浅谈国际工程项目管理
浅谈国际工程项目管理
国际工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目的管理运作模式。
一、 国内国外项目管理的不同
我国的工程项目管理，仍有大部分采取业主自行管理的模式。业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。
国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。
2 国际工程项目管理中的属地化管理模式
工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。
在国际工程项目管理中，应用属地化管理原则，主要是因为工程项目施工需要国内外工作人员联合进行。管理也要注重“入乡随俗”，由于是在国外进行项目施工建设，作为中方管理人员，对于国外工程项目的实施环境，项目管理政策并不十分了解，在实际的工程管理中，就需要和当地的工程项目管理人员，技术人员协调好关系。我们所说的属地化管理原则，就是要把国内国外的管理理念相结合，同时注重管理思维的创新。
属地化管理模式在国际工程项目管理中占据重要地位，在国际工程项目管理中应用属地化管理原则，首先是为了创新管理理念，管理思维，提升经济效益；其次也是为了提升工程项目管理的国际化水平，开拓国际市场；再次是为了实现滚动发展提供了人力资源保障和管理的连续性。作为项目经理，在国际工程项目的管理中，更要注重属地化工程管理模式的调整和运用。在属地化工程项目管理中，既要在工作模式上进行调整，又要注意管理下层的管理人员，技术人员，保证项目部的工作人员，在工作中注意尊重当地的法律法规，严格处理劳资纠纷，根据当地环境制定适合该项目实施地区的安全规定，同时，在项目实施过程中还需要注意做好当地环境保护工作。这些都是作为项目经理需要注意并督促完成的工作。
在东部公路项目实施中，大部分中方人员的工作都是在机械维修管理，料场管理和材料采购等方面，需要保证项目在可控的范围内，而对于项目的现场施工管理和对外关系协调方面，由于这些工作涉及当地实际情况的方面比较多，所以在具体的项目实施中，仍以当地人为主，东部公路项目总长度99公里，而现场中方施工管理人员只有五人，管理着500多人的队伍，可以说彻底打破了中资企业习惯的技术工人和管理人员全中国化的观念，打破了只有重要岗位全面掌握在中国人手里才能管理好项目的错误观念。然而作为项目经理，必须深刻明白属地化管理的一个前提，就是对自己的管理队伍要求具备很高的素质和综合能力。
3 国际工程项目管理需要建立高效的项目管理班子 无论是国内项目管理还是国际项目管理，一个高效的项目管理团体的建立都是非常重要的。项目工程实施效果，经济利益，都和项目管理团体有着密不可分的关系。项目管理班子的整体实力，管理理念从宏观上影响着一个工程的整体效益。国际工程项目管理的好与差，会有很明显的“蝴蝶效应”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理论上来说是没有下限的，实践中也不乏此类的经验教训，所以对于项目管理班子的能力的要求更高。
项目经理，是项目管理集体的核心人物，在工程项目管理的决策，管理等方面发挥着决定性的作用。这就要求项目经理在管理能力，个人素质等方面要有突出的能力。在个人素质方面，首先，项目经理要具备高度的责任心，对于工程项目管理工作要有足够的工作热情；其次，项目管理工作需要管理团队集体进行，作为管理集体的核心人物，团队精神也是项目经理必须具备的一种重要的个人素质；第三，在工程管理方面，需要项目经理具备丰富的工程管理经验，具备扎实的专业管理知识，注重理论和实际管理经验结合，是项目经理工作成功的重要保障。第四，对于从事国际工程项目管理的项目经理，还需要具备一定的外语水平和相关经济，法律知识。
笔者在从事斯里兰卡东部公路项目经理期间，致力于自身专业素质提高的同时，也努力加强项目部管理团队的建设。在项目实施的前期，项目管理中的冗员情况比较严重，在管理层有五位项目副经理，为了提高决策质量和工作效率，我上任以后把项目副经理的数量精简到两人，缩短管理链条，管理层的人数多，有可能在一定方面影响决策质量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程质量和效率就必须从管理层面的精兵简政做起，管理层的决策质量，效率直接影响着工程进度和质量。
