国际工程劳务属地化
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源的属地化管理是指在海外工程项目中，根据当地法律法规和文化习俗，对工程人力资源进行合理管理和调配的一种管理方式。
在海外工程中，人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响，对于项目的顺利进行和顺利完成具有重要的作用。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高项目的效率和质量。
通过在当地招聘和培训工程人员，能够更好地适应当地的工作环境和文化习俗，提高工作效率。
在项目实施过程中，可以更好地协调和处理当地的关系，提高项目执行的顺利度。
通过属地化管理，还能够更好地掌握当地的法律法规和行业规范，确保项目在合规的前提下进行。
海外工程人力资源的属地化管理可以降低项目风险。
在海外工程中，存在着政治、经济、文化等各种风险因素，这些因素对项目的实施和运行都会产生一定的影响。
而通过属地化管理，可以更好地了解和应对这些风险因素，在项目实施过程中及时调整和应对，降低项目的风险和损失。
通过本地化的管理，能够更好地了解和解决当地的问题和困难，提高项目的可持续发展能力。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高员工的融入感和归属感。
在海外工程项目中，由于工作和生活环境的变化，工程人员往往面临着许多困难和挑战。
而通过属地化管理，可以更好地关心和照顾员工的生活和工作，提供必要的培训和支持，使员工能够更好地适应和融入当地的生活和工作，增强他们的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和效率。
海外工程人力资源的属地化管理可以促进本地的经济发展和社会进步。
通过在当地招聘和培训工程人员，不仅可以提供就业机会，促进当地经济的发展，同时还可以提高当地劳动力的技能水平和综合素质，推动当地社会的进步和发展。
通过与当地政府和社会各界的紧密合作，可以促进项目的顺利实施，带动当地的投资和产业的发展。
海外工程人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响。
通过属地化管理，可以提高项目的效率和质量，降低项目的风险，增强员工的融入感和归属感，促进当地的经济发展和社会进步。
国际工程项目人力资源属地化研究
国际工程项目人力资源属地化研究 1引言随着国家“一带一路”建议的不断深化，工程承包、劳务合作等业务进入快速进展、利用当地资源、与当地共同进展的属地化经营战略已经成为企业可持续进展的必由之路。
其中项目人力资源属地化管理是国际项目属地化管理中的重要一环，实施人力资源属地化管理策略，已成为国际项目管理的必定要求。
2国际工程项目人力资源属地化管理的必定性2.1所在国对外籍劳务人员的限制。
所谓国际工程项目人力资源属地化管理，主要是指根据东道国的法律、法规，建立科学的人力资源管理体系，通过在合理的东道国聘请和培训人力资源，确保东道国员工与中方员工共同协作，完成施工任务，削减项目本钱，促进经济效率提升。
我国建筑企业投资承包的海外工程大多集中经济不发达、失业率较高的非洲、东南亚等国家地区。
这些地区政府担忧外籍劳动力影响当地就业率。
因此，东道国的法律法规为了爱惜本土的就业率，在签订项目合同，严格限制了中方员工的就业指标、工种和长期工作签证指标等。
2.2有利于促进企业在东道国的持续经营进展。
我国建筑企业在东道国建设项目，通过树立良好的企业形象，在履行我国企业社会责任的同时促进我国企业的健康进展，不仅给东道国提供大量就业机会，还能够进一步促进东道国的经济进展，为中方企业的经营活动提供强有力的保障。
2.3有效降低项目人工本钱，提高项目经济效益。
随着当前国内薪资本钱的慢慢提升，越来越国内工作人员不愿出国就业，基于这种局势下，使得出国工作的劳动力本钱就不断上涨。
从国内聘请一名劳务工人开始，不仅花费大量时间，还要办理各种烦琐手续，其中各种费用，如办理护照费、签证费、交通费，平常在项目上伙食费、津贴以及回国休假往返的机票等都是一笔很大费用，增加项目用工本钱。
