海外工程属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源的属地化管理是指在海外工程项目中，根据当地法律法规和文化习俗，对工程人力资源进行合理管理和调配的一种管理方式。
在海外工程中，人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响，对于项目的顺利进行和顺利完成具有重要的作用。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高项目的效率和质量。
通过在当地招聘和培训工程人员，能够更好地适应当地的工作环境和文化习俗，提高工作效率。
在项目实施过程中，可以更好地协调和处理当地的关系，提高项目执行的顺利度。
通过属地化管理，还能够更好地掌握当地的法律法规和行业规范，确保项目在合规的前提下进行。
海外工程人力资源的属地化管理可以降低项目风险。
在海外工程中，存在着政治、经济、文化等各种风险因素，这些因素对项目的实施和运行都会产生一定的影响。
而通过属地化管理，可以更好地了解和应对这些风险因素，在项目实施过程中及时调整和应对，降低项目的风险和损失。
通过本地化的管理，能够更好地了解和解决当地的问题和困难，提高项目的可持续发展能力。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高员工的融入感和归属感。
在海外工程项目中，由于工作和生活环境的变化，工程人员往往面临着许多困难和挑战。
而通过属地化管理，可以更好地关心和照顾员工的生活和工作，提供必要的培训和支持，使员工能够更好地适应和融入当地的生活和工作，增强他们的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和效率。
海外工程人力资源的属地化管理可以促进本地的经济发展和社会进步。
通过在当地招聘和培训工程人员，不仅可以提供就业机会，促进当地经济的发展，同时还可以提高当地劳动力的技能水平和综合素质，推动当地社会的进步和发展。
通过与当地政府和社会各界的紧密合作，可以促进项目的顺利实施，带动当地的投资和产业的发展。
海外工程人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响。
通过属地化管理，可以提高项目的效率和质量，降低项目的风险，增强员工的融入感和归属感，促进当地的经济发展和社会进步。
浅析海外工程项目员工属地化管理
浅析海外工程项目员工属地化管理发布时间：2021-10-14T01:59:18.216Z 来源：《建筑实践》2021年14期第5期作者：何寨[导读] 近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
何寨中国葛洲坝集团机电建设有限公司摘要：近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
本文以阿根廷NK/JC 水电站为例，对境外项目属地化用工问题进行分析，提出应对措施，以期为境外企业规避和管控风险提供借鉴。
关键词：海外项目；员工属地化；管理一、属地化管理的意义纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是中国工程承包企业向深度开发和系统性经营的必然选择；是推动共建“一带一路”高质量发展、不断增强参与国际经济合作与竞争优势的必经之路；是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。
二、属地化管理的优势（一）降低成本员工属地化最直接的影响就是降低成本。
目前走出去的施工企业基本市场集中在亚非拉国家，这些地方大多经济欠发达，当地人工工资较中方员工低很多，具体可参考表1。
