国际工程项目属地化管理
数智转型创新管理 财管赋能争雄国际--访中国电建集团国际工程有限公司总会计师 杨天福
WEALTH WISDOM LIFE中国总会计师·月刊32要看银山拍天浪，开门放入大江来。
中国开放之门敞开，企业国际化业务其势蓬勃。
根据国家“十四五”规划和2035年远景目标，要坚持实施更大范围、更宽领域、更深层次的对外开放，创造更广阔的发展平台、更完善的市场环境，实现更多互利共赢。
随着中国企业国际业务不断发展，“增量”的同时更重“提质”，“拓宽”的同时更要“深挖”，“走出去”企业现有管理体系急需升级，管理思路亟待更新。
中国电力建设集团有限公司（以下简称“集团”）是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者，全球基础设施互联互通的骨干力量，服务“一带一路”建设的龙头企业。
中国电建集团国际工程有限公司（以下简称“电建国际”）作为集团的国际业务总部和核心企业，服务集团整体国际业务，承担着“引领、管控、服务”整个集团国际业务“走出去”的重任，面对点多面广线长，跨区域、跨法人、多税种、多币种、多汇率、多语言交互、海外网络限制等纷繁复杂的国际化业务管理难点，电建国际总会计师杨天福带领财务资金和投资融资团队，围绕“以合同为主线、以资金为抓手、以风险控制为目标”展开蓝图设计，基于用友BIP 平台打造业财一体的财务数字化平台，实现了“合同、结算、收付款”的业务闭环管理，对外输出“全球一本账、全球一套表”，财务数字化平台有力强化了全球财务风险管控，为电建国际业务开展和经营决策提供了强大支撑。
本刊特邀请杨天福总会计师接受采访，分享宝贵经验。
创新管理赋能业务增长电建国际作为集团核心企业，承担着国际业务的集团管理职能，肩负着引领集团子企业发展国际业务的重任。
杨天福介绍道，2016年，整个集团的国际业务进行了一次重组整合，制定了国际业务发展集团化、属地化、国际化的“三步走”战略。
第一步是集团化管控，由海外事数智转型创新管理 财管赋能争雄国际——访中国电建集团国际工程有限公司总会计师 杨天福袁璞简介杨天福，经济学博士、正高级会计师、澳洲注册会计师、中国财政部全国会计高端人才，现任中国电建海外事业部财务总监，中国电建集团国际工程有限公司党委委员、总会计师，在能源和基础设施领域拥有超过20年的国际财务资金管理经验。
一带一路背景下海外属地化劳动用工风险与防范
一带一路背景下海外属地化劳动用工风险与防范摘要：一带一路倡议的推动下，越来越多的企业在海外进行属地化劳动用工，以支持全球化发展战略。
然而，这种扩张伴随着一系列潜在的劳动用工风险，可能对企业和员工带来严重影响。
本论文旨在深入研究一带一路背景下海外属地化劳动用工风险，并提出有效的防范策略。
关键词：一带一路；海外属地化；劳动用工；风险分析；防范策略一、引言（一）一带一路倡议的范围一带一路倡议是中国政府于2013年提出的全球性发展倡议，该倡议的核心目标是促进亚洲、欧洲、非洲和其他地区的互联互通，旨在推动国际贸易、经济合作和基础设施建设。
一带一路倡议分为两大部分：陆上丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路，覆盖了从中国到欧洲、非洲等地的陆地和海洋路线。
该倡议的范围不仅包括经济合作，还包括文化交流、人员互访、教育合作等多个领域。
（二）对一带一路国家劳动市场的影响一带一路倡议对一带一路国家劳动市场产生了广泛的影响。
首先，这一倡议加强了区域内国家之间的经济联系，促进了跨境贸易和投资，从而创造了更多的就业机会。
大规模的基础设施项目，如港口、铁路和能源设施建设，吸引了大量本地和外国劳动力参与，提供了丰富的就业机会。
其次，一带一路倡议鼓励了劳动力流动和技能转移。
工人和专业人士有机会在不同国家之间寻找就业，分享知识和技能，提高了整个地区的劳动力素质，这对于提高国家的生产率和竞争力至关重要。
（三）海外属地化劳动用工的概述海外属地化劳动用工是跨国企业为了扩展业务，将劳动力资源引入国外市场的策略性举措。