4 国际工程项目管理的总结
随着国际工程项目规模日趋大型化，项目科技含量不断增大，项目管理技术的迅速发展以及业主对项目需求的变革，国际工程项目管理发展变化加快。在国际工程项目管理中，需要从管理模式，管理理念，管理思维等方面有所创新，我们传统的管理模式已经跟不上时代的发展，在工程管理中也需要具备与时俱进的精神，特别是对于国际工程项目管理，不仅要做到与时俱进，还需要做到“因时制宜，因地制宜”，根据项目施工地点的不同适时调整管理政策，同时管理思维也要随情况的转变而转变。在文中我提到的属地化管理原则是国际化工程项目管理中一条非常实用的原则，这种管理原则在很多管理项目中都有所涉及，应用范围比较广泛，是我国企业走出去提高自身管理水平的一个重要门槛，值得管理人员借鉴。
在国际工程项目管理中，要特别注意的是合同管理，索赔等方面的内容，作为项目经理对于合同管理和索赔要提起特别的注意，如果这些问题处理不好，你所管理的项目就很难成功，甚至可以说是失败的，这也是国际项目管理的特色之一。 国际工程项目管理的难点主要在两个方面，主观方面在于项目管理人员思维方式的转变；实际的工作难度主要是如何用好极少数懂工程的管理人员，并且做到对外协调好关系，对内组织好当地技术人员，安排好生产。在项目实施过程中协调工作必不可少并且非常重要，协调的顺利与否将直接影响工程的进度和效益。这就把项目经理的管理能力要求提到一个更高的角度，作为项目经理，特别是主持国际工程项目管理工作，对项目经理的要求更高，更特殊。所以在工作中，项目经理要把转变自身思维方式和管理工作为自己工作的重点。在工作中要有攻坚克难的信心，作为一个领导者要多和员工沟通，加强团队组织建设，提高员工核心凝聚力。
对于东部公路项目，由于我们团队的共同努力，也取得了一定成绩，在这里做简要总结。
首先，精简了管理层人员，项目部副经理数量从5人减少到2人，人员的精简提高了工作效率和决策质量；第二；在本人任职以后，合理调整管理班子，提高决策层的决策质量，优化资源配置，提高资源利用率，做到了节约工程项目成本；第三，在本人任职项目经理以前，该项目出现了工程严重滞后的情况，在75%工期中只完成了25%工程，面临这样的情况，本人上任以后锐意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，这样的成绩让监理和业主也刮目相看，同时通过提高管理水平、优化工程设计、提高施工技术和加大索赔力度等各种方式节约成本800万美元，在规定时间内完成了工程任务，同时节约了工程成本，这样的成绩受到了总公司的充分肯定。
5 结语
在国际工程项目管理中，作为项目管理层，需要转变管理思维方式，创新管理理念，根据具体施工项目的特点制定合适的管理方法，以保证工程质量，节约成本，提高经济效益为目标，树立正确管理价值理念，从根本上推动管理模式的创新和发展。
浅谈国际项目风险管理的重要性及其措施
浅谈国际项目风险管理的重要性及其措施
摘要：如今随着世界经济的迅速发展，世界各国联系日益紧密，经济全球化已成为进展的主要趋势，国际工程项目的接触面不断广泛，所面临的市场竞争也更加激烈，所面对的环境也更加的复杂，也让项目执行过程中充满更多的不确定性。在国内领域，依照传统的项目治理模式，已经形成一整套成熟有效的项目实施解决方案，但在国际领域，随着项目构架的知识面和时空间领域环境的扩大，无疑其风险点和风险面的增加已显著成为国际项目管理中的不可忽视的重要环节，可谓“得风险管控，即得项目也毫不夸张”，因此需全面考虑项目实施过程中由环境的复杂性所造成的风险及一切不可抗力因素，充分提高海外项目合同的风险防范与管理水平，来降低项目经营成本，提高项目效益，让企业的总体目标得以实现。
第一章国际项目中存在的风险
1.1自然环境风险
自然环境中遇到的风险主要与国际项目实施地所处的地点有着很大关系，项目现场的一些极端天气气候习性以及可能存在的传染病等问题，往往对项目工程建设管理是一项巨大的挑战，同时项目设备的运输包括国际海上航线运输以及当地海陆转运条件等都将是影响项目行进的潜在风险。
1.2 政治风险