表1：中方员工和阿方员工对照表工种中方工资（RMB/月）阿方工资（RMB/月）备注小工10000 ~110007500~8000焊工12000 ~130008000~10000按取得的焊工证确定岗级司机11000 ~120008200~10000包括普通司机、货车司机和吊车司机电工11000~120008000~8500机械工11000~120007800~8500（二）降低人员流动影响目前受疫情影响，一方面很多人不愿意出国工作，另一方面办签证手续复杂，从申请到签证办下来的周期长达半年之久，这造成了现场人员紧缺的问题。
且一般新分大学生经过一年时间培训及现场锻炼才能承担起项目关键岗位的管理工作，同时这个时间段也是退场高峰期，受长时间离家的煎熬及单调的项目生活影响，他们不愿在施工现场坚持下去；中方一些高级管理人员也面临同样的问题：同样是拿年薪，他们更情愿呆在国内，对家人能有照应。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着全球化的发展，跨国工程项目的数量不断增加，为各国的经济发展和技术交流贡献了力量。
海外工程人力资源的属地化管理却成为了一个亟待解决的问题。
从管理层面来看，尤其需要在管理工程人力资源的更好地理解和尊重当地的文化和法律环境，提升跨国工程项目的管理水平。
海外工程人力资源属地化管理的核心问题在于如何在不同国家和地区的法律、文化和社会背景下，实现工程项目的顺利开展。
管理人员应当深入了解和尊重当地的法律法规，从而确保工程项目的顺利进行。
尊重当地的文化和习俗，树立在当地的形象，有利于提升工程项目的执行效率和规范。
海外工程人力资源的属地化管理还需要更加注重员工的关怀和培训。
在未经培训的情况下，外派人员可能无法适应当地的环境和工作方式，从而影响到项目的实施效果。
在项目启动之前，应当提前为外派人员进行文化认知和项目技能培训，以提高员工的适应能力和工作效率。
建立有效的沟通机制也是海外工程人力资源管理的一个重要方面。
由于不同国家和地区的文化和语言差异，需要建立起一套高效的沟通渠道和机制，以确保项目执行过程中的信息能够及时准确地传达和反馈。
只有建立了良好的沟通机制，才能够更好地协调各方的工作，提高项目的执行效率。
海外工程人力资源属地化管理还需要更加注重本地人才的培养和使用。
在一些国家和地区，由于政策和法规的限制以及文化差异，外派人员可能无法胜任某些工作。
应当更加注重当地人才的培养和使用，通过本地人才的参与，可以更好地融入当地的社会环境和文化氛围，提高项目的执行效率。
也有利于促进当地人才的成长和发展，从而实现可持续发展的目标。
要实现海外工程人力资源的属地化管理，需要建立起一套完善的评估和激励机制。
通过对工程人员的工作表现和能力进行评估，以及提供相应的激励措施，能够更好地激发工程人员的工作积极性和创造力，从而提高项目的执行效果。
海外工程人力资源的属地化管理是一个复杂而又重要的问题，需要管理人员充分了解当地的法律、文化和社会环境，加强对员工的关怀和培训，建立有效的沟通机制，更加注重本地人才的培养和使用，以及建立完善的评估和激励机制。
国有企业海外属地化经营的若干思考
国有企业海外属地化经营的若干思考随着全球化的深入发展，越来越多的国有企业开始实施海外属地化经营策略，以寻求更广阔的市场空间和更高的盈利空间。
海外属地化经营指的是国有企业在海外设立办事处、分公司或生产基地，通过本土化经营来适应当地市场的需求，这一战略不仅能够帮助国有企业在国际市场上占据更有利的位置，还能够促进当地经济的发展。
海外属地化经营也面临着一系列的挑战和风险。
本文将从国有企业海外属地化经营的意义、挑战和风险以及成功经验等方面进行探讨和思考。
一、海外属地化经营的意义1. 拓展市场空间国有企业通过海外属地化经营可以将自己的业务范围拓展至全球范围内，从而寻求更广阔的市场空间。
