包括哪些？（）A. 活动定义B. 活动排序C. 资源估算D. 进度控制答案：ABCD13. 国际工程项目管理中，项目成本管理的内容有哪些？（）A. 成本估算B. 成本预算C. 成本控制D. 成本审计答案：ABCD14. 在国际工程项目管理中，项目质量管理的关键步骤包括哪些？（）A. 质量规划B. 质量保证C. 质量控制D. 质量改进答案：ABCD15. 国际工程项目管理中，项目沟通管理的关键步骤包括哪些？（）A. 沟通规划B. 信息分发C. 绩效报告D. 沟通评估答案：ABCD16. 在国际工程项目管理中，项目人力资源管理的内容有哪些？（）A. 组织规划B. 人员获取C. 团队发展D. 人员评估答案：ABCD17. 国际工程项目管理中，项目风险管理的关键步骤包括哪些？（）A. 风险识别B. 风险分析C. 风险应对D. 风险监控答案：ABCD18. 在国际工程项目管理中，项目采购管理的内容有哪些？（）A. 采购规划B. 采购执行C. 合同管理D. 供应商管理答案：ABCD19. 国际工程项目管理中，项目整合管理的关键步骤包括哪些？（）A. 制定项目章程B. 项目计划制定C. 项目执行D. 项目收尾答案：ABCD20. 在国际工程项目管理中，以下哪些因素可能影响项目成功？（）A. 项目范围B. 项目时间C. 项目成本D. 项目质量答案：ABCD三、判断题（每题1分，共10分）21. 国际工程项目管理的核心是质量控制。
浅谈国际工程总承包项目的设计管理
- 130 -技 术 经 济 与 管 理０ 引言在国际市场中，集合设计、采购和施工为一体的EPC 总承包模式一直是国际工程承包市场的主流交付模式[1]。
随着我国走出去战略的进一步深入和“一带一路”倡议的持续推进，我国承包商在国际业务市场占比不断加大，而EPC 总承包模式也已经成为我国对外工程承包商承接国际工程合同的主要形式，大部分对外承包企业的境外业务营收几乎都来自总承包业务。
设计是EPC 工程的重要组成部分，是总承包项目不可缺少的环节，是项目实施工作开始的第一步，并且贯穿工程建设全过程，是工程建设的灵魂[2]。
但是在实际工程实施过程中，受国内设计与施工分离建设体制的约束，承接EPC 项目的总承包商往往将设计、采购、施工分别交给不同的实施单位或部门负责，以致EPC 之间相互割裂，无法发挥设计与采购施工一体化的优势。
因此，有必要对总承包项目中的设计管理进行分析，探索设计管理思路，以更好地 发挥设计龙头作用，推动工程承包项目顺利履约，提升工程总承包项目的效益。
１ 国际工程总承包项目设计管理的重要性在EPC 国际总承包项目中，设计费的占比通常不高，往往只占EPC 总包合同的2%~5%，但是设计对于工程进度、成本、质量的影响非常大，远远高于设计费的占比。
有资料数据表明，设计对于工程成本的影响高达75%以上[3]。
国际EPC 工程项目在工程实施期间的设计一般包括基本设计和详细设计2个阶段。
基本设计在项目前期概念设计的基础上，通过补充勘探对招投标阶段的技术方案进行系统深化，复核、确定项目的初步方案，包括确定工程枢纽布置、尺寸、高程以及主要设备选型参数等，并以模型试验等形式进行验证。
详细设计是指基本设计审批通过后开展的详细方案设计，编制详细的设计算稿和施工图纸，最终通过具体的采购和施工实施。
在整个环节中，设计与采购、施工密切关联。
设计方案的选择、设备选型等成果直接影响工程造价，设计的周期直接影响项目的关键工期，设计方案是否合理、是否具备可施工性直接影响项目的施工组织方案，而设计质量更是直接关系到工程的安全性、可靠性和能否通过项目的最终验收的确定性。
国际建筑工程项目管理(3篇)
第1篇摘要：随着全球化进程的加速，国际建筑工程项目在国内外市场的需求日益增长。
本文旨在探讨国际建筑工程项目管理的重要性、面临的挑战以及相应的管理策略，以提高项目成功率，实现项目效益最大化。
