连锁企业战略管理共37页
企业文化如何落地(PPT 37页)
（六）评比系统
1、营销评比：营销团队要做业绩排行，让财富目标成为团队奋斗的 方向，让财富英雄成为大家学习的榜样。 2、生产评比：生产工人技能赛。如装袋装箱评比，速度与质量并行。 3、办公室评比：职能部门之间针对部门卫生环境、节约资源方面的 评比。
（七）制度系统
建立即时奖惩制度
• 让员工处于执行的兴奋状态中，有即时的奖罚，就有活跃 的气氛与昂扬的斗志，这是一个文化导向，我们赞同什么， 反对什么。
做文化的工具：光荣榜
即时激励方式
精神激励
• 荣誉激励 • 样激励 • 感情激励 • 表扬激励 •…
具体方式
零成本激励方式 真诚地握手说：“感谢” 在其他员工面前赞扬一名员工 在公告板上张贴肯定的评论信
写感谢信 给全家写感谢信
…
物质激励
• 奖金 • 纪念品 •…
公司之最
营销的经验、方法和 典型案例
发生在员工中的优秀 事迹，包括销售方法 的创新、团队共同奋 斗等类型的故事
中高层优秀的工作总 结与经验，基层店长 有效的管理方法，领 导艺术
将第一次的首创，最 高水平，破记录等均 可记入公司之最
1.个人访谈法：找在公司工作年限长，或有 突出贡献，或有代表性的员工进行访谈 2.集中访谈法：找多位参与创业发展全过程 的员工，让他们每人讲三个故事，内容包括 对企业发展最重要的、最难忘的、感受最深 的事。同时让他们回答对企业贡献最大的人 是谁？这个人的最宝贵精神是什么？以及从 他们身上受上的最大启发。 3.个人提供法：以通知形式，告知全体员工 典藏系统收集内容，要求员工以文字或电话 形式向部门负责人提供相关信息。
企业文化如何落地
企业文化是什么？
• 土豆和薯条
“志” ——愿景——个人愿景和企业愿景相同； “道”——企业文化——个人的价值观和企业精神吻合。
战略管理能力
机会及威胁探索 战略形成 资源、竞争的分 析与评价
如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间， 以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者 维持互动的关系。
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战略代表重点的 选择 战略建立在相对 的竞争优势上， 也在于建立长期 的竞争优势
在许多要做的事项中，先决定那一件事才是 真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公 司的资源有限，必须针对当前的重点集中运 用。 企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势 在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期 的竞争优势。 功能性管理指产、销、人、研发、财等管理 领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的 战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮 演着这项指导功能性政策的角色，透过战略 的指导性功能的作用，使组织中的每一个部 门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一 致，发挥整合效果。
市场前景分析
趋势 分析
测试与质量控制
产业现状分析 竞争者状况分析
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主要外部环境影响
经济环境 经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业
政治、法律环境
企 业
技术环境 技术变革速度 产品生命周期 新技术
法律 法规
社会文化、自然环境
人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 12
五种力量分析模型
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集中—聚焦—深入
集中力量
击中要害
向深处发展
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（三）简单原则
• 优秀的企业都找到了简单的经营管 理模式 • 对企业 / 个人都适用的一个原则： 少就是多 • 科学哲学的原则：最优秀的理论是 假设最少的理论
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（四）重强原则
• 每个人，每个企业都不可避免的存 在弱点。不要过多关注自己的弱点， 尽量把自己的优势发挥出来。 • 军事学的原则：根据自己的优势选 择作战的地方。
504-华润绩效管理方案(37)页
人力资源管理部门的专业能力
企业中高层管理者，特别是中层经 理的管理能力
部门职能及岗位职责的清晰 公司高层领导的支持 配套的薪酬激励体系
公司已建立专门的人力资源部，人力资源管理专业力量可进一步加强。
中高层素质普遍较高，理解能力强，意识较好，计划考核已运行了一段时 间，对于计划的制定有一定经验积累，具有为直接下属制定相应绩效计划 的能力。
1133..进进行行IITT系系统统统统一一规规 划划，，实实现现运运作作效效率率提提升升
行动方案
12.1基于客户需求的产品系列 和标准研究（至少包括目标 客户、户型配比、规划、单 体户型/设计标准、产品配 置标准等）
12.2加强设计管理能力（设计 任务书模板、设计评审标准 完善）
12.3强化技术管理能力（至少 包括部品研究、战略/重大 采购技术标准研究等）
行动方案
10.1供方管理体系建立（供应 商分类、选择、评价标准优 化等）
10.2供方资源库建设（供应商 数据库；战略供应商发展等）
10.3采购策划（采购项目分类 标准等）
10.4规范及时的招标采购（评 标标准；标书标准化等）
10.5合同标准化管理
责任主体
成本管理部
成本管理部 成本管理部 成本管理部＆项目部 成本管理部
· 11 ·
第三步：行动方案及衡量指标——财务维度（1）
关键战略举措
11..提提高高资资产产周周转转效效率率，， 提提高高盈盈利利水水平平