这不仅可以帮助企业摆脱单一市场的依赖，还能够在全球范围内寻求更多的商机和合作伙伴，从而实现业务的跨越式发展。
2. 降低生产成本在一些国家和地区，劳动力成本相对较低，资源丰富，政策优惠等优势可以通过海外属地化经营来实现成本的节约和效益的提升。
比如中国的一些国有企业在东南亚、非洲等地设立生产基地，不仅可以降低人工成本，还可以获得更多的资源供给，从而降低生产成本。
3. 提升企业形象通过属地化经营，国有企业能够更好地适应当地市场，更好地了解和尊重当地文化和习俗，通过投资当地的社会公益事业和环保工程等方式来提升企业的社会责任感和社会形象，从而获得当地政府和社会的支持和认可。
1. 国际政治和经济环境的不确定性在一些国家和地区，国际政治和经济环境相对不稳定，存在着政治风险、汇率风险、经济风险等各种不确定性因素。
国有企业在海外属地化经营过程中要面对各种挑战和风险，需要具备一定的风险防范和危机应对能力。
2. 本土化运营的挑战在海外进行本土化运营需要国有企业充分了解当地的政策、法规和市场需求，并且与当地员工、合作伙伴和政府机构进行有效的沟通和协调，这需要国有企业具备跨文化交流和管理的能力，这是一种挑战。
3. 资金和人力资源的投入海外属地化经营需要国有企业投入大量的资金和人力资源，包括市场调研、物流运输、人员培训等方面的投入，这需要国有企业有较强的财务实力和管理经验。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着国内企业在国外投资和开展业务的增加，海外工程人力资源的管理已成为一个重要的问题。
如何实现有效的海外工程人力资源管理，是企业在国际市场中取得成功的关键之一。
本文将从属地化管理的角度出发，分析海外工程人力资源管理的现状和问题，并提出解决方案。
目前，我国企业在海外的工程项目中，大都采用了将一部分或全部员工派驻海外的方式来管理项目。
但是这种方式导致的问题也很突出：1、难以实现海外工程人力资源的有效管理。
由于距离和语言等因素的限制，企业很难实现对海外员工的有效管理。
另外，海外员工的文化背景、习惯和法律制度的不同也增加了管理难度。
2、高昂的成本。
员工派驻海外需要支付高额的薪水和津贴，以及其他各种费用，这在很大程度上增加了企业的成本。
3、劳务争议。
由于海外员工的文化和法律背景的不同，很容易产生劳务纠纷。
而在海外地区解决劳务纠纷的程序复杂、周期长，增加了企业的风险。
二、属地化管理的思路与方法针对海外工程人力资源管理中存在的问题，我们可以通过属地化管理的方法来解决。
1、实现当地化管理。
随着企业对当地市场和文化的了解和适应，可以逐步实现海外员工的当地化管理。
将本地人纳入管理团队，可以更好地满足当地市场的需求。
2、加强员工培训。
企业需要为海外员工提供适当的培训，使员工能够适应当地的文化和法律制度，从而降低劳务纠纷的风险。
3、采用本地化奖惩制度。
为了更好地管理海外员工，必须在合同中明确规定员工的权利和义务，并采用本地化的奖惩制度，以减少员工的风险。
4、建立信息交流平台。
企业应建立海外员工的信息交流平台，保持与员工的沟通并及时解决问题，以提高员工的工作效率和满意度。
5、加强人才引进和管理。
企业应充分重视海外工程人才的引进和管理，建立联系海外工程人才的渠道，避免因失去人才而影响项目的开展。
三、总结海外工程人力资源的属地化管理，是企业在国际市场上保持竞争优势的关键之一。
这种管理方式可以提高公司的管理效能和员工的工作效率，降低成本和风险，并促进企业在国际市场的发展。
海外工程项目员工属地化管理探讨