而在项目所在国聘请当地劳务工人本钱就小得多，尤其是在一些技术含量低的工作岗位，可优选用当地劳务工人，并可根据进度需要，随时调整工种和人数，特殊灵敏。
3当前国际项目人力资源属地化管理存在的逆境3.1跨文化的沟通和融合困难。
海外大型工程项目的劳务属地化管理
海外大型工程项目的劳务属地化管理由中国建筑股份有限责任公司(以下简称中建)承建的布拉柴维尔体育中心工程(占地面积90万平方米，建筑面积约13.5万平方米，分3个主要单体工程、7个附属单体工程以及场区内绿化道路工程，其中主体育场建筑面积7.9万平方米)，总工期28个月，2013年4月动工至2015年8月底竣工。
期间高峰期的属地劳务用工量曾超过2000人，第三国劳务用工量(刚果金员工)超过500人，因此除完成中方人员管理工作外，属地劳务和刚果（金）劳务的管理成为项目部劳务管理工作的重心。
中建布拉柴维尔体育中心工程劳务的显著特点是“用工量大，各工种齐全”。
为合理控制劳务成本，充分挖掘刚果（布）劳动力市场潜力，项目部招聘了大量的属地普通劳务和技术工种，但由于刚果(布)本国用工市场发展滞后，一些有技术含量,尤其是特殊工种非常奇缺，严重影响了工程施工进度，因而，通过就近引进刚果（金）即第三国劳务作为辅助用工。
从以上情况我们可以看出，中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务工作涉及中方员工、当地劳务和第三国劳务等多方劳务管理，在西非地区国家用工管理工作中具有一定的代表性。
布拉柴维尔体育中心劳务管理存在的问题分析1、劳务管理岗位内容细分不详尽中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务管理的责任部门是项目综合管理部，劳务管理岗位是劳务管理的一个重要前提，需遵循“因事设岗”的原则。
清晰的策划体系是招聘、薪酬管理、劳动合同管理、退场等环节工作的必要前提，同时，也促进劳动力成本管控。
平时用工，一般是施工队、专业队或部门向项目综合管理部提供用工计划申请表，经相关部门审查后报项目生产经理批准，最后由项目劳务管理员按程序组织社会招聘。
从程序上看无大的问题。
但是，从劳务用工策划看，就会发现一张用人计划表就代替了劳务用工策划的作用，觉得有些过于粗放。
劳务用工策划体系应该是随工程进度不断调整的过程。
那么，应该建立完整的岗位策划体系，项目综合管理部门、工程管理部门以及现场施工单位要相互配合，摸清工程量以及具体的施工需求，才可以确定所需工种的种类以及相关岗位数量，如此便可建立一张清晰劳务用工策划体系图。
国际工程劳务用工的属地化管理
国际工程劳务用工的属地化管理2017-04-08面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。
本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。
一、国际工程劳务用工的现状对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。
但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。
（一）各国对外来劳务准入的限制现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。
以下为主要亚非拉地区劳务准入限制：根据上述资料可见，对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。
因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。
（二）国内劳务输出的实践问题在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如：（1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形；（2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪；（3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）；（4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。