这一概念强调企业在国际舞台上的存在，通过在海外设立分支机构、办事处或子公司，雇佣当地员工来执行各种职能和任务，以适应不同国家或地区的市场需求和法规。
这种方法的核心目标是实现本地化，通过充分融入当地文化、降低劳动力成本、提高法规合规性等方式，更好地满足当地市场的需求，从而取得竞争优势。
二、海外属地化劳动用工风险的分类（一）法律和合规性风险首先，跨国经营涉及多个国家和地区的法律体系和法规，企业必须确保其在每个国家的劳动用工政策符合当地法律，包括工资、工时、劳动合同和工会权益等方面的法规。
加强属地化员工管理
1、属地化管理定义属地化管理是指企业在进行跨国经营时,按照国际惯例和所在国当地的法律法规对企业驻外机构进行属地化改造,使其内部管理和外部经营规范化、合理化，从而提高企业在当地市场中的竞争力,保证企业能在海外健康和持续的发展。
从概念上讲，属地化管理属于企业管理的范畴,涵盖的内容包括了海外管理的各个方面。
主要包括：经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化。
这4个属地化相互联系又互相制约，缺一不可。
中资企业要想扎根非洲，关键在于能否做好人员属地化管理。
只有充分调动了当地的人力资源，才能融入到当地的发展中，站稳脚跟，立足海外，为巩固和提升企业的海外核心竞争力打下坚实的基础。
2、属地化管理的意义人力资源属地化管理是一切属地化管理的核心，所有的属地化管理归根结底都是由人力资源属地化来实现的。
属地化管理的意义在于以下几点。
首先，属地化管理可让企业更好的融入所在国的市场，提高企业在当地的知名度，增加企业在市场竞争中的核心竞争力，有效推动企业健康持续的发展。
企业充分利用所在国人力资源基础可使公司更为熟悉当地的法律法规，风俗习惯等，最大限度的规避因不懂法、不知纪所带来的法律风险和人文风险。
其次，属地化员工管理也可以大大降低企业运营的人工成本，物力成本，同时还能带动当地人员就业，培养出一大批属地化优秀技术人才，促进所在国的经济稳步发展。
根据网络调查数据显示，截至2017年底，中国建筑海外人员共计30 093人，其中属地化人员22 631人，占75.2%。
就喀麦隆雅温得城市综合体项目而言，中方管理人员38人，喀方属地化人员126人，属地化比例达到了76.8%。
由此可见，企业在“走出去”的路上，属地化员工管理的作用不容小觑。
3、海外项目属地化管理存在的问题3.1 文化差异是属地化员工管理的拦路虎在“一带一路”周边国家发展的倡议下，越来越多的企业走出国门，来到相对落后的国家，比如亚非拉地区的一些国家。
这里不管是基础设施、道路交通、水利水电，还是文化水平、经济条件都较落后。
沿海项目属地化管理措施与组织策划
沿海项目属地化管理措施与组织策划作者：刘建军来源：《经营管理者·中旬刊》2017年第12期摘要：沿海项目属地化管理措施与组织策划对企业的发展起到了至关重要的作用。
因此，本文针对这一措施和组织策划做出了进一步探究，对“属地化”管理模式与优势、“属地化”管理存在问题、难点以及解决措施、工程概况、各专业施工组织策划与实施给出了详细的分析。
关键词：沿海项目属地化管理措施组织策划全球经济的快速发展，市场竞争越来越激烈，我国的国内施工企业已经将目光放在了海外市场当中，已经有越来越多的施工企业参与到国际市场的竞争中，并扮演着非常重要的角色。
但是，海外的项目管理与我国国内的项目进行比较，具有不同的管理特色。
其一，外部环境的不同，以及造成对所在区域市场的考察不充分，导致投标出现误差，发生一系列的投资风险。
此外，在项目实施阶段和项目结算阶段，均会产生一些问题，因此要注重将海外项目的管理水平进行提升，对项目管理的模式进行优化。
海外项目的管理水平和应用当地优势资源为取得成功的关键要素。
而“属地化”管理为在对优质资源进行充分应用的前提下，有效对该项目进行管理，这也是管理的重点以及核心。
其中属地化管理为一种通用的国际做法，是实现跨国进行经营的重要手段。
一、“属地化”管理模式与优势1.人力资源属地化。
将人力资源进行属地化为实施属地化战略的重要步骤。
在所有的海外项目当中，要尽量聘用当地的工作人员，尤其是对技术工人的聘用，要减少从国内委派劳务人员，可减少成本的投资。
特别是在国内人力成本有所提升的环境下，将人力资源进行属地化具有的优势特征非常明显。
2.合作伙伴属地化。
将合作伙伴进行属地化为进行属地化经营的关键内容，是在海外稳定脚步，进行长期发展的根本，更是长期在海外发展的标志，也是进行全新发展的重要途径。
将合伙伙伴属地化，为与所在区域有实力的企业进行合作，利用将服务进行外包等形式，分工进行合作。
3.采买设备和材料的属地化。
浅析印度电厂项目人力资源“属地化”管理
浅析印度电厂项目人力资源“属地化”管理摘要：当前，越来越多的企业本着国际化的发展战略，承揽了大量海外项目，而在实际操作中遇到了种种困难。
众多管理者发现，如何走好属地化经营管理之路成为了成功实施项目的关键，并且成为企业在当地做大做强的必由之路。
本文作者结合印度兰吉加尔电厂EPC项目实施过程中的实际经验，从人力资源的角度对属地劳动用工进行了详细的论述，对今后开展的国外项目有着积极的借鉴作用。
关键词：印度电厂EPC项目管理人力资源属地化2009年年中，正当我公司印度兰吉加尔电厂EPC项目施工如火如荼之际，中印外交政策突起波澜，由于某国内公司持商务签证的中国员工在加尔各答同当地印度员工产生冲突，由此为导火索，印度政府实行了从紧的签证政策。
根据新政策，所有在建项目的施工人员在签证到期后很难获得新的商务签证而继续留在印度工作。
工程承包和投资类企业人员必须申请工作签证，工作签证只面向一线EPC承包商工程公司的高级管理人员，工程监理和工程师等高级技术人员，而且每个项目都有严格的名额限制，其他人员如普通工人等无法获得相关入境签证。
一些驻印公司因此被迫停工，而我公司由于较早的开展了属地化管理，在最大程度上减少了因国内员工不到位而造成的损失，对拖延工期的尽快恢复起到了积极作用。
出于政治制度、经济利益以及地方文化的多重因素考虑，属地化经营管理的实质是要成功推行属地化经营策略，即在经营管理的各个层面按照项目所在国的法律、规章、制度和运作方式规范操作流程。
而在操作流程规范化的运作过程中，人力资源属地化策略以及管理方式方法是一项重要内容。
如何充分利用当地资源，创造天时、地利、人和之优势，发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调以及对规章制度熟知的优势、补充项目人力资本，节约企业经营成本，是项目管理人员需着重研究的课题之一。
在实际操作中，可从以下几个方面入手：一、磨刀不误砍柴工，前期调研得真知与业主方签订合同之后，首先调集精干力量赴项目所在国进行调研。
国有企业海外属地化经营的若干思考
国有企业海外属地化经营的若干思考随着全球化的深入发展，越来越多的国有企业开始实施海外属地化经营策略，以寻求更广阔的市场空间和更高的盈利空间。
海外属地化经营指的是国有企业在海外设立办事处、分公司或生产基地，通过本土化经营来适应当地市场的需求，这一战略不仅能够帮助国有企业在国际市场上占据更有利的位置，还能够促进当地经济的发展。
海外属地化经营也面临着一系列的挑战和风险。
本文将从国有企业海外属地化经营的意义、挑战和风险以及成功经验等方面进行探讨和思考。
一、海外属地化经营的意义1. 拓展市场空间国有企业通过海外属地化经营可以将自己的业务范围拓展至全球范围内，从而寻求更广阔的市场空间。
这不仅可以帮助企业摆脱单一市场的依赖，还能够在全球范围内寻求更多的商机和合作伙伴，从而实现业务的跨越式发展。
2. 降低生产成本在一些国家和地区，劳动力成本相对较低，资源丰富，政策优惠等优势可以通过海外属地化经营来实现成本的节约和效益的提升。
比如中国的一些国有企业在东南亚、非洲等地设立生产基地，不仅可以降低人工成本，还可以获得更多的资源供给，从而降低生产成本。
3. 提升企业形象通过属地化经营，国有企业能够更好地适应当地市场，更好地了解和尊重当地文化和习俗，通过投资当地的社会公益事业和环保工程等方式来提升企业的社会责任感和社会形象，从而获得当地政府和社会的支持和认可。
1. 国际政治和经济环境的不确定性在一些国家和地区，国际政治和经济环境相对不稳定，存在着政治风险、汇率风险、经济风险等各种不确定性因素。