管理探索Һ㊀海外工程项目员工属地化管理探讨王㊀立摘㊀要:在 一带一路 建设的引领下ꎬ我国多个行业不断在国外拓展市场㊁开发工程项目ꎮ但是大多数海外工程项目的员工都是本地人ꎬ因此在针对海外工程项目开展人力资源管理时ꎬ还应该建立符合当地地域的管理制度ꎬ通过完善员工属地化管理促进海外工程项目的持续发展ꎮ关键词:海外工程项目ꎻ员工ꎻ属地化ꎻ管理㊀㊀在经济全球化的今天ꎬ国家拥有的跨国企业数量㊁海外工程项目发展状况已经成为衡量该国家经济实力的重要指标ꎮ在国际竞争逐渐激烈的背景下ꎬ我国跨国企业只有加强对海外工程项目的管理ꎬ包括员工属地化管理ꎬ才能更好的规避跨国工程项目发展过程中所面临的各种风险ꎬ并且提升盈利能力ꎮ一㊁海外工程项目员工属地化管理现状大多数海外工程项目的员工都是海外属地籍人员ꎬ他们的国家㊁文化背景㊁知识结构等都与我国本国实际情况存在一定的差异ꎬ因此员工属地化管理也有着一些特殊性ꎮ(一)属地籍员工管理缺乏整体规划海外工程项目的持续时间通常为几个月至几年ꎬ由于项目时间短㊁所在地为国外㊁属地籍员工流动性较大ꎬ因此很多跨国企业并没有针对属地籍员工构建完善的管理规划ꎬ因此存在管理目标模糊㊁管理效率较低等问题ꎮ比如员工工作岗位并未配备相应的岗位说明书ꎬ没有针对岗位性质针对其职能范围进行必要的描述ꎮ其次大多数企业并未构建属地籍员工信息管理系统ꎬ对于与员工自身相关的信息保存并不齐全ꎬ比如社保信息㊁签订雇佣合同㊁证件复印件等ꎮ由于没有实现管理系统的信息化ꎬ所以很多人力资源管理活动的开展效率较低ꎮ然后是属地籍员工中的管理人员通常是本国人员ꎬ通常仅仅是具备与行业相关的从业经验ꎬ但是并不具备国际人力资源管理经验ꎬ因此在管理海外工程海外员工时ꎬ常常力不从心ꎮ(二)招聘与培训还处于初级阶段首先ꎬ我国跨国企业的大多数海外工程项目都坐落于经济发展较为落后的国家ꎮ在项目启动初期ꎬ属地籍员工主要是依靠当地政府以及行业公司来进行推荐ꎬ但是所推荐员工的质量都并不是很好ꎬ虽然所推荐的员工要进入公司也会经过统一的面试ꎬ但是其总体的专业素养海外工程项目所需要的人才相比还有较大的差距ꎮ其次ꎬ培训方面也处于初级阶段ꎬ大多数项目部都对属地籍员工开展最基本的入职培训ꎬ并未开展长期培训㊁定期培训ꎬ培训内容也较为混乱ꎬ毫无计划而言ꎬ培训效果可想而知并不理想ꎮ(三)跨文化冲突会引发其他问题海外工程项目的管理人员多来自中国ꎬ虽然他们可能拥有较长时间的海外生活以及工作经验ꎬ但由于海外其他国家与我国文化背景㊁宗教信仰㊁民俗等存在较大的差异ꎬ导致中外不同工作人员的思想意识也有较大的差距ꎮ在开展海外工程项目之前ꎬ跨国企业得项目方也必然会针对属地国的文化㊁宗教等一系列特点开展调查ꎬ并就中外差异较多的环节展开交流与学习ꎬ但是项目负责人更关注市场开发以及项目的生产㊁经营等环节ꎬ相对于人力资源管理关注较少ꎬ也没有深入分析跨文化对于人力资源管理带来的影响ꎮ所以在项目运行阶段ꎬ经常出现属地籍员工与中方管理人员之间发生冲突的事宜ꎬ矛盾和冲突不断必然会影响工作效率ꎮ二㊁海外工程项目员工属地化管理对策(一)强化属地籍员工管理整体规划制订第一步可以设立管理的目标ꎬ毕竟一个工程项目在短时间内直接强化员工属地化管理显然不太现实ꎬ首先ꎬ结合当地文化及相关法律法规ꎬ制订«属地籍员工管理规定»ꎮ健全有效的制度体系不但为管理人员的日常管理提供了依据ꎬ而且为日后制度化㊁规范化的统一管理提供了有力的保障ꎮ其次具体的管理可以分阶段实现ꎬ比如第一阶段可以规定为３个月ꎬ在１~３个月的时间内进一步了解员工的工作能力㊁思想意识㊁社会关系ꎬ将不符合岗位要求的㊁依靠其他关系推荐而来的员工进一步清理出队伍ꎬ为规范整个团队打好基础ꎻ第二阶段时间稍长ꎬ可以确定为一年左右ꎬ进一步完善项目的晋升机制ꎬ激励海外员工在工作过程中主动表现㊁积极工作ꎬ运用自身进取精神提升工作效率的同时ꎬ也争取获取职位的晋升ꎬ帮助整个项目逐渐减少中方员工的数量ꎬ毕竟中方员工跨国到海外工作ꎬ需要企业付出较多的经济成本ꎮ(二)制订完善的招聘以及培训制度首先拓展招聘渠道ꎬ比如采用与招聘机构合作的方式招聘员工ꎬ避免仅仅采用依靠社会关系招聘的员工专业素养过低ꎬ又很难随意辞退ꎮ此外海外项目各个部门还应该提前拟定招聘计划表ꎬ结合部门实际需求招聘员工ꎬ筛选符合岗位需求的员工ꎬ并且员工需要通过笔试㊁面试等双重考核之后才可以录用上岗ꎮ其次ꎬ针对属地籍员工所开展的培训ꎬ可以分为三部分ꎬ比如第一部分的岗前培训可以主要以企业发展历程㊁企业文化㊁劳动法㊁行业发展㊁安全生产等知识为主ꎻ第二部分结合具体员工的岗位职责ꎬ针对岗位操作开展细化深入的培训ꎬ提升员工工作能力ꎬ规范操作ꎬ提升顶岗比例ꎻ第三部分为了避免中外员工在工作与培训过程中出现语言沟通障碍ꎬ还可以结合项目所需的专业名词开展双语培训ꎬ避免因为语言问题导致基层工作不顺畅ꎮ(三)重视跨文化ꎬ并加强管理首先海外跨国企业在开展项目时ꎬ应先树立跨文化管理理念ꎬ中方所有人员都应该了解当地的法律规范㊁风俗习惯㊁宗教信仰ꎬ并且属于项目开展的属地国经济文化较为落后ꎬ但是我们依然应该尊重每一位员工ꎬ并且尊重属地国的文化背景ꎮ其次ꎬ推进员工属地化的进度ꎮ以往海外工程项目的开展过程中ꎬ大多数技术岗位㊁管理岗位都是中方员工ꎬ基本岗位主要是属地国员工ꎬ在了解员工属地化重要性的基础上ꎬ海外工程项目还应该加大对本地员工的引进力度ꎬ通过招聘高级人才ꎬ逐渐替换中方人才ꎬ提升当地员工比例ꎬ然后被替换的中方员工因为经验较为丰富ꎬ还可以帮助企业发展更多的海外工程项目ꎮ参考文献:[１]史倩ꎬ孙世伟.人力资源属地化管理实践[Ｊ].国际工程与劳务ꎬ２０１９(１１):７４－７６.[２]程松.柬埔寨项目海外员工属地化管理的探索[Ｊ].山西农经ꎬ２０１９(１３):１１６－１１８.[３]李新娜.关于人力资源属地化管理的探讨[Ｊ].公路交通科技ꎬ２０１９ꎬ１６(５):１４３－１４６.作者简介:王立ꎬ中交第二航务工程局有限公司第五工程分公司ꎮ１３。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着全球化的发展，海外工程项目越来越多，使得海外工程人力资源管理面临着新的挑战。
而属地化管理则成为有效的方式之一。
本文将讨论海外工程人力资源属地化管理的思考。
首先，什么是属地化管理？属地化管理，是指将组织的管理和生产力量分布在不同的地区，对不同地区的人力资源进行不同的管理。
在海外工程中，属地化管理就是对每个地区的人力资源进行相应的管理，将地域因素考虑在内，给予相应的管理政策。
属地化管理的意义在于，通过针对当地的文化、法律、习惯等因素，制定适当的管理策略，能够更好地满足当地员工的需求，并提高其工作效率和生产力。
同时，也能够提高组织在当地的形象和信任度，为组织在当地的发展打下基础。
在海外工程人力资源管理方面，属地化管理具有以下几点优势。
首先，能够更好地理解当地人力资源市场和文化习惯。
不同的地域、社会文化背景对于人力资源管理会产生各种差异，考虑到这些因素，通过属地化管理，能够对当地人力资源市场和文化习惯进行更深入的了解，以便制定更为适合当地的人力资源管理方案。
其次，属地化管理能够提高当地员工的工作积极性和凝聚力。
通过考虑当地员工的需求和文化背景，制定出更符合当地员工习惯和需求的人力资源管理政策，能够更好地识别员工的体力和心理需求，并提高员工的满意度。
最后，属地化管理也能够增强组织在当地的影响力和社会责任感。
在组织的社会责任观念中，通过制定出针对当地员工的人力资源管理方案，能够在当地树立良好的形象和信任度，提高组织在当地的知名度和发展空间。
然而，海外工程人力资源属地化管理中也存在一些难点和挑战。
比如，不同国家和地区之间的法制、文化、习惯差异，可能导致管理难度增加；不同地区人员的素质和学历水平也存在差异，需要制定不同的招聘和培训政策。
此外，海外工程中员工的流动性也很大，需要制定出相应的人员流动政策。
综上，海外工程人力资源属地化管理是一种有效的管理方式，它能够更好地满足当地员工的需求，提高工作效率和生产力，进而增强组织在当地的影响力和社会责任感。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考