国际工程属地化经营管理分析
国际工程属地化经营管理分析摘要：在社会主义市场经济体制的推动下，我国国内工程建设日臻完善，工程建设标准逐渐走向国际化。
伴随着经济全球化的浪潮，我国许多企业纷纷走出国门，参与到国际工程承包队伍之中。
国际工程属地化经营管理符合当前经济发展形势，能够有效的提高企业管理效率和管理水平，降低工程管理成本，有利于增加企业的经营管理效益。
关键词：国际工程；属地化管理；管理模式前言在经济全球化发展趋势下，我国大力推行“走出去”战略。
基于这一发展背景，许多国内施工企业纷纷进入国际市场承接国际工程承包业务。
然而，近年来，全球经济发展低迷，外来经济投资缩水，许多国家和地区纷纷出台了一系列保护本国就业、限制外来劳务和企业的政策。
另外，我国面临着劳务成本上涨等发展现状，传统的发展发展优势逐步弱化。
鉴于这样的发展背景，中国企业如何持续健康的发展是当前国内承包企业需要重视和研究的课题。
一、国际工程属地化管理的重要性施行国际工程属地化管理有利于国内施工企业应对复杂多样的国际工程挑战。
在国际工程行业的发展浪潮中，工程业在全球遍地开花。
我国施工企业面临着复杂多变、竞争激烈的市场环境、技术环境以及社会环境等现实条件，仅仅依靠国内有限的资源和条件难以应对当前多样化的国际工程挑战。
因此，充分利用工程所在地区或国家的资源有利于提高企业经营管理效率。
施行国际工程属地化管理头利于国内施工企业应对当前国际工程业的发展需求。
受金融危机的影响，不少国家和地区纷纷出台了一系列保护本国劳动力就业以及工程建设的政策，对金融外汇以及进出口签证的管理日愈严苛。
我国施工企业在国际市场上面临着严峻的挑战。
施行国际工程属地化管理是国内企业应对国际市场挑战的重要举措，有利于推动工程所在地的人力物力财力全方位结合。
施行国际工程属地管理有利于国内施工企业积极吸收引进业内现代化的管理思想和技术，提高我国企业的项目管理水平，为国际工程管理领域培养出优秀的管理人才。
二、国际工程属地化企业管理我国不少工程企业的投标模式主要为现汇项目，在资源转换方面存在不足。
国际工程属地化经营实证研究
第二 ， 可 以有效降低工程项 目成本 ， 提高企业效 益 。如 ， 降低 因中方员 工 过多 引起 的薪酬 、 机票费、 签 证费等人工成本和管理成本 、 降低 因国民优惠政策引
起 的施 工 成本 等 。 第三 ， 可 以尽 快 融人 当地 社会 ， 利用 当地分 包 商 、
作者简介：冯忠 良（ １ ９ ８ ２ 一 ） ， 男， 硕士研究生， 经济师， 从事国际工程 经营管理工作 ， 研究方向： 项 目管理与经济评价。
设 施不 断 完 善 ， 经 济 开 放程 度 较 高 ， 劳 动 力 素质 逐 渐
第一 ， 属地 化 经营 可 以有效 解 决 工程 所在 地 的政 策 限制 。任何 一 国 出于保 护本 国就 业 、 促 进本 国相关 产 业 的发 展 等 目的 ，对 工 程施 工 都 有 一 定 的 政 策 限 制， 如， 对 使用 本 国劳 工 比例有 严格 的 限制 、 投 标 国民 优 惠政 策等 。
材料设备实施国际工程越来越不经济 。 加之所在国为 了保 护本 国就 业采 取 的 限制措 施及 政 治 、 经济、 文化 、
民族 信 仰 差 异 的 挑 战 ，国际 工 程 的利 润 空 间越来 越 小， 生存 和发展 环境 Ｅ ｔ 益艰 难 。 在 此 形 势下 ，越 来 越 多 的 国际工 程 在 实 施 过 程 中， 探 索 属 地 化 经 营管 理 模 式 ， 以期 提 升项 目管 理 水
３ ． １ 经 济环境
经 济 环境 主要包 括 国 民经济 发展 速 度 、 国家 和 地
区发展战略、 税制与税率 、 市场环境 、 经营竞争环境 、
基础设施 、 劳动力资源及其素质等［ ３ ］ 。
摩洛哥经济产业发展水平普遍不高 ， 矿业 、 农业 是当地支柱产业 ， 但近十年来摩洛哥发展迅速 ， 基础