一、引言国际建筑工程项目是指跨国公司在全球范围内进行的工程项目，涉及多个国家和地区，具有投资规模大、技术含量高、周期长、风险高等特点。
在国际建筑工程项目管理中，项目经理需要具备跨文化沟通能力、项目管理知识和实践经验，以确保项目顺利进行。
二、国际建筑工程项目管理的重要性1. 提高项目成功率通过有效的项目管理，可以确保项目在规定的时间内、规定的成本内、规定的质量标准下完成，提高项目成功率。
2. 实现项目效益最大化合理的管理策略可以降低项目成本，提高项目收益，实现项目效益最大化。
3. 增强企业竞争力优秀的国际建筑工程项目管理能力是企业参与国际市场竞争的重要基石，有助于提升企业品牌形象。
三、国际建筑工程项目管理面临的挑战1. 跨文化差异国际建筑工程项目涉及多个国家和地区，文化差异对项目管理带来诸多挑战，如沟通障碍、法律法规差异等。
2. 技术标准不统一不同国家和地区的建筑工程技术标准存在差异，给项目实施带来困难。
3. 风险因素多国际建筑工程项目风险因素众多，如汇率风险、政策风险、自然灾害等。
4. 项目周期长国际建筑工程项目周期较长，涉及多个阶段，对项目管理提出更高要求。
四、国际建筑工程项目管理策略1. 跨文化管理（1）了解和尊重当地文化，加强跨文化沟通。
（2）组建多元化的项目管理团队，培养团队成员的跨文化沟通能力。
（3）制定跨文化管理策略，如语言培训、文化交流等。
2. 技术标准统一（1）熟悉各国技术标准，确保项目符合当地要求。
（2）与当地合作伙伴建立良好的合作关系，共同推进项目实施。
（3）采用国际通用的技术标准，提高项目实施效率。
3. 风险管理（1）全面识别项目风险，制定风险应对策略。
（2）建立健全风险预警机制，及时应对风险。
国际项目管理之工程分包管理
随着社会的发展,建筑市场也日益广阔。
近些年,中国对外的建筑施工企业在逐步的发展。
如何在国际工程中开展管理工作,防止出现国家和企业名誉出现损害的情况,以及处理承包商和分包商之间管理有重要意义。
1 国际项目分包管理主要风险1.1 合同风险合同的风险主要是指在国际项目分包管理中项目的承包商与分包商签订的合同存在着一定的风险,包括包干合同与单价合同两个方面。
由于国际项目的复杂性,在出现责任事故或者需要索赔情况时不能及时的进行处理。
因此,要在签订合同是注意对责任进行明确的划分以及事故的索赔情况,具体细化责任和义务,减少合同不明确带来的隐患。
在国际项目进行施工时,大多采用设计和施工同时进行,这就决定了项目的可变动性比较大。
分包商在具体的施工过程中,如果出现一些自身无法承受的风险,无论合同中有没有明确的规定事故的责任方,但是只要出现风险,就会对总的工程项目带来不利的影响。
如果没有及时的进行处理,受损最大的一方就是总承包商。
还有的一些承包商,由于对国际项目施工不了解,根据总承包商的给出的项目信息进行竞标和设计,并没有通过实际的考察和研究,这就有可能造成在实际的施工过程中项目的成本费用过大或者其他的情况带来成本的增加时,分包商就会以变更索赔的方式索要大量的金额来弥补自己的损失。
1.2 质量风险承包商和分包商签订合同时,会对项目的质量提出一定的要求。
以及工程的施工方式,技术要求等有相应的规范。
分包商在实际的施工过程中,经常会由于自身管理不够,人员不能很好的安排,并且相应的施工技术,施工要领掌握不够,导致施工没有按照既定的方案和要求进行。
这对工程的质量会带来很大的风险,而且也不是一下子就能改变的。
还有部分的分包商,为了自身更大的利益,往往不会按照合同中材料的要求进行采购,通过使用质量不好的材料进行施工,而带来的质量风险是由总承包商承担。
1.3 进度风险国际工程施工管理和国内的工程施工管理在一定程度上是有差别的,因此,不能照搬国内工程施工的管理方式进行。