随着世界经济的不断发展，国际工程承包业的发展也日益迅速。
为了确保海外工程的
顺利实施，人力资源属地化管理变得越来越重要。
如何实现海外工程人力资源的属地化管理，是每个企业管理者都需要思考的问题。
首先，海外工程人员的招聘应该遵循当地的招聘标准和法律规定。
在对海外工程人员
的招聘中，应注重当地文化和社会制度的考虑，避免因文化差异而产生的管理问题。
应制
定合理的薪酬和福利政策，确保海外工程人员的生活质量。
其次，应对海外工程人员提供理想的工作环境。
海外工程项目的工作环境应该满足当
地法规要求，并且适应当地天气和环境条件。
此外，还应尽力提供合理的工作设备和设施，确保海外工程人员执行任务的顺利进行。
还应加强培训和管理，为海外工程人员提供必要的培训和技能提升，并在工作中不断
强调安全和质量意识。
在工作中，应当制定管理规范和制度，以加强海外工程人员的管理。
应制定合理的销售管理方案，在当地实行相关的人力资源政策和制度。
总结来讲，海外工程人力资源的属地化管理确保了海外工程项目的正常进行，并实现
了多行业的交流和合作。
企业应当制定科学的管理制度和规定，考虑到当地的文化特点和
法律法规的内在规范，并不断优化和改进管理流程和管理效率。
这样可以提高海外工程人
员的满意度和工作效率，实现海外工程项目的成功实施。
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海外工程属地化管理的思考
摘要：自十六大提出“走出去”战略以来，中国国际工程承包业保持稳步发展。
中国企业在国际工程市场中，占据了越来越多的市场份额。
但是随着市场规模的逐
渐扩大，同时也面临着前所未有的困难和挑战。
本文以我司在非洲及东南亚地区
的国际承包工程经历为引，提出对属地化管理更深一步的思考，并提出相应措施。
关键字：国际工程；属地化管理；外籍员工
1.引言
属地化管理建设是中国企业要想在海外市场扎根的必由之路。
我司在非洲市
场以及泰国市场对属地化管理已进行了初步尝试，但由于海外工程有难以克服的
文化差异，制度差异，薪酬水平差异，教育水平差异，在我司推进属地化管理的
工程中，困难重重。
本文分三步，分别从属地化管理的必要性，属地化管理推进
中遇到的问题以及属地化管理进一步措施来阐述本人对属地化管理的思考。
2.属地化管理的必要性
2.1投标及项目策划阶段的需要
目前在非洲市场，东南亚市场的国际工程项目投标过程中，为了保障投标的
准确性，往往是由翻译人员将招标文件译成中文，在中方技术人员，报价人员用
中文编制完投标书后，再通过翻译人员译成要求的语言。
如此，导致投标工作量
激增，特别是对于时间紧的投标任务，往往因响应不及时而错失良机。
若是在各
个市场中，将投标人员属地化，公司把持审核关，既能提高获取招标信息的灵敏性，又能保证投标工作的高效性。
根据我司多年来在非洲市场及东南亚市场的投标经验，这类地区的基建工程
还是多以最低价中标为主。
设想在投标及项目策划阶段的人员配置过程中，把基
础管理人员属地化，降低人员成本，提高报价的竞争力，这将大大提升我司在市
场中的企业竞争力。
2.2降低用工成本，提高公司效益的需要
目前我司非洲项目，管理人员几乎都为中国员工，劳务用工以中国工人为班
组长，属地工人为辅。
然而中方管理人员薪酬为属地管理人员薪酬的5-6倍，且
中方管理人员的食、住、行都将由项目承担，给项目运营带来重压。
除此之外，
在与业主监理交流方面，由于语言沟通不畅，业务进度难以推进，给项目带来潜
在风险。
因此，基础管理人员属地化的建设迫在眉睫，建设基础管理人员属地化
既能大大降低用工成本，提高公司效益，又能与业主监理进行更多的业务交流，
为项目带来更多意料外的效益。
2.3扎根海外市场的需要
目前国际工程项目市场的竞争愈发激烈，为了能使企业能在海外市场长期发展，必须要获得项目所在地民众的认可。