国际工程项目人员属地化管理问题及对策
议 。
臻
关键词 ： 国 际工 程 项 目 人 员属 地 化 主 要 问题 中 图分 类 号 ： Ｆ ２ ４ ０ 文献 标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ： １ ０ ０ ４ — ４ ９ １ ４ （ ２ ０ １ ７ ） ０ Ｓ 一 ０ ７ ２ － ０ ２
制度管理是企业规范管理的基础国际工程项目管理者在用好人才资源的同时可分别从岗位管理招聘管理合同管理日常管理制度化等方面构建符合项目实际需要的属地化人员用工管理制度为当地聘用员工提供个人职业生涯可持续发展的平台与创业空间逐步规范和加强属地化员工人才队伍建设从而实现国际工程项目人力资源管理国际化的目标
●环球经 济
《 经济师｝ ２ ０ １ ７年第 ８ 期
国际工程项 目人员属地化管理问题及对策
●王
摘 要： 人力 资源是 企业发展 的第一资源 ， 是诸 多生产要 素 中最具有 能动性和创造 性的要素 。随 着当前 国际工程承 包市场 的发展 ，人 力资源管理的属地化对企业 实施 国际化发展 战略具 有举足轻 重的意义。 文章 以马来西亚某工程 项 目为例 ， 通过对人 员属 地化 管理 的必要性和 管理过程 中出现的 问题 行进 分析 ， 就
、
稀缺， 短期 内国 内外派员 工难 以满 足项 目要求 ； 另一方 面 ， 由于 国内项 目管理 团队大多为首次在马来西亚参与项 目管理 ，对 马 来西 亚建 筑市场了解不够深入 ， 自身管理经验不足 ， 管理能力也 较 为低 下。因此 ， 为 了保证项 目的顺 利实施 ， 企业 必须从 项 目人 力资 源需 求的实际 出发 ， 加 大员工 的属地化招聘力度 ， 打造一支 国际化的人才 队伍 ， 以达到合同履约 的要求 。 ３ ．降低 项 目管理人工成本 的需要 。随着 中国经济的高速发 展 ，人们 生活水平大幅提高 ，中国的人工成本 优势已经逐步消 失。 《 中国企业 劳动关 系状况报告 （ ２ ０ １ ３ ） 》 统计数据显示 ， 从２ ０ ０ ９ 年至 ２ ０ １ ２年 ， 中 国劳动力 基本工 资年增长率 逐年增加 ， 分别为 ６ ． ３ ％， ７ ． ５ ％， ９ ． ７ ％和 ９ ． ８ ％， 中国国内传统 的人力 资源已经失去了 成本 优势 ， 造成企业生产经营压力加 大。马来西亚具有较丰富的 劳动力资源 ， 虽 然中高级管理人才的招聘存在一定 的难度 ， 但通 过猎头公司和 当地招聘 网站 等渠道 ，也基 本能够满足项 目人才 需求 ； 另外 ， 随着东盟一体 化的形成 ， 东盟 内部 人力资源 流动 自 由灵活 ， 马来西亚 当地的外籍劳务人员较 为充足。 根据笔者人力 资源工作实践 ，当地雇佣 的外籍 木工和司机 岗位 的月平均工资 均约为 ３ ５ ０ ０ 元人 民币左右 ， 而从 国内招聘 的同类 岗位人 员 ｒ ＿ 资 大 多在 １ 万 元 以上 ；另外 ，根 据 马来 西 亚 ２ ０ １ ５年 求 职 网站 Ｊ ｏ ｂ ｓ ￣ ｅ ｅ ｔ 数据库显示 ， 马来西亚建筑工程行业不 同层次或工作年 限的管理人员工资水平如下 项 目人 员 属地 化 管 理 的必 要 性 随着 中国“ 走 出去 ” 发展 战略和 “ 一带一 路 ” 的实施 ， 中国政 府先 后与数 十个 国家签署了推进“ 一带一路” 和“ 国际产能合作 ” 文件 ，在互联 互通 建设和基础设施等方面推动落实 了一 批合作 项 目， 成为 中国对外承包工程发展的重要 驱动 力。 在全球经济增 长缓 慢的大背景下 ，以国际工程 承包 为代 表的 中国企业境外经 营仍然取得 了前所未有 的增 长 ， 营业额 、 新签 合 同额屡 创新高 ， ２ ０ １ ６年我 国对外承包工程业务 完成 营业 额 １ ５ ９ ４ ． ２亿美元 ， 同 比 增长 ３ ． ５ ％； 新签合 同额 ２ ４ ４ ０ ． １ 亿美元 ， 同比增长 １ ６ ． ２ ％。 在２ ０ １ ６ 年新签合 同额排名前十 的海外市场 中 ，马来西亚市场新签合 同 额超过 １ ０ ０ 亿美元 ， 成为业务增长最快的 国家之一 。随着 当前 国 际工程承包市场 的发展 ，人员管 理属地化成为企业 国际业务发 展的必然选择 ， 也是衡量一个企业 国家化程度的重要标 志。 在境 外项 目投议标及管理过程 中 ，越来越 多的业主所在 国逐步增加 人员本地化要求 ， 以保 障国内就业 ， 实 现社会稳定 。 １ ． 法律政治环境 的需要 。企业在进行国际工程 项 目管理 的 过程 中， 会受 到所在 国就业法律 的限制 。 很多国家出于拉 动本 国