国有企业在海外属地化经营过程中要面对各种挑战和风险，需要具备一定的风险防范和危机应对能力。
2. 本土化运营的挑战在海外进行本土化运营需要国有企业充分了解当地的政策、法规和市场需求，并且与当地员工、合作伙伴和政府机构进行有效的沟通和协调，这需要国有企业具备跨文化交流和管理的能力，这是一种挑战。
3. 资金和人力资源的投入海外属地化经营需要国有企业投入大量的资金和人力资源，包括市场调研、物流运输、人员培训等方面的投入，这需要国有企业有较强的财务实力和管理经验。
做好国际工程项目的九条策略
做好国际工程项目的九条策略国际承包工程是一项复杂的系统工程，需要国内外密切配合，只有在实践中不断总结经验，吸取教训，才能少走弯路，争取更大的市场份额和降低工程风险。
笔者结合自身经验，总结了做好国际工程的一些策略，希望对业内人士有所借鉴。
一、多渠道吸收、留住和用好人才加快国际工程队伍与国际接轨，一方面要加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素质，同时也要努力加大当地人力资源开发力度，突破以中方人员为中心的管理观念，建立同时适用于国际雇员的国际化人力资源管理制度，招聘、考核、薪酬、升迁等制度，做到待遇奖惩、管理方式、企业文化属地化，实现人才构成、人才素质、人才教育培训与评价、人才政策法规的国际化。
二、追踪信息、强强联手公司与政府主管部门保持密切关系是非常必要的，而且还要舍得下本钱在一些国家设立代表处、办事处，长期追踪、捕捉项目信息。
笔者所在公司与我国一些大企业常常强强联手，在伊朗、叙利亚、哈萨克斯坦等国都以较少的投入、便捷的途径拿到了工程建设承包项目，并取得了可观的业绩。
初涉国际市场的企业，可先通过组建联合体、工程分包等多种形式来获得项目，每做一个项目都要充分体现自己的实力，让市场实实在在地认识你，循序渐进，为以后直接承揽项目作好准备。
三、以质取胜国际工程承包既是经济工作，又是政治任务，既是企业行为，又体现着国家形象。
如我国两家很有实力的公司曾由于管理不力、质量监督不严，发生了严重质量问题，引起项目所在国政府强烈不满，甚至决定今后该国的工程项目不再授予中国公司，从而使中国公司失去了很大的市场。
因此，工程质量实际上是我们在国际市场上安身立命的基点，只有不断完善和提高工程质量，向国际先进水平看齐，才能在激烈的国际承包工程竞争中占取更大的份额，并创造越来越多的优质工程，实现名利双收。
四、强化资金和装备的管理与扶持在专家组对项目进行严格评审、科学论证和慎重决策后，企业总部应按照投人产出比向国际工程项目部提供财力支撑。
国际工程国际化人才队伍建设存在的问题及解决路径
国际工程国际化人才队伍建设存在的问题及解决路径随着国家“走出去”战略和高质量共建“一带一路”持续走深走实，尤其是目前全球经济下行压力加大和国际工程承包市场竞争态势不断加剧，我国对外承包工程企业面临着更为复杂的风险和挑战。
国际工程承包企业在海外市场开发、项目执行过程中应更加注重国际化人才支撑，加大综合性复合型国际化人才的培育力度，以保证企业在国际业务经营活动中实现高质量可持续发展。
当前我国国际工程企业国际化人才队伍建设存在的问题中国国际工程业务可追溯到上世纪50年代，经过数10年的发展，逐步培养了一批能够承担企业国际化经营任务的人才。
近年来，国家积极践行开放发展理念，我国国际工程企业对于国际化人才的需求呈现快速增长态势，但不论是在人才数量还是质量上，当前国际工程企业国际化人才队伍建设仍不能满足企业国际化经营的需要。
主要存在以下4个方面的问题。
一、企业人才培养和任用机制与国际化业务实际脱轨国有企业作为我国国际工程承包行业的主力军，企业规模相对庞大，业务领域相对多元，大部分多元化集团缺乏统一的基础管理体系，未开展统一的人才盘点和测评，部分集团新设立的从事国际工程业务的子集团或公司人力资源部门机构、体系、人员配备不完备，人才管理的专业能力不强,不掌握胜任力模型、综合评价中心等相关专业工具，无法对人才的综合能力进行系统盘点和测评，难以对后续人才培养提供科学依据。