行动方案
1.1提高业务收入 1.2提高项目经营开发能力 1.3合理控制资产负债率
责任主体
考核指标
1-A 净资产回报率（ROE） 1-B 投入资本回报率（ROIC） 1-C 营业额年增长率 1-D 净利润年增长率 1-E 综合毛利率
生产运作管理战略
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企业价值链示意图
支
企业基础管理
持
人力 资源 管理
性
活
技术 开 发
企 业
动
采
购
利
来 料 储
加 工 装
成 品 储
市 场 营
服 务
润
运 配 运销
基础性活动
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2 3 生产运作战略的选择
• 生产运作战略的选择： • 2 3 1生产运作的总体战略 • 2 3 2产品或服务的选择 开发和设计 • 2 3 3生产运作系统的设计
• 但是多品种小批量生产的效率难以提高;对大 众化的产品不应该采取这种策略 否则;遇到采用低 成本和大批量策略的企业;就无法去竞争
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4 高质量 质量问题日益重要 无论是采取低成本大批量策略还是
多品种小批量策略;都必须保证质量 在当今世界;低廉劣质 的产品是没有销路的
5 混合策略 将上述几种策略综合运用;实现多品种 低成本 高质量;
•
在四个目标之间存在冲突;如要提高供货速
度;则难以提高制造柔性;而低成本战略也往往
与高柔性 快速交货相矛盾 这样就产生了多目
标平衡问题
18
1基于成本的生产运作战略
•
降低成本 提高利润始终是企业生产运作管理追求的
目标
•
基于成本的生产运作战略;是企业为赢得竞争优势;以
降低成本为目标;通过发挥生产运作系统的规模经济优势;
7
2 1 企业战略管理概述
1 企业战略：
•
企业为求得生存和发展;在较长时期内对生
产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋
划 这种谋划包括企业的使命宗旨 目标 公司总体
战略 经营战略和职能战略
参考文献_企业战略管理（第2版）_[共2页]
![参考文献_企业战略管理（第2版）_[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/d8dc93f6dd36a32d7275813f.png)
参 考 文 献[1] Insinga R.C，Werle M J．2000．Ling Out sourcing to Business Strategy．Academy of ManagementExecutive,14（4）:55-70．[2] Quinn J.B，Hilmer F F．1994．Strategic Out sourcing．Sloan Management Review,（40）：43-55．[3] R avi Venkatesan,1992．Strategy Sourcing:to Make or Not to Make.Harvard Business Review,（6）：98-108.[4] R umelt Schendel，Teece．2002．Fundamental Issues in Strategy ．Harvard Business School Press.[5] Stephen P Robbins，Mary Coulter．2005．Management．8th．北京：清华大学出版社．[6] TeeceD J，Pisano G，Shuen A．1997．Dynamic Capabilities and Strategic Management．StrategicManagement Journal,18（7）:509-533．[7] 阿诺尔多·C·哈克斯，尼古拉斯·S·迈勒夫．2003．战略实践：如何系统制定企业战略．庞博，王德忠译．北京：机械工业出版社．[8] 彼得·德鲁克．2006．卓有成效的管理者．北京：机械工业出版社．[9] 蔡希贤．1998．现代企业战略管理．武汉：华中理工大学出版社．[10] 达维尼·理查德．1998．超优势竞争——新时代的动态竞争理论与应用．许梅芳译．台北：台湾运流出版事业股份有限公司．[11] 大前研一．1986．企业家的战略头脑．北京：生活·读书·新知三联书店．[12] 丁金辉．2008．星巴克的顾客服务创新策略．物流技术，（11）．[13] 丁宁．2012．企业战略管理．北京：北京交通大学出版社．[14] 多萝西·伦纳德·巴顿．2000．知识与创新．孟庆国，侯世昌译．北京：新华出版社．[15] 弗雷德·R·戴维．2006．战略管理．10版．李克宁译．北京:经济科学出版社．[16] 黄旭．2012．战略管理：思维与要径．2版．北京：机械工业出版社．[17] 加斯·塞隆纳，安德里·谢帕德，乔埃尔·波多尼．2004．战略管理．王迎军，汪建新译．北京：机械工业出版社．[18] 克莱顿·M·克里斯坦森，迈克尔·E·雷纳．2004．困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略．容冰译．北京：中信出版社．[19] 克雷格·弗莱舍，芭贝特·本苏桑．2004．战略与竞争分析——商业竞争分析的方法与技巧．王俊杰，沈峰，杨斌等译．北京：清华大学出版社．[20] 劳伦斯·G·赫雷比尼亚克．2006．有效的执行：成功领导战略实施与变革．范海滨译．北京：中国人民大学出版社．[21] 李春波．2011．企业战略管理．北京：清华大学出版社．[22] 李庆华．2009．战略管理．北京：中国人民大学出版社．[23] 李一夫．2002．企业文化与战略调整．现代企业教育，（4）：36－37.[24] 刘平．2015．企业战略管理——规划理论、流程、方法与实践．2版．北京：清华大学出版社．[25] 龙春香．2007．企业文化与战略，好比人之修身与生存——浅论企业文化与企业战略的关系．广西烟草，（10）．。
企业战略管理全集
战略管理
第24页
什么是战略？
●企业战略是企业以未来为主导，为 求得生存发展而做出的有关全局的 策划和谋略
以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势，适当地定位