中国国际工程公司的人力资源属地化
随着中国对外承包行业的快速发展，越来越多的中国国际工程公司加大了海外市场的开发力度。
商务部的统计数据显示，2012年1-6月，中国对外承包工程业务完成营业额503.5亿美元，同比增长18.4%；新签合同额667.6亿美元，同比增长0.9%。
中国对外工程承包业务保持着较快的增长速度，但其绝对数量仍然较小，大部分国际工程承包市场依旧由欧美建筑公司控制。
出现这种情况，一方面是因为中国国际工程公司的国际化经营起步较晚，起点较低。
另一方面在于中国国际工程公司在国际化经营方面仍缺乏经验，属地化经营战略仍不成熟。
要提高中国国际工程公司的国际化水平，就需要进一步加强对属地化经营理念的理解，采取切实、有效的属地化经营模式。
其中，作为属地化经营的重点和难点之一的人力资源的属地化，需要引起中国国际工程公司的特别关注。
目前，中国国际工程公司对外承包项目的人力资源管理主要采取大规模劳务输出的模式。
2012年1-7月，中国对外劳务合作共派出各类劳务人员25.1万人，较去年同期增加0.9万人，其中承包工程项下派出劳务13万人，劳务合作项下派出12.1万人。
截至2012年7月底，中国在外各类劳务人员共计85.2万人，较上年同期增加6.5万人。
大规模的劳务输出为中国国际工程公司的对外承包项目在提供必要的人力支持的同时，也产生了众多问题。
首先，大规模的劳务输出大幅增加使得各公司的经营成本不断上升，利润空间不断缩小。
其次，大量的中国员工在海外工作，不可避免地会引起各种纠纷。
中国员工之间、当地员工之间以及中国员工和当地员工之间，因为沟通不足和管理缺失，都有可能产生纠纷。
纠纷的出现不仅会提高成本、拖延工期，而且还会损害公司形象甚至国家形象，影响品牌推广，阻碍海外市场的开发与维护。
第三，由于历史、地缘、语言、风俗文化、教育程度等各方面的差异，各公司都面临跨文化管理的问题。
目前，对外承包项目中，各层管理人员大多为中国员工，在与当地员工、当地企业和当地政府部门沟通时存在很多障碍，极大地影响了项目的进展。
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国际工程劳务属地化
王超（中国建筑技术集团有限公司）
摘要：中国企业在国际工程市场占据了一定地位，随着项目越来越多，国外工程在项目上作为总包进行管理的模式并不太成功，管理的方法如果不结合当地的实际情况改进的话，会给企业带来一定的损失。
笔者根据自己再国外项目的施工和管理的经验，总结了在国外项目上劳务管理应该要注意的问题。
关键词：国际工程，项目管理，方法
Abstract:Chinese enterprises plays an important role in the international engineering market. With the increasing of businesses, their EPC management model is not very workable. If the management approach could not comply with the local physical conditions, losses could not be avoided. The writer summarize the points which need to pay attention to for overseas projects management according to his own construction and management experiences at overseas projects.