建设属地化管理就显得尤为重要，需要
让更多有能力，有技术，有上进心的属地人员，参与到项目建设中来。
若是能在
收获利益的同时，又能为项目所在国培养出一批专业人员，承担一定的社会责任，提升企业的声誉，名望。
那么便能在此区域深耕，扩大营销战果。
3.属地化管理推进工程中遇到的问题
3.1属地员工综合能力不足
由于制度，教育水平等差异，属地员工普遍能力偏弱。
在我们尝试推进属地
化管理的过程中，效果不尽人意。
在工作上，属地员工专业能力欠缺，无法独当
一面，安全人员对安全制度不熟悉，试验人员无法独立开展试验，商务人员无法
独立进行成本管控，进而无法获得中方员工的信任。
在学习上，属地员工学习能
力较差，需要项目投入更多的时间、精力、金钱为属地员工进行培训，但目前项
目的培训开展情况并不理想，属地化管理的建设进程缓慢。
3.2属地员工对于企业没有归属感
在我们推进属地化建设的过程中，属地人员与中方人员之间的文化差异也是
导致属地化建设难以开展的一大因素。
属地人员难以融入到我们的企业文化当中，对于企业没有归属感。
在工作生活中，没有集体意识，甚至部分属地员工想方设
法为自己谋私利，给项目带来的信任危机，这也导致属地化建设推进缓慢。
3.3项目属地化管理未形成标准
在项目上对于属地人员的管理，任是“想一出，是一出”，未建立属地化管理
的标准，导致属地员工的利益得不到保障，与项目部的矛盾日益激化。
部分属地
员工通过当地劳动保障部门来维护自己的权益，项目疲于应付，极大的影响了企
业形象。
4.属地化管理进一步措施
4.1提升属地员工的综合能力
提高准入门槛是提升属地员工综合能力的第一要务。
在专业人员的招聘上，
严格执行招聘标准，可以分为校园招聘和社会人才招聘。
在人才培养上提出三点措施：1.将我司国内开展的“导师带徒“制度，应用于海外项目中，由经验丰富的中方人员，带教属地新员工。
2.积极开展项目属地员工
岗前培训，培训内容包括工程概况、场所及岗位要求、入场安全教育、制度宣贯等。
3.开展校企合作，共同培养专业人材。
我司在泰项目当前正开展校企合作，
由我司与亚洲理工大学共同培养试验专业人才，我司提供试验设备，由亚洲理工
大学提供教授与学生，在工程完工后，亚洲理工大学将折价收购试验设备。
4.2提升属地员工归属感
要提升属地员工归属感，企业应该承担更多的社会责任。
在遵守项目所在国
法律的基础上，要积极的参与到公益事业，绿色环保事业等更多的价值创造当中去。
同时在与属地员工共事的过程中，要以人文本，尊重不同的思想文化，齐心
协力为项目创造效益，提升属地员工的归属感，寻得长期发展知道，扎根海外市场。
4.3建立属地化管理标准
对于不同的国别市场，在项目前期策划阶段，深入研究当地的劳动法，人才
市场，建立合理的，适用于当地环境的薪酬制度及管理制度。
薪酬的发放，人员
的任免，社会保险的缴纳，奖惩等严格按照制度执行。
为培养属地员工在工作上积极向上的态度，可以将属地员工分为直接员工和
间接员工，直接员工由项目部直接管理，间接员工进入公司体系，由公司进行统
一管理，间接员工由直接员工中优秀人才晋升而来。
直接员工执行项目所在地薪
酬标准，间接员工同中方人员一样，执行公司相关薪酬标准。
5.结束语
属地化管理在日益激烈的国际工程市场的竞争中，将会越来越重要。
细节决
定成败，既然已经走出国门，就该完善细节。
我们必须从各个行业的属地化管理
经验当中，吸取精华，完善适用于建筑行业的属地化管理，寻求属地化管理标准化。
参考文献
[1]王瑜,张振环.海外工程项目人力资源本土化研究——以阿尔及利亚项目为例
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[2]刘小浪,刘善仕,王红丽.关系如何发挥组织理性——本土企业差异化人力资源管理构型的跨案例研究[J].南开管理评论,2016,19(02):124-136.。