国际工程项目相较于国内工程项目因所处政治地域不同，会受如面临战争和内乱发生的可能，所在国国际地位，国际关系状况，国有化政策及对外资本的控制，政权稳固状况以及政权交替稳定性等政治因素的影响会更为显著，如若相关风险发生，将对项目的正常运行造成极大的损害。 1.3经济风险
经济风险与国际项目所要实现的目标直接相关。根据当地产业政策对外资发展的影响，业主流动资金状况下的回款能力，汇率的波动，国际项目较长的建设周期下对成本的预估偏差，等都会形成对项目足够致命的风险影响。
1.4法律合同风险
国际项目进行中对合同条款协议的管理和操作相对于国内项目会更为严格，因为地域语言人文习俗的先天性差异，所有项目执行中包括语言交流沟通协调在内的沟通形式最终都会更倾向转移到“合同书面沟通”的形式以明确和推动项目，那么自身对合同协议条框，合同结构以及项目国法律体系的熟悉程度，经营中的合规性等都将会成为影响项目进程的重要风险点。
国际项目工程项目管理
摘要：随着全球化进程的加速，国际工程项目在国内外经济、政治、文化等领域的影响力日益增强。工程项目管理作为实现项目目标的关键环节，对于国际项目成功与否具有决定性作用。本文从国际项目工程管理的概念、特点、原则、方法等方面进行了阐述，以期为我国国际工程项目管理提供参考。
一、引言
国际项目工程项目管理是指在跨国界、跨文化、跨组织、跨专业的背景下，对工程项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价的过程。随着我国国际工程项目的增多，工程项目管理的重要性日益凸显。本文旨在探讨国际项目工程管理的相关理论和方法，为我国国际工程项目管理提供借鉴。
二、国际项目工程管理的概念与特点
1. 概念
国际项目工程项目管理是指在国际工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价的活动。它涵盖了项目从策划、设计、施工到竣工的全过程，旨在实现项目目标，提高项目效益。
2. 特点
（1）复杂性：国际项目涉及多个国家、地区和部门，涉及多种法律法规、文化习俗、技术标准等，具有很高的复杂性。
（2）跨文化性：国际项目涉及不同国家和地区的文化差异，对项目管理人员的跨文化沟通能力要求较高。
（3）风险性：国际项目面临诸多不确定因素，如政治、经济、自然等风险，对项目管理人员的风险识别、评估和控制能力要求较高。
（4）动态性：国际项目实施过程中，项目环境、项目需求等可能发生变化，要求项目管理具有动态调整能力。
三、国际项目工程管理的原则
1. 目标导向原则：明确项目目标，确保项目各项工作围绕目标展开。
2. 全过程管理原则：对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价。
3. 跨文化管理原则：尊重不同国家和地区的文化差异，加强跨文化沟通与协作。 4. 风险管理原则：识别、评估和控制项目风险，确保项目顺利实施。
5. 效益最大化原则：在保证项目质量、进度、成本的基础上，实现项目效益最大化。
四、国际项目工程管理的方法
国际工程项目管理总结5200字
国际工程项目管理总结5200字
国际工程项目管理总结
现在，工程项目管理的重要性已经被越来越多的人所认识，而随着全球化、多元化、高效化的趋势，国际工程项目的管理要求也变得越来越严格和细致，因此，这篇文章将集中讨论国际工程项目管理的相关问题，总结其中的经验和教训，以期对管理人员和相关从业人员的实践工作能够起到参考意义。
国际工程项目管理的特点和挑战
国际工程项目管理的特点和挑战主要包括以下几个方面：
1.多元化的文化差异：国际工程项目往往涉及跨越国界、文化不同的参与方，因此，管理人员需要深入了解不同文化背景、价值观等方面的差异，才能制定出适用各方的管理方案。
2.复杂的技术条件：一些高科技项目需要专业的技术人员进行管理，而且有时候涉及到的技术比较复杂，需要更深入的技术支持，因此，管理团队需要把技术人才纳入管理范围，协调技术和管理之间的关系。
3.不同的法律和制度：国际工程项目往往需要跨越不同国家的法律和制度，管理团队需要了解和协调不同国家的法律和制度的相互联系，在尊重各方利益、保护公司利益的基础上，开展有效的项目管理。 4.不同的时间和空间限制：国际工程项目往往涉及全球的时间和空间限制，因此，管理团队需要合理规划时间，调整资源，确保项目计划的顺利执行。