Key words: International project, Projects management, methods
一、属地化管理。
何谓属地化，用国外有经验的工程师来管理国外的工人来完成整个项目的施工，在这个管理的过程中给予他们技术性的帮助，现在巴基斯坦的各项目中，还是用国内管理承包的模式，大量的使用中国籍工人，虽然我们已经开始尝试使用当地的分包队伍，也有一部分工程是成功的靠当地的队伍来完成的，但管理的方式上我们还是在不断的摸索中，在巴基斯坦很多本地的工头，他们手握丰富的劳动力资源，但没有从事这种大型项目的管理经验以及管理技术，也有一些有经验的工程师，他们有能力来管理好老巴队伍，他们对国家施工方法更熟悉，对工人特有生活风俗习惯更了解，语言上比我们更有优势，我们完全可以聘请这些当地有经验的工程师来管理劳务队伍，笔者长期在巴基斯坦，以这个国家来说，施工工艺以及经济水平相对落后，那么我们需要去聘请技术管理经验丰富的工程师，不仅仅是对现场的管理，包括我们的材料部门，机电部门，质检部门，技术部门以及商务部门都应该有这样的员工。
在属地化的过程中，还有一个质责明细化的过程，在我们开始用老巴的过程中，我们有没有相关的职责化分，我们有没有具体实施下来的规章制度，项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度，要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，避免效益流进外籍工人腰包。
在结构上来说由于工程的特殊性以及工程有一定的技术难度，过程中的监控与监管是很重要的。
建筑企业制止效益流失还是在管理的基本层面上，即每一个流程、每一个环节、每一个细节，抓住了这些，才能确保效益不流失。
二、劳务分包风险的评估。
笔者在巴基斯坦一个项目曾管理过三个外籍劳务分包队伍，有这样的几点要注意;（1）在挑选、组建我们认为合格的劳务分包队伍时，我们应该有详细的劳务分包评估方法，不是什么样的队伍都可以来做这个工程，而必须是符合我们劳务管理要求的队伍，总包单位在选择外籍劳务公司时，都会存在一些潜在的风险。
比如，考察队伍时，多数情况下是听别人介绍，或者凭借对劳务分包的认识，偶尔也去分包所在的施工项目考察，但国外项目有它的特殊性，往往我们可能了解的不够多。
在对劳务分包招标时，注意考察分包方的施工技术能力、人员素质、资质、业绩和信誉度；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；同时要防止分包方再次非法转包。
以总包方的技术能力支持分包方，在长期的施工中注意吸纳、培养优秀的外籍分包队伍作为合作伙伴。
但是由于巴基斯坦劳务市场的不成熟，大部分的劳务分包队伍没有他们固有的工人，也没有他们固有的管理人员，在临时拼凑的这样一个劳务队伍，管理人员管理水平低下，工人技术能力低下，就给我们管理、工期、质量带来很大的麻烦。
（2）合同
的约束力，仅管在签订的劳务分包合同对工期有详细的要求，但往往对劳务分包队伍起不到约束作用，为什么在国外业主在和总包签订的工期、质量要求就有很强的约束力。
笔者认为还是因为我们对劳务队伍不够了解，大多数劳务队伍因为流动资金不够，只能组织少量的劳动力。
我们在签订劳务合同时，应该要求分包队伍提供工人工资、工种人员这些数据，当发生了劳务分包拖欠工人工资时，我们可以及时监控，甚至可以自行根据工程款额度，来按比例给工人发放工资。
当然这程情况可能会引起责任的转移。
（3）要充分认识劳务冲突的风险性，记得刚来巴基斯坦分公司时，就碰到中国工人集体大罢工的情况，给公司造成了巨大的损失。
在中国工人逐渐清退的过程中，注定我们必需用更多的大量的外籍工人，这也是属地化过程中必然的趋势。
但在任何国度、任何项目劳务冲突都是潜在的，劳务冲突风险，必然将全部转移到外籍劳务队伍身上，对于这种风险我们应该有足够的准备，对于触发劳务冲突的各种内因以及各种外因要有清醒的认识。
我们要特别注意国外节假日、纪念日，因为这些时间点往往是触发点。
三、中国工人与外籍工人混合作业的管理。
在巴基斯坦一项目中国劳务分包经历了纯中国工人作业，中国工人带外籍工人（1：2）作业，少量中国工人与大量外籍工人共同作业的过程，从开始的排斥外籍工人到大量的使用外籍工人，从开始的不知道如何管理外籍工人到熟练的安排外籍工人工作，这不仅仅是劳务队伍在做国际工程中实践上的突破，也是管理上更成功的体现。
刚开始由于外籍工人在工作技能、工作经验上的缺乏，受限于过多的外籍工人难于管理，劳务队伍也不愿过多的使用外籍工人。
随着管理制度的不断完善，外籍工人技能的不断提高解决了这些问题，以下是外籍工人人数所占比例饿不同时工期及
国工人越少，外籍工人越多，这种价差也会越大，但同时工期也会越慢，那缺了中国工人到底行不行呢？显然考虑到本工程上技术难点，那么少量的中国工人还是必需的。
做为一个有经验的承包商来说，在国际工程的管理上是必须要走属地化道路的，对中国建筑施工企业来讲，这是一个挑战，要把这种挑战变成今后效益增长的机会。
只有这样，公司才能做的更大更强。
参考文献
（1）何伯森张水波：国际工程合同管理
（2）马虎中国科技财富2011年第三期。