此外，国际业务作为众多业务的一部分，国际化人才队伍建设在企业人才战略层面并未引起足够重视，更多情况下被视为短期的人才战术问题，导致企业缺乏有针对性的国际化人才培养任用机制。
招聘人才时，普遍存在“拿来主义。
倾向于在业务所在国招聘其他中资企业离职人员以快速补充人员缺口，导致后续业务开展过程中人员不能很好地适应企业文化和企业战略。
企业招聘的高校毕业生中，外语专业人才普遍缺乏工程业务知识储备，而工程专业人才普遍外语水平不高，企业招聘应届毕业生后，培养周期普遍较短，培训内容缺乏针对性，存在“走过场”现象，导致培训效果不理想。
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云南水力发电YUNNAN WATER POWER
第35卷
第4期
182
国际工程项目属地化管理赵国庆，王晓莉，罗庆
（中国水利水电第十四工程局有限公司，云南 昆明
650041）
摘 要：随着改革开放的不断深入和中国经济的不断提升，国内基础设施建设日趋完善，大型工程逐渐减少。为响应国家“走出去”
发展战略，越来越多的中国施工企业将视野投向海外，呈现“国际竞争国内化”的新格局
。
国际工程如何管理也成为国内企业思考的
问题，从国际工程如何利用当地人力资源以减少管理成本进行探讨和研究m o关键词：国际工程；属地化；管理探讨；
当地人力资源
中圈分类号：F281 文献标识码：B 文章编号：1006-3951（
2019）04—0182-03
DOI： 10.3969/j .issn. 1006-3951.2019.04.046
0引言近年来，随着公司响应国家“
走出去
”发展
战略的不断深入，公司国际工程业务已经遍布于
海外市场，实现了海外业务的跨越式发展
。
面对
国际工程项目“竞争激烈
、僧多粥少
”
的现状
，
如何降低成本支出、扩大利润空间
、
提升竞争力
迫在眉睫，迫使国际承包商必须进行管理创新，
探索新的管理模式，以适应自身发展的需要。
而国际工程项目属地化管理模式成为国际工程 施工单位提升项目管理水平，降低管理成本的
国际通行做法，是一种更好地实现跨国经营战
略的手段⑵。
以正在执行属地化管理模式的国际市政工 程一科伦坡南部供水管网系统改造项目为例，从
分包属地化及其管理、员工属地化实践中摸索出
的一些风险管控、过程管理、当地员工使用等方
面提出认识体会。
1分包属地化及其管理
1.1采用分包管理模式，
引进当地施工队伍
科伦坡南部城市供水管网改造项目属于斯里 兰卡首都科伦坡市政工程项目，由于公司无类似
项目施工管理经验，与当地管理部门及城市居民
间协调的工作量大，质量验收标准高（无收益漏
损率小于18% ）,
于是项目通过采用分包管理模式，
引进当地施工队伍，同时须加强施工队伍过程管
理，提高其项目履约意识和管理水平
。截止到目前,
项目设计和采购正在有序进行中，成本、安全和
进度处于可控状态，质量合格，同时项目管理团
队属地化管理经验得到较大幅度的提升。结合项目实施的经验，对于中标的国际竞标
性项目施工管理，在实施过程中
，采用分包管理
模式相对于自营管理模式，更有利于控制经营成
本、学习效仿业内的先进思想和管理技术，将项
目风险分担和转移，降低不可预见性因素带来的
项目实施风险。对项目所在国的工程项目履约，当地施工队
伍相比于国内施工队伍更有优势，相对来说分包
成本和管理成本更低，更能充分利用和管理当地
施工资源，发挥当地人力资源在语言
、文化
、社
会关系以及沟通协调上的优势，更易取得业主对 设计的批准、获得合理价格的当地施工材料，进
行项目正常履约。1.2对当地施工队伍的风险管控
本项目为了从项目实施初期阶段控制风险， 在邀请招标前，对首次有意向参与项目分包的当
地施工队伍，首先对其资信、资金能力、履约能力、 管理水平进行全面审查，对审查结果满足要求的
施工队伍发送邀请投标函，
明确施工队伍须提交
履约保函与主合同保持一致为合同金额的10%;
在与中标的施工队伍签署分包合同后，要求其在 分包合同规定时间内提交履约保函⑶；通过在过
收稿日期：
2019-05-14