国际工程项目管理的实践经验和教训
1.多元化的文化背景下的项目管理
每个国家和地区都有其文化、语言和价值观等细微差异。因此，管理团队需要先了解不同文化的区别，而且必须与他们进行沟通和协调。要实现文化差异和跨文化的交流和协调，管理团队需要做到以下几点：
1.1适应和尊重不同的文化
文化差异是一个复杂的问题，管理团队需要了解不同文化对工程项目管理的影响，学习尊重其他人的文化观点和行为方式，避免产生文化冲突。
1.2跨文化的沟通
基于不同的文化背景，管理团队需要了解沟通方式的多样性，尝试用多姿多彩的手段来促进顺畅的交流，如使用语言工具、符号和图像等。
1.3跨文化的领导和管理
国际工程项目风险管理浅析
・１００・ 价值工程
国际工程项目风险管理浅析
Ａｎａｌｙｓｉｓ ｏｎ Ｒｉｓｋ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｐｒｏｊｅｃｔ
王小振ＷＡＮＧ Ｘｉａｏ—ｚｈｅｎ
（中国能源建设集团北京电力建设公司，北京１０００２４） （Ｃｈｉｎａ Ｅｎｅｒｇｙ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｇｒｏｕｐ Ｂｅｉｊｉｎｇ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ Ｐｏｗｅｒ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｃｏｍｐａｎｙ，Ｂｅｉｊｉｎｇ ｌｏ００２４，Ｃｈｉｎａ）
摘要：随着市场国际化的到来，许多施工企业开始走出国门承揽国际工程项目。在国际工程项目可能会有较高收益的同时，其所 要面临的风险因素也更多、更大。因此，风险管理在国际工程项目中的作用也越来越重要。每个参与国际工程项目的企业都应高度重
视风险管理，不断提高自身风险管理水平，力争以较小的风险换取较高的效益。 Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｗ ｔｈｅ ａｒｒｉｖａｌ ｏｆ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｍａｒｋｅｔ，ｍａｎｙ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｂｅｇｉｎ ｔｏ ｇｏ ａｂｒｏａｄ ｔｏ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｐｒｏｊｅｃｔｓ． Ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｐｒｏｊｅｃｔｓ ｍａｙ ｈａｖｅ ａ ｈｉｇｈｅｒ ｉｎｃｏｍｅ，ｗｈｉｌｅ ｔｈｅ ｆａｃｉｎｇ ｒｉｓｋ ｆａｃｔｏｒｓ ｗｉｌｌ ｂｅ ａｌｓｏ ｍｏｒｅ ａｎｄ ｌａｒｇｅｒ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅ ｒｏｌｅ ｏｆ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｐｒｏｊｅｃｔｓ ｉｓ ｍｏｒｅ ａｎｄ ｍｏｒｅ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ．Ｅａｃｈ ｃｏｍｐａｎｙ ｔｈａｔ ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｎｇ ｉｎ ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｐｍｊｅｃｔｓ ｓｈｏｕｌｄ Ｐａｙ ｍｏｒｅ ａｔｔｅｎｔｉｏｎ ｔｏ ｔｈｅ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｌｙ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ｌｅｖｅｌ ｏｆ ｒｉｓｋ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄ ｓｔｒｉｖｅ ｔｏ ｏｂｔａｉｎ ｈｉｇｈｅｒ ｂｅｎｅｆｉｔｓ