是一种观念
战略管理 第25页
战略管理：面向未来
●80年代日本节能汽车战略预见性的成功
能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？
●未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓 住机会
●因此，领导人需要做三件事
预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向
●与领导者的命运挂钩
战略管理 第19页
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
● 中国企业为什么缺乏战略？ ● 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、 管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 ● 没有战略的中国企业靠什么赚钱？ ● 但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国 企业该怎么做？ ● 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的 ‚发财‛分为四个轮次。 ● 例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段
Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34 战略管理
战略与战略管理的 基本概念
战略管理
第23页
什么是战略？
●战略源于军事
孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，
不可不察也。
●在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略
●战略是为了达到战争的目的而对战斗的运 用。——克劳塞维茨 ●战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东
● 结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争
中小企业战略管理概述PPT课件( 37页)
图1-1 战略管理者的层级
公司 层管 理者
公司层管理者包括首席执行官（CEO）、其 他高级经理、董事会和公司层职员，这些人占 据了组织内决策的最高点。CEO是综合管理
业务 层管
者的核心 。
业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场 提供产品和服务。业务层的主管总经理，即业务层
战略实施
战略实施就是将战略转化为行动。 战略控制是将战略执行过程中实际取得的成果与预期的战略目标进行 比较，评价达标程度，分析其原因，及时采取有力措施纠正偏差，以 保证战略目标的实现。
战略评价和调整
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性 和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营 事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制 定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的 有效性。
（二）我国现有的中小企业界定标准
我国新的中小企业分类标准 主要呈现出以下特点：
行业范围大幅缩小 界定标准大量简化 认定标准的主体角色转变，行政色彩削减。
《中小企业标准暂行规定》 是我国现阶段所使用的中小企业界定标准：P6
第二节 企业战略管理
一、企业战略管理的概念、特点和作用
企业战略管理的内涵 企业战略管理的特点
质的指标 量的指标
企业的组织形式、融 资方式及所处行业地 位等
雇员人数、实收资本、 资产总值等
量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，所以大多 数国家都以量的标准进行划分。
常见的量的标准大致可分为以下三类：
第一类 以单一从业人数作为界定标准
量的 标准
第二类
用从业人数或者资本额或营业 额作为界定标准
第三类
同时采用从业人员和营业额作 为界定标准
战略管理徐飞版共352页
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
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第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
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第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
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第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/11/20
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
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第一章 战略管理概论
• 学习学派
• 把战略形成看作是一个应急的过程
• 权力学派
• 把战略形成看作是一个协商的过程
• 文化学派
• 把战略形成看作是一个集体思维的过程
• 环境学派
• 把战略形成看作是一个反应的过程
• 结构学派
• 把战略形成看作是一个转变的过程
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
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第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)