作者简介：赵国庆（1974-），男，云南昆明人，高级工程师，主要从事国内外水利水电工程、城市管网、工业厂房等工程的施工 管理工作。赵国庆，王晓莉，罗庆 国际工程项目属地化管理
183
程中加强对施工队伍的资金、
质量、
安全以及进
度监管，推动项目正常履约
；
同时根据项目部《
分
包管理办法实施细则》组织每月开展一次分包管
理工作大检査，
每半年开展一次对施工队伍的资
质、业绩
、履约及诚信评审和评价工作。
检査发
现问题，及时要求施工队伍整改并进行验证；若 施工队伍拒不整改并出现严重违约或毁约情况， 可立即没收履约保函，降低项目经营风险⑷。
1.3管理制度的贯彻落实项目开工初期，
项目部结合上级管理部门对
质量、安全、经营、进度等管理要求,建立健全质量、
安全、经营、
进度等管理制度并下发当地施工队
伍贯彻执行，因国内外文化和管理体制的差异， 当地队伍很难适应和落实项目的管理要求，
施工
管理不规范现象比较明显，项目部站在施工队伍
角度进行考虑，主动与施工队伍主要管理人员沟
通与交流实施存在的难度和问题，在不违背合同 要求和公司管理目标的情况下结合斯里兰卡当地 文化和管理要求，对项目管理制度进行修订和完
善，再通过教育培训的方式对施工队伍主要管理
人员进行宣贯，让其在内部进行贯彻执行
。
项目
部在施工队伍实施过程中监督、定期和不定期检
查，发现问题及时下发整改通知单并跟踪验证。
经过半年的努力，效果比较明显，制度化、规范化、
标准化得到较好落实，施工队伍的管理水平有较 大幅度提升，现场施工形象有较大程度改观
。
1.4对当地施工队伍的过程管控
项目正式开工前，
根据合同对工期的要求，
与施工队伍协商制定切实可行的施工总进度计划，
确定项目的重要施工节点，过程中严格监控进度
是否满足进度目标和节点目标要求，质量是否达 到验收标准，并在分包合同中指定暂扣保留金，
增加误期罚款额度和比例（与主合同保持一致），
明确施工队伍承担一切非承包商原因的罚款，
避
免由于施工队伍进度滞后或质量不合格等原因， 造成承包商承担巨额罚款的风险。
通过监控施工队伍人力、设备投入、材料供
应情况，分析施工队伍资源能否满足施工需要，
帮助施工队伍优化资源配置，协调解决可利用的
施工资源，帮助分包商降低施工成本，加快施工
进度。深化施工队伍的质量管理体系和安全管理 体系，督促施工队伍落实质量安全措施，减小施 工过程中存在的质量隐患和安全风险⑸。
2项目员工属地化
由于项目实施当地分包管理模式，现场管理
费用相对有限，为达到节约成本、提高管理水平
的目的，通过招聘斯里兰卡当地的员工，
充分利
用当地的人力资源，发挥其语言和沟通上的优势，
与中方员工一起相互协作、相互配合共同完成项
目生产经营任务。
下面为项目实施员工属地化的
一点体会：
2.1部分可替代岗位使用当地员工有利于降低项
目人工成本在项目实施过程中，考虑到中方人员往返机
票费、工作签证费、人员工资及福利、住宿费用
等因素，中方员工的使用成本远远高于当地员工
的费用支出，平均成本支出约为当地员工
4倍以上
。
项目部对非关键岗位及可替代岗位采用属地化的 方式录用当地员工，如现场工程师、办公车辆司机
、
清洁人员均雇佣当地员工，这样既可以降低项目 人工成本，又可推进项目属地化的发展。
2.2减少岗位空缺，有利于项目的管理
由于项目中方员工定期休假探亲、出差等原
因，不可能长期坚守工作岗位，必然给项目正常
管理造成一定的影响，造成管理缺岗或交接不利
等情况。而雇佣当地员工，
在过程中让他们接受
一定的岗位技能培训，充实到各个岗位中去，若 出现中方员工休假或出差，
可以及时用培训过的
当地员工进行替代，将这方面带来的影响降到最 低，
便于项目开展正常管理工作⑸
。
2.3高级管理人员属地化有利于提升属地化管理
水平在国际工程管理中，项目所在国的高级管理
人员有一定的专业知识和经验，更熟悉当地文化 背景、思维方式、传统习俗，能够更好地与业主、
监理及当地人员进行沟通，有利于解决施工过程
中遇到的一些疑难问题。
如项目在斯里兰卡当地
聘请了一位从斯里兰卡供排水局退休的高级管理 人员作为项目技术咨询，在项目实施过程中，利