国际工程项目的质量管理
摘要
随着全球经济的快速发展，国际工程项目日益增多。工程项目质量管理是确保工程项目顺利实施、提高工程项目质量的关键环节。本文从国际工程项目的特点入手，分析了国际工程项目质量管理的现状和问题，并提出了相应的对策和建议，以期为我国国际工程项目质量管理提供参考。
一、引言
国际工程项目是指在跨国境范围内进行的工程项目，涉及多个国家和地区、多个利益相关方。由于国际工程项目涉及的范围广、利益相关方多、文化差异大、法律法规复杂等特点，使得国际工程项目质量管理面临诸多挑战。因此，加强国际工程项目质量管理，对于提高工程项目质量、降低风险、提升我国国际竞争力具有重要意义。
二、国际工程项目的特点
1. 涉及范围广：国际工程项目往往涉及多个国家和地区，如基础设施、能源、交通等领域。
2. 利益相关方多：国际工程项目涉及政府、企业、金融机构、咨询机构等多个利益相关方。
3. 文化差异大：不同国家和地区在文化、语言、风俗习惯等方面存在差异，给工程项目质量管理带来挑战。
4. 法律法规复杂：国际工程项目涉及多个国家和地区的法律法规，给工程项目质量管理带来难度。
5. 风险因素多：国际工程项目面临政治、经济、自然等多重风险，给工程项目质量管理带来挑战。
三、国际工程项目质量管理的现状和问题
1. 质量管理体系不完善：部分国际工程项目尚未建立健全的质量管理体系，导致质量管理工作难以落实。
2. 质量意识薄弱：部分项目管理者对质量管理的重视程度不够，导致质量问题频发。
3. 质量控制手段落后：一些工程项目采用传统的质量控制手段，难以适应现代工程项目管理的需求。 4. 人才培养不足：国际工程项目质量管理需要具备跨文化、跨专业的人才，但目前我国相关人才培养不足。
5. 质量监管力度不够：部分国家和地区对国际工程项目的质量监管力度不够，导致质量问题难以得到有效控制。
四、国际工程项目质量管理的对策和建议
1. 建立健全质量管理体系：根据国际工程项目特点，建立健全质量管理体系，确保质量管理工作落到实处。
国际工程项目管理的论文
摘要：随着全球经济一体化的深入发展，国际工程项目管理日益成为各国企业参与国际市场竞争的重要手段。然而，国际工程项目管理面临着诸多挑战，如文化差异、法律法规、技术标准等。本文旨在分析国际工程项目管理的挑战，并提出相应的应对策略。
一、引言
国际工程项目管理是指在跨国界、跨文化、跨法规的背景下，对工程项目进行策划、组织、指挥、协调和控制的过程。随着我国“一带一路”倡议的推进，越来越多的中国企业参与到国际工程项目中。然而，由于国际工程项目管理的复杂性，我国企业在参与过程中面临着诸多挑战。
二、国际工程项目管理的挑战
1. 文化差异：不同国家和地区具有不同的文化背景，这可能导致沟通不畅、团队协作困难等问题。
2. 法律法规：不同国家和地区具有不同的法律法规，如合同法、劳动法、环保法等，这可能导致合同纠纷、项目延误等问题。
3. 技术标准：不同国家和地区具有不同的技术标准，如设计标准、施工标准、验收标准等，这可能导致工程质量问题、项目验收困难等问题。
4. 资金管理：国际工程项目涉及多个国家和地区，资金流动复杂，可能导致资金链断裂、项目资金不足等问题。
5. 风险管理：国际工程项目面临诸多风险，如政治风险、市场风险、技术风险等，这可能导致项目失败、经济损失等问题。
三、应对策略
1. 加强跨文化沟通：企业应加强对不同文化背景的员工进行培训，提高跨文化沟通能力，促进团队协作。
2. 熟悉相关法律法规：企业应深入了解项目所在国家和地区的法律法规，确保项目合规性。
3. 适应技术标准：企业应关注项目所在国家和地区的技术标准，确保工程质量。
4. 加强资金管理：企业应建立健全资金管理制度，确保项目资金充足、流动顺畅。 5. 优化风险管理：企业应建立完善的风险管理体系，对项目风险进行识别、评估、监控和控制。
四、结论
国际工程项目管理是一个复杂的过程，企业应充分认识到其中的挑战，并采取有效策略应对。通过加强跨文化沟通、熟悉法律法规、适应技术标准、加强资金管理和优化风险管理，我国企业有望在国际工程项目管理中取得成功。
浅谈海外工程总承包(epc)管理
最新【精品】范文 参考文献 专业论文
浅谈海外工程总承包（EPC）管理
浅谈海外工程总承包（EPC）管理
【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。
【关键词】EPC项目 管理 工程总承包
EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。
一、EPC管理模式相关理论
（一）EPC管理。
1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。
2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品；其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。
3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对最新【精品】范文 参考文献 专业论文
浅谈国际工程管理中的合作伙伴关系
中国水利水电第三工程局有限公司——
浅谈国际Ｚ提管理巾的合作伙律关蔡
刘海龙 （中国水电三局有限公司国际工程部）
【摘要】本文｛鹌述了在国际工程项目管理中建立合作伙伴关系的重要性、必要性，选择合作伙伴的原则 及合作伙伴关系的几个重要类型。并以阿尔及利亚ｓｏｕｌ河谷污水处理一期工程为案例分析了在建立合作伙 伴关系过程中要注意的问题。 【关键词】合作伙伴关系重要性必要性原则类型注意问题
１前言
随着国际承包市场的竞争目趋激烈，恶性竞
争现象不断涌现，严重地破坏了市场秩序，同时 也损坏了市场各个主体的利益 故在一些大型工
程上，为了避免恶性竞争愈演愈烈，充分发挥群 体优势，减少和避免风险，几家志同道合的企业 联合起来参与竞争的形式越来越普遍。
２国际工程项目管理中建立合作伙伴关系 的重要性、必要性
每个国家或者国际金融组织对于国际工程的 招投标都有一定的政策限制。如某些第三世界国 家，其为了发展本地企业，特为本地企业提供一 定的优惠条件（Ｌｏｃａｌ Ｐｒｅｆｅｒｅｎｃｅ），而且这种优惠通 常会占到投标总价的７．５％，外国承包商就享受不
到此优惠。但外国承包商通过与当地公司建立合 作伙伴，不仅可以享受到这种优惠政策，而且还
能够通过合作伙伴更好更快的融入当地的社会， 从而为夺标和项目实施创造便利的条件。
对于大型项目，业主有时为了防范风险，或 者考虑到由任何一家承包商独揽工程可能会出现 问题，也会做出明确的规定：“承包商必须组成
联营体才能够参加竞标”，这种要求甚至在资格 预审阶段就会予以实施。 长期以来，承包商一直通过竞标的方式获得
项目，相互间都是竞争对手。各自为了夺标，彼 此之间的竞争已达到白炽化，不择手段，争相压
价，最终造成某些承包商严重亏损甚至倒闭。但 是随着市场竞争的不断加剧以及市场机制的不断 完善，承包商越来越意识到合作的重要性和必要 性。如果只有一家分包商来承建一个项目，虽然
决策快捷，经济管理独立，但是对于一个大型项 目而言，光靠一个施工企业是很难顺利完成的， 甚至在竞标时也有可能因为自身的资质不够而被
浅谈海外工程项目属地化管理
浅谈海外工程项目属地化管理
——以博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)为例
博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)（以下简称“ 博茨瓦纳北水南调供水项目”）主要施工内容包括主管道大直径钢管和支线PVC管道及数座泵站、水箱，一座蓄水池、水消毒净化处理厂及机电设备等附属工程，其中支线、蓄水池及水处理包含设计-采购-施工，属EPC工程。该项目是陕建华山国际继南非渥尔贾马贾拉地区供水管网项目后承接的又一重大海外供水项目，也是截至目前在建的最大海外单体供水项目，对陕建华山国际拓展海外EPC供水业务具有重大战略意义。
海外工程项目有着不同于国内的政治、经济、文化背景因素，沿用国内管理标准和制度极易“水土不服”，因此，采用属地化管理成为项目管理的必由之路。下面我将从人员、制度、采购、合规四个方面谈一下属地化管理的设想。
一、人员属地化
人员属地化是一切属地化的核心，所有的管理、设想最终都需要由人去执行、去落实。若想顺利在合同工期内完成竣工目标，必须依靠一大批具有国际工程管理经验、熟悉当地国情和法律、懂技术会沟通的人才，而人才的培养是一个长期的过程，仅靠国内总部派驻中方管理人员的国际化转型已“捉襟见肘”，因此实行人员属地化、国际化，能快速而有效解决项目人力资源的瓶颈问题。
属地化员工作为项目人力资源的重要组成部分，相对于国内大规模派驻的中方员工，他们具有语言、法律法规、社会资源、环境等方面的天然优势，将在项目实施过程中发挥着不可替代的作用。以往的经验表明,跨国公司外派母国人员的失败率较高,而且派遣母国人员的成本相对较高。以博茨瓦纳北水南调供水项目为例，一名中国工程师的薪资及签证、机票、食宿费用总成本之和约为当地工程师薪资成本的2.3倍，且他们不一定熟悉当地语言和技术规范，而当地工程师都有语言优势又有类似项目管理经验，“性价比”超高。人员属地化还可以大幅降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。中方人员每年需回国探亲休假一个月，这必然造成管理缺岗或交接不利等情况，会给项目正常实施管理带来一定的影响,而大量聘任属地化工程师可以将这方面影响降到最小，使项目管理更加流畅。
浅谈国际EPC水电工程项目设计管理
＿ ｊ＿ｌ 水利水电施工２０１３・第５期 总第１４０期
浅谈国际ＥＰ Ｃ水电工程项目设计管理
崔用江／（中国水利水电第十一工程局有限公司） 【摘要】本文针对ＥＰＣ项目特点，分析了在项目施工期间设计管理的重要性，以笔者近年在非洲国家参与的 ＥＰＣ项目实践为例，从设计管理与ＥＰＣ总承包管理之间的关系、设计要求与特点及设计管理工作现状出发，分 析了总承包企业常见设计问题及其原因，提出了应对方法和改进建议。 【关键词】ＥＰＣ总承包设计管理措施
１ 引言 我国长期以来形成的设计与施工分离的行业结构， 使得国内企业在国际ＥＰＣ项目运作时较为被动。以施工 为主体的ＥＰＣ项目总承包企业，缺乏设计能力和设计经 验，因此如何在ＥＰＣ项目运作过程中有效组织和引导设 计单位搞好设计控制，成为了总承包企业项目管理的一 个重要部分。 ２ ＥＰＣ项目的特点 ＥＰＣ总承包工程包括设计、采购和施工 个环节， 又称“交钥匙”工程。建设工程项目总承包模式起源于 欧洲，是一种包括设计、采购、施工、安装和调试，直 至竣工移交的总承包模式，是为了解决设计与施工分离， 设计和施工不协调而影响建设进度及投资的弊端而产生 的一种新模式。 ＥＰＣ合同模式在主体设计方案确定后，随着设计工 作的进展，完成一部分分项工程的设计后，便对这一部 分分项工程进行施工，即边设计边施工。最大的优点就 是可以大大缩短工程从规划、设计到施工的周期，节约 建设投资，减少投资风险，较早地投入使用或投产。 ＥＰＣ合同多为同定总价合同，而非单价结算合同， 设计工程量将直接影响总承包企业的施工成本。因此在 保证安全和结构使用功能的前提下，尽可能的优化设计 工程量无疑是总承包企业的一个重要赢利点。 ・ １０２ ・ ＥＰＣ合同模式下，总承包企业几乎承担了除不可抗 力和法律风险之外的所有风险。当然ＥＰＣ也存在着很多 有利于承包商的地方，冈设计、采购和施工组织均南总 承包企业负责，与其他合同形式相比，各方面协调管理 难度小，来自业主和监理的影响小，若承包商对整个项 目组织管理的好，赢利点会有很多。ＥＰＣ项目既充满ｒ 高风险，也带来高收益的机会，风险和利益并存，无疑 是对总承包企业管理水平的挑战。如果总承包企业能够 充分发挥自身的优势，并善于控制风险，就能获得利益 和声誉，在残酷的市场竞争中获得生存和发展。 ３ ＥＰＣ项目设计管理的重要性 设计是龙头，是工程建设过程的灵魂，是采购和施 工的先导条件，是处理技术与经济关系的关键环节，设 计是否合理对控制工程造价起着决定性作用。 当一份施工图付诸于施工时，就决定｜ｒ工程本质功 能和工程造价的基础，一个工程在造价上是否合理，足 浪费还是节约，在设计阶段就已基本定型。这个阶段的 产出对总成本的影响，一般建设项目为２Ｏ ～３Ｏ％，对 项目使用功能影响估计为１Ｏ ～２０ 。大量的研究和统 计资料表明：设计费约占总投资额的５ ，而设计阶段对 整个项目的造价影响却高达７５％以上。据有关资料显示， 在设计阶段，影响项目投资的冈素为１Ｏ ～１５ ；而在 施工阶段，通过加强管理，改进技术措施节约投资的可 能性只有